V congreso de administración pública



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PONENCIA


La Gestión del Capital Humano

en la actual Administración Pública

de Rosario.

1. Introducción
La implementación del Programa de Descentralización y Modernización de la Municipalidad de la ciudad de Rosario (PDMR) tiene origen en la creación de una Unidad Ejecutora en el ámbito de la Secretaría General.
A fines de 1996, el gobierno convoca a una Comisión de Delegados de Secretarías del Departamento Ejecutivo y a un Equipo técnico, constituido a partir de un Convenio de Cooperación Técnica firmado entre la Municipalidad y la Universidad Nacional de Rosario; específicamente entre la Secretaría General y la Facultad de Arquitectura, Planeamiento y Diseño; la Facultad de Ciencias Económicas y Estadística; y la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales.
Dicha Unidad detectó los siguientes problemas para la administración, gestión y gobernabilidad de Rosario: la ciudad estaba organizada en doce delimitaciones territoriales; los funcionarios responsables de cada delimitación tenían casi total desconocimiento de las restantes; existían calles, avenidas y nudos viales interrumpidos; había una gran cantidad de espacios públicos desaprovechados y, de las sucesivas crisis, surgieron numerosos sectores periféricos con un nivel de pobreza tendiente a agudizarse.
Las principales acciones que el gobierno llevó a cabo fueron:

  • la reorganización de la ciudad en seis zonas distritales, a saber: norte, oeste, sur, centro, noroeste y sudoeste; delimitadas por considerarlas áreas de gran influencia para la población;

  • la definición de Áreas de Servicios Urbanos (ASU), organismos descentralizados que prestan servicios de mantenimiento urbano de pequeña y mediana escala mediante un trabajo coordinado con las Secretarías de Gobierno, Obras Públicas y Sevicios Públicos;

  • la construcción y/o recuperación de edificios para su funcionamiento;

  • la continuación de la apertura de calles y avenidas, asegurando la consolidación de nudos viales;

  • la construcción de nuevas viviendas en otros espacios, en caso de ocupación ilegal de lugares considerados estratégicos;

  • la integración de centros comunitarios -que ya estaban funcionando en la zona-, a los edificios de las ASU;

  • la recuperación de espacios públicos mediante remodelación; equipamiento recreativo y mantenimiento;

  • la localización de los futuros Centros Municipales de Distrito (CMD), según una reestructuración general de la ciudad que debía ser capaz de mantener la relación entre ellos mediante una avenida que atravesaría la ciudad de norte a sur ó Nuevo Eje Metropolitano;

  • la edificación y recuperación de edificios para los CMDs y

  • la selección, redistribución, recategorización y capacitación para funcionarios y agentes municipales.

En el año 1994, en el marco de un acuerdo suscrito entre las cancillerías argentinas y francesas, el Centro Nacional de Función Pública Territorial de Francia (CNFPT) y el Instituto Federal de Asuntos Municipales del Ministerio del Interior de Argentina (IFAM) se puso en marcha el Programa Internacional de Capacitación para Funcionarios Públicos durante dos años consecutivos, para formarnos en el método de Ingeniería en Capacitación, previa selección entre 40 profesionales de diferentes disciplinas convocados, de los cuales quedamos cuatro funcionarios de carrera1.

f

Participaron de él los municipios de Rosario, Rafaela y Posadas y Villa Gobernador Gálvez.


Entre los objetivos generales, el Programa se propuso:

  • sensibilizar a las atoridades electas sobre nuevos modelos de gestión municipal.

  • crear nuevas competencias en el personal municipal de cara a las nuevas realidades socioeconómicas e institucionales que planteaba el proceso de globalización de la economía y

  • contribuír a su fortalecimiento institucional del municipio a través del desarrollo del potencial de sus recursos humanos.

Con esta intención, se realizaron seminarios de sensibilización2 para autoridades y seminarios-taller de capacitación3 para funcionarios, cuyos propósitos fueron iniciarnos en la conceptualización y utilización de técnicas propios del método.


En diciembre del mismo año, el Departamento Ejecutivo Municipal, nos designa como Equipo de Responsables de Capacitación para el Personal de la Municipalidad, definiendo que la primer intervención sería en la Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles de la Municipalidad de Rosario.
El método de Ingeniería en Capacitación, fue transmitido a los agentes que operaban en cada uno de los niveles de gestión organizacional de esa Dirección.
En el año 1996 se inicia la implementación del primer Centro Municipal de Distrito que, dentro del Programa de Descentralización y Modernización del municipio, comprendió una reorganización administrativa tendiente a concretar un acercamiento entre Estado y ciudadano. En este sentido, comienza un proceso innovador de convocatoria, selección, refuncionalización y capacitación del personal.
Inaugurados en el año 1997 el CMD Norte y en el 2000 el CMD Oeste, se realizaron tareas de selección de personal, refuncionalización y desarrollo de competencias de los equipos de trabajo.
Durante este último año, se creó el Area de RRHH para el Programa de Descentralización y Modernización de la Ciudad de Rosario desde el cual, se implementa en el año 2001 el dispositivo de capacitación para el CMD Sur, cuya coordinadora fue la Lic. Nidia Garber.
En el año 2002, se llevaron adelante múltiples acciones para actualizar conocimientos; motivar al personal e integrar los equipos de trabajo para todos los CMDs.
Por la tarea hasta aquí desarrollada, comienzan a convocarnos desde distintas Secretarías para intervenir en procesos de cambios organizacionales. Tal ha sido el caso de la creación de la Oficina de Atención al Vecino en el edificio de la Aduana y la elaboración e implementación del Programa de Formación para la Dirección General de Obras particulares.
A partir del desarrollo de todas estas experiencias, en la Municipalidad, surge la necesidad de crear un ámbito específico que centralice políticas y prácticas de gestión de capital humano para la administración de todo el municipio.
Con este propósito, en el año 2004, se crea el Programa de la Función Pública Municipal (PFPM), desde el cual se desarrollaron acciones de capacitación para el Personal de la Dirección de Relaciones Públicas y Protocolo y el Personal de Enlace, afectados al III Congreso Internacional de la Lengua Española.
Asimismo, se diseñó e implementó el Proyecto de asistencia técnica entre el Instituto de Altos Estudios para América Latina de la Universidad de París III y la Municipalidad de Rosario y se continuó con la capacitación de los mandos superiores, medios y operativos de los CMDs Centro y Noroeste.
Hasta el año 2007, el PFPM operó como instrumento de gestión para profesionalizar y revalorizar la función pública de la Municipalidad de Rosario. Se presentó como una unidad de organización de excelencia con competencia en gestión, desarrollo y capacitación de capital humano municipal; asesoría y consultoría interna para todas las áreas del municipio.
El staff4 se compuso por especialistas provenientes de diferentes campos del conocimiento: psicología, comunicación social, ciencias políticas, trabajo social, artes y marketing. El interés común se centró en perfeccionar la eficiencia y eficacia de la gestión municipal operando sobre los procesos internos que ya habían comenzado a gestarse durante la ejecución del Programa de Descentralización y Modernización del Municipio; y desarrollar competencias reflexivas y técnicas del personal.
El programa sostuvo una política integral que articuló seis ejes temáticos. Cada uno de ellos, vertebró una serie de proyectos, a saber:
1. Eje Fortalecimiento y evolución organizacional:

  • Proyecto de desarrollo organizacional: consultorías internas; diseño organizacional; descripción y análisis de puestos de trabajo.


2. Eje Gestión de personal:

  • Proyecto de reclutamiento y selección: selección interna de personal, concursos y régimen de pasantías educativas.


3. Eje Desarrollo de carrera:

  • Proyecto de motivación y compensación: reconocimiento de los 25 años de servicios; premio en excelencia institucional y servicio de orientación laboral.

  • Proyecto de planeamiento de carrea: comisión ad-hoc de recategorización y adicionales.


4. Eje Capacitación del capital humano:

  • Proyecto de Formación general y específica: formación de niveles directivos, formación de mandos medios y formación de personal operativo y Formación Permanente de los CMD.

  • Proyecto de Capacitadores Internos: cuerpo de capacitadores internos.


5. Eje Comunicación organizacional:

  • Proyecto de Comunicación: Weblog municipal; Sitio del PFPM; Comité de Seguridad Informática; Sistema de Información de Personal.

En síntesis, la intervención del staff del PFPM, se propuso realizar una reingeniería de la administración pública en pos de la transformación de un orden funcional por el de una organización en red de equipos orientados hacia procesos, potenciando fundamentalmente las capacidades intelectuales y técnicas de sus agentes.



2. Contexto conceptual
En este sentido, la capacitación de capital humano de la Municipalidad de Rosario comprendió un conjunto de dispositivos de formación cuya ejecución se sostuvo, desde el año 1996 hasta la actualidad.
Entendimos que un dispositivo emerge de una red de capacitación, destinada a producir cambios en la contribución que los agentes hacen a las organizaciones, de modo que ésta resulte operativa en relación a las metas que se persiguen.
Todo dispositivo de capacitación implementado hasta aquí para el personal de la Municipalidad, compuso un entramado, en tanto partió de concebir que en el proceso dinámico de las organizaciones, emergen una multiplicidad de aspectos que deben ser atendidos en pos de reorientar las prácticas profesionales.
Por su parte, entendimos a la formación permanente como un enfoque pedagógico que prioriza el desarrollo de la capacidad crítica del agente sobre la relación entre los propósitos individuales, las expectativas organizacionales y los procesos dinámicos que se llevan a cabo para alcanzarlos.
Partiendo de esta premisa, la capacitación siempre estuvo destinada no sólo a potenciar las destrezas técnicas sino también -y fundamentalmente- a desarrollar habilidades reflexivas, ya que el capital intelectual fue considerado como el principal recurso productivo de la organización.
Relacionado a esto, también entendimos que el conocimiento se expresa en la toma de decisiones en función de la resignificación continua de las prácticas profesionales y laborales; por consiguiente, es un proceso dinámico y de movimiento espiralado en tanto opera en la relación práctica-reflexión-práctica.
Finalmente, concebimos a la creatividad como la capacidad de generar transgresiones en lo establecido, crear herramientas para exceder sus marcos y superarlo. Su desarrollo se potencia dentro de un ambiente promotor de calidad de vida en el trabajo, aspecto que contempla relación permanente con lo diferente y sucesivas instancias de cambio.
Por lo antedicho, la gestión del capital humano municipal intervino administrando “con” las personas y no “a” las personas, ya que comprendíamos que los agentes tienen capacidad de tomar decisiones, emprender acciones e innovar dentro de la organización. Cada una de estas habilidades, las llevan a cabo desde el rol que ocupan en el entramado de las relaciones, que si bien está determinado por la propia historia y la personalidad, también se encuentra sujeto a permanentes transformaciones.
Desde estas concepciones, entendimos a la gestión del talento humano como el conjunto de políticas y prácticas necesarias que una organización aplica para facilitar el alcance de objetivos individuales y organizacionales. En este sentido, constituyó un área contingente puesto que atendió una multiplicidad de variables tales como las expectativas y modos de interacción entre los agentes, los propósitos, la estructura, la cultura y la comunicación organizacionales, el contexto ambiental y la tecnología utilizada.
Desde este área, concebimos que de la interacción de estas dimensiones, surge el emergente sistémico o efecto sinérgico organizacional; propiedades que permiten a la organización establecer relaciones con el contexto, asegurando su continuidad en el tiempo.
Es la dinámica de los vínculos internos y externos y su mutua relación lo que afirma la vigencia de la organización; por lo cual, si uno de estos puntos de la red se debilitaba, esas cualidades permanecerían en mero estado potencial, haciéndole perder su “razón de ser”.
Entonces, la posibilidad de emergencia de las propiedades dependía, principalmente, de nuestra capacidad de integrar fuertemente todos sus elementos mediante canales asociativos internos y externos o alianzas organizacionales, donde la comunicación tenía un papel preponderante.
Consideramos a las alianzas organizacionales como tácticas que, dentro de una visión estratégica global, permiten alcanzar los propósitos; avanzar hacia nuevas instancias y ampliar las fronteras de la organización.
Oponiéndonos a concebirlas como “recursos”, las personas que “hacían” la organización fueron consideradas socios y, en tanto tales, todas indispensables para llevar adelante el proceso productivo de servicios que las conduciría hacia las metas deseadas.
Funcionarios, agentes, ciudadanos y otras organizaciones del ámbito público y privado que operan tanto a nivel provincial, nacional e internacional; invierten esfuerzo, compromiso, dedicación responsable y riesgos, con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones; esto es, crecimiento profesional, desarrollo de carrera, salarios acordes a su contribución, incentivos, servicios y un mejor modelo de ciudad.
Creíamos también que, para cada uno de ellos, su inversión sería justificada si el retorno no sólo era gratificante, sino también sostenido en el tiempo; lo cual generaría el mantenimiento o aumento de esa apuesta.
Concebir a la administración pública de la Municipalidad de Rosario desde esta perspectiva, implicó visualizar que entre sus agentes existe una relación simétrica, más allá de cuál sea su principal aporte a la organización. La mirada estuvo puesta en las metas, los procesos y resultados de un trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios.
Para finalizar y en función de lo expuesto hasta aquí, nuestro aporte fue gestionar la construcción colectiva de un marco conceptual-referencial, por y a partir de una práctica sostenida hace más de diez años.

3. Descripción de experiencias significativas
Al ponerse en marcha el Programa de Descentralización y Modernización de la ciudad de Rosario, la gestión necesitó personal capacitado, creativo y con iniciativa en el diseño de instrumentos alternativos a los tradicionales que permitieran transformar profundamente la organización municipal y, por ende, ofrecer un servicio de calidad al ciudadano.
Era necesario, entonces, situar la formación permanente como eje transversal de las iniciativas de gobierno.

La intención de los dispositivos de capacitación para los Centros Municipales de Distrito fue dotar de herramientas conceptuales y técnicas a los mandos superiores y medios y operativos, a fin de que ellos mismos pudieran implicarse en el cambio organizacional.


Entre los objetivos generales, se destacaron:

  • desarrollar habilidades de gestión en cuadros de administración superior y media;

  • considerar la trayectoria de los agentes dentro de la organización;

  • incentivar el desarrollo de la carrera administrativa;

  • optimizar la calidad de atención y el servicio al ciudadano y

  • evaluar el desempeño individual de equipo y organizacional.

El método que se consideró pertinente a tales efectos fue la Ingeniería en Capacitación, diseñado en el campo de la Administración de RRHH para potenciar el desarrollo de capacidades intelectuales y técnicas de agentes en situaciones profesionales y laborales específicas; y producir el ajuste contribución-meta, perfeccionando las prácticas y optimizando las dinámicas organizacionales.


Entendimos que la pertinencia entre tarea-propósito, estaría dada por la capacidad de identificar aquellos aspectos de las prácticas que dificultaban el alcance de los objetivos; reducirlos y desarrollar otros que se presentaban como indispensables para su cumplimiento.
El ajuste contribución-meta supone que cada organización pueda, en forma autónoma, realizar un diagnóstico de situación que identifique problemas a resolver y transformaciones a realizar; y diseñar un plan de acción que comprenda objetivos, contenidos; compromisos a asumir; y criterios de evaluación.
Durante la etapa de su implementación, se hizo indispensable que cada organización revisara el modo en que cada uno de estos componentes respondía a sus necesidades, ya que el documento opera sólo como instrumento abierto y flexible que orienta la acción.
Las experiencias que nos interesa destacar son las realizadas en:

  • la Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles, por ser la primer área de intervención;

  • los CMDs; por ser una de las prácticas más complejas, secuenciales y continuas y pertenecer a uno de los Programas más emblemáticos de la actual gestión;

Se hace, a continuación, una breve descripción de las mismas.

3.1. Dirección de Gravámenes sobre Inmuebles
La Secretaría General de la Municipalidad de Rosario -en coordinación con la Secretaría de Hacienda y Economía- dispuso que la primer experiencia de capacitación se llevara a cabo en la Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles. Acorde al tema desarrollados por el Programa Internacional de Capacitación para Funcionarios Públicos, el eje central fue “Atención al público y Calidad de Servicios”.
Designado el Equipo de Responsables de Capacitación del personal municipal, comenzamos a desarrollar nuestra tarea en enero de 1995.
Como primer paso, hicimos un diagnóstico de situación sobre la gestión que se estaba llevando a cabo en la Dirección; etapa que se extendió hasta marzo del mismo año.

A lo largo de este período, elaboramos tres documentos.

El primero de ellos contuvo:


  • la contribución de la capacitación para la superación de los problemas detectados.

  • la selección de los cargos a investigar

  • la confrontación de resultados de la investigación con los objetivos de evolución.

La información recolectada hasta aquí permitió identificar la necesidad de capacitación en el Departamento de Despacho para, luego, extender la operatoria a los Departamentos restantes.


En función de ello, se construyó un segundo documento que contaba con:

  • el análisis y descripción de los perfiles profesionales

  • el establecimiento de una primer lista de objetivos operacionales en orden de prioridades y

  • la construcción de un dispositivo de capacitación adecuado a la realidad investigada.

Todo el material hasta aquí confeccionado, se sometió a una doble revisión: con equipos capacitadores pares de los municipios de Rafaela y Posadas; y con una experta francesa especialista en el método de Ingeniería en Capacitación, a cargo de la Dirección Técnica de funcionarios-capacitadores5.


Estas observaciones se concretizaron en un tercer documento, cuyo contenido fue:

  • la formulación de la totalidad de los objetivos y

  • la composición de un dispositivo de capacitación, definiendo así los términos de referencia para implementarlo.

Este último, se envió al Departamento Ejecutivo Municipal. Aprobado por la Secretaría General y la Secretaría de Hacienda y Economía de la Municipalidad de Rosario, se pone en marcha el 13 de mayo de 1995.


Es necesario destacar que todos los documentos fueron revisados y evaluados por el Centro Nacional de la Función Pública Territorial en París y aprobados por la Dirección técnica del Proyecto. La Ing. Lauree Savary señaló la trascendencia internacional del Programa, los valores advertidos en la implementación del Proyecto encarado desde el municipio de Rosario, expresando que el mismo constituía un modelo para la Cooperación francesa.
La etapa de implementación buscó lograr que la formación fuera resultado de una máxima proximidad entre conocimientos y realidad profesional.
El objetivo general fue entrenar al personal implicado en el manejo de procedimientos administrativos, normas tributarias y relaciones humanas para ofrecer al contribuyente una mejor calidad de servicio.
Los objetivos específicos se centraron en que los operarios desarrollaran habilidades relacionadas con:

  • la identificación con la finalidad de la institución;

  • el manejo de conflictos internos y externos;

  • el encuadre de cuentas en el catastro municipal;

  • la liquidación sin error de valores tributarios;

  • el manejo de terminales informáticas y

  • la aplicación de normas vigentes a los casos cotidianos;

De estos se desprendieron los contenidos de la capacitación, a saber:



  • Gestión de capital humano;

  • Líneas de comunicación;

  • Elaboración de planes, programas y proyectos;

  • Coordinación en el catastro municipal;

  • Trámites de expedientes;

  • Técnicas tributarias y

  • Manejo de terminales informáticas.

El abordaje de los contenidos comprendió de mayo a agosto y la evaluación final se realizó durante el mes de septiembre y en situación de desempeño.


Los destinatarios fueron el Director, Subdirector, cinco Jefes de departamento y catorce empleados asignados por el Departamento de Despacho.
En términos generales, los capacitadores fueron funcionarios municipales pertenecientes a la planta permanente y con alta capacitación técnica6.
Para finalizar, el dispositivo de capacitación fue diseñado en torno a un principio rector: que la formación estuviera al servicio de un proyecto de acción evaluable mediante criterios medibles; por lo cual, los principios pedagógicos fueron la alternancia de contenidos de aprendizaje dentro de una misma actividad laboral y la complementariedad entre contenidos teóricos - capacidades técnicas; distintas poblaciones de agentes - diferentes niveles de formación.
Bajo el método de la Ingeniería en Capacitación, capacitar es producir competencias en situación laboral, que se ajusten a los propósitos individuales y organizacionales. En este sentido, el dispositivo obtuvo resultados sumamente positivos, poniendo en evidencia que la experiencia podría replicarse en el marco del Programa de Descentralización y Modernización de la ciudad.

3.2. Centros Municipales de Distrito (CMD)7


Rosario cuenta con seis Centros Municipales de Distrito (CMDs), los cuales son parte de una compleja estrategia de desarrollo urbano, a partir de la modernización de la estructura urbana y pública de la ciudad.
Los equipos de trabajo de los CMD se conformaron con agentes provenientes de las distintas Secretarías municipales, quienes participaron de convocatorias e instancias de selección, motivados ante el desafío del nuevo modelo de gestión.
En 1996, dentro del Programa de Descentralización y Modernización, comienzan a diseñarse gradualmente los Programas de Formación Integral para el Personal cuya finalidad fue ubicar a la capacitación como proceso educativo tendiente al cambio organizacional mediante la construcción paulatina de una cultura de la calidad.
Los objetivos buscaron:

  • mejorar el desempeño del personal, favoreciendo la profesionalización de la carrera administrativa mediante la capacitación sistemática.

  • promover la excelencia en las competencias laborales, propiciando el conocimiento de las demandas propias de un distrito;

La selección y capacitación del personal de los CMDs, forman parte de un proceso continuo que lleva más de 10 años de vigencia.




  • 1997, CMD Norte “Villa Hortensia”

  • 2000, CMD Oeste “Felipe Moré”

  • 2001, CMD Sur “Rosa Ziperovich”

  • 2005, CMD Centro “Antonio Berni”

  • 2007, el CMD Noroeste “Olga y Leticia Cossettini”

En términos generales, los contenidos de capacitación abordaron temáticas de atención de excelencia, liderazgo, equipos de trabajo productivos; comunicación, entre otros. Se organizaron en diversos módulos pedagógicos, de acuerdo a niveles jerárquicos, perfil técnico informático, entrenamiento in situ y evaluación continua.


Dentro del procedimiento de capacitación, todos comprendieron la siguiente serie de pasos:

  1. el relevamiento de necesidades de capacitación

  2. el diseño del dispositivo

  3. la implementación

  4. la evaluación.

La capacitación siempre se realizó en horario de trabajo como derecho de los empleados a la actualización profesional y a la evolución de carrera.


Nuestra prioridad fue brindarles una formación de excelencia, con capacitadores internos y externos con un alto nivel de especialización, dentro de un ámbito pedagógico adecuado a las nuevas exigencias.
Durante la implementación del programa, el staff siempre estuvo presente en cada uno de los aspectos organizativos; de desarrollo; administrativos; de apoyo técnico y logístico.


  • Experiencia CMD Norte “Villa Hortensia” y CMD Oeste “Felipe Moré”

El personal seleccionado contó con las primeras aplicaciones del Programa de Formación Integral para CMD.


Los objetivos fueron compartidos, a saber:

  • potenciar y promover competencias necesarias y adecuadas para cada puesto;

  • lograr mayor autonomía en el desempeño de tareas, roles y funciones;

  • gerenciar conflictos ofreciendo estrategias de resolución;

  • lograr mayores niveles de compromiso, responsabilidad e identificación con los objetivos institucionales;

  • establecer los principales objetivos de la organización, desarrollando los programas y proyectos para alcanzarlos;

  • otorgar conocimiento y creciente control de calidad sobre los procesos de producción del organismo y;

  • brindar instrumentos jurídicos para una gestión administrativa eficiente

De ellos, se derivaron los contenidos agrupados en los siguientes módulos:



  • Desarrollo personal y profesional (valores, actitudes, satisfacción en el puesto);

  • Liderazgo como factor de crecimiento y desarrollo organizacional;

  • Gestión de conflictos;

  • Dinámica de grupos. Reuniones productivas y equipos de trabajo;

  • Diseño de Planes, Programas y Proyectos;

  • Atención al público, calidad de servicio y cortesía telefónica y;

  • Recursos administrativos. Trámite de expedientes;

Finalmente, estos módulos permitieron el diseño de los talleres.


Para cada CMD se definió:

  • la duración total de ejecución del Programa de Formación Integral;

  • la cantidad y calificación de la población afectada;

  • los capacitadores responsables;

  • las estrategias metodológicas de capacitación y evaluación;

  • las fechas, horarios y carga horaria de cada taller y

  • los costos de ejecución.

La evaluación es considerada un proceso que permite obtener información acerca de determinadas variables a fin reorientar las prácticas en caso de ser necesario.


En cada una de estas experiencias, se realizaron evaluaciones reactivas que, luego, se integraron a una evaluación final del proceso.
Al finalizar la capacitación, se procedió a la instancia de evaluación. Algunos de los elementos sometidos a valoración fueron:

  • la utilidad y aplicabilidad a la situación laboral de los contenidos

  • la claridad en la comunicación, capacidad de transmisión, el modo en que se organizó el tiempo dentro de los talleres y calidad y variedad tanto del material didáctico, como de elementos empleados por el capacitador;

  • las condiciones generales del lugar de realización; la calidad de refrigerio y de los equipos utilizados de los servicios de apoyo;

  • resultados obtenidos, expectativas en relación a los mismos y sugerencias.

En este último, se evaluaron entre otras variables la transmisión de conocimientos y habilidades de acuerdo a los contenidos; intensificación del desarrollo del potencial humano y la tranferencia de lo aprendido al desempeño laboral.


En síntesis, la capacitación fue considerada exitosa en cuanto fue coherente, sincronizada y de calidad, tuvo un amplio respaldo del poder político, fuerte nivel de compromiso de mandos superiores, medios y operativos y un alto grado de adhesión puesto de manifiesto por todo el personal involucrado.



  • Experiencia CMD Sur “Rosa Ziperovich”

A cuatro años de inaugurado el primer Centro de Distrito y a dos años del segundo, contamos con recursos muy valiosos como referentes que no existían al comienzo de este proceso. La estructura organizacional, la planta actual e ideal del personal, las encuestas de satisfacción del usuario, las pasantías por oficina y el proceso de inducción fueron elementos que agregaron valor a nuestra percepción sobre los procesos organizacionales.


En función de la información que se obtuvo de las evaluaciones realizadas en los CMD Norte y Oeste, se produjeron innovaciones.
El proceso de selección de personal constaba de los siguientes pasos: la convocatoria, evaluación de antecedentes, cumplimentación de cuestionarios y entrevista. En esta oportunidad, se integra la participación de la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional de Rosario (UNR) a partir de un convenio de Cooperación con la Municipalidad.
Su intervención residió en el diseño de encuestas focalizadas en competencias; test de coeficiente intelectual y personalidad; cada una de ellas, herramientas psicotécnicas de gran utilidad para el relevamiento de los perfiles de Atención al vecino, Jefe y Coordinador Administrativo de Distrito.
Dicha participación, enriqueció la mirada, en tanto dio una visión aún más integral de la capacidad intelectual; madurez emocional y expectativas de desarrollo de estos agentes en función de su trayectoria laboral.
Asimismo, se reasignaron capacitadores internos y externos y se produjeron ajustes en los objetivos, contenidos, estrategias metodológicas de capacitación, duración total de los talleres, carga horaria de cada uno y estrategias metodológicas de evaluación.
Respecto a estas últimas, se incorporaron criterios e instrumentos que permitieron identificar fortalezas y nuevos desafíos vinculados a la atención al ciudadano, a la dinámica interna del grupo de trabajo e imagen institucional, al perfil profesional del personal y a la relación interinstitucional.


  • Experiencia CMD Centro “Antonio Berni”

Diseñado en el año 2005, el Programa de Formación Integral para el CMD Centro capitalizó las experiencias desarrolladas en los CMD Norte, Oeste y Sur.


Si bien mantuvo como finalidad la optimización de competencias profesionales del personal de cada uno de los niveles de la administración para cubrir de este modo puestos de servicio en el nuevo CMD, introdujo modificaciones.
La capacitación se organizó por niveles pedagógicos y módulos, de acuerdo a los estamentos jerárquicos; perfil técnico informático y entrenamiento in situ.
Las temáticas fueron definidas en función de la aplicabilidad al puesto de trabajo; la disponibilidad de capital humano y recursos tecnológicos y el nivel de criticidad de las demandas en el nuevo CMD.
El nivel pedagógico de Formación General comprendió los Módulos Managerial y operativo. Los destinatarios del primero fueron todos los niveles de conducción del CMD (Director, Coordinador y jefes). El objetivo específico fue la optimización de habilidades gerenciales. El destinatario del segundo, fue el personal de ejecución (administrativos, técnicos, profesionales y de servicios) del CMD. Los objetivos específicos fueron promover un cambio actitudinal y reforzar competencias profesionales.
El nivel pedagógico de Formación Técnica comprendió el Módulo de informática, destinado a todo el personal del CMD Centro. Los objetivos específicos buscaron el desarrollo de competencias informáticas y la construcción de conocimientos sobre sistemas a utilizarse en los puestos de trabajo
El nivel pedagógico de Formación Especializada comprendió el Módulo por Oficina, también dirigido a todo el personal. El objetivo específico implicó la construcción de una visión global de los procesos de trabajo y las demandas que atiende un distrito.
El Nivel pedagógico de Formación Vivencial comprendió el Módulo de Pasantía, cuyo destinatario fue también la totalidad del personal en el puesto de trabajo. El objetivo específico fue la interacción con el equipo y los usuarios, aplicando todas las herramientas y conocimientos adquiridos durante el programa de formación.
En resúmen, el programa de capacitación fue direccionado a un total de 150 agentes seleccionados de las Direcciones Generales de la Secretaría de Gobierno; Secretaría de Hacienda y Economía y Secretaría General.
Al destinarse a un contexto heterogéneo, la duración de los módulos debió ajustarse a la dispersión geográfica del lugar de trabajo de los agentes; la disponibilidad limitada de horas para el cursado de actividades formativas y la falta de nivelación de conocimientos con que los agentes iniciaban el proceso.
La evaluación fue procesual, en tanto se realizó una valoración intermedia además de la final. El objetivo fue revelar y medir cuantitativa y cualitativamente los cursos contemplados en cada módulo de formación. Como instrumentos de recolección de información, se utilizaron cuestionarios que arrojaron indicadores sobre la puesta en marcha del proceso.
La información obtenida se entrecruzó con la derivada de la evaluación final la que incluyó entre sus criterios aspectos de la capacitación recibida en el módulo de informática, teniendo en cuenta que los cursos habían sido dictados en laboratorios de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y Universidad Nacional de Rosario (UNR) por docentes de ambas instituciones.
También cabe señalar, que el desarrollo del Módulo por Oficina exigió el traslado del personal a las oficinas respectivas en el distrito, así como el módulo de pasantías, implicó que los agentes se dividieran en grupos para trasladarse a los demás CMD y pudieran así observar y practicar el funcionamiento del sector respectivo.
Por consiguiente, entendemos que los años de experiencia no se comprimen en la solvencia de aplicación de técnicas de capacitación, sin traducirse –necesariamente- en una práctica que produce conocimientos sobre la gestión de capital humano a partir de una actividad reflexiva que la acompaña. De esto se trata la investigación-acción.



  • Experiencia CMD Noroeste

Retomando la historia, a fines de 1995 se conformaba -todavía fuera de la Secretaría de General- el primer equipo de trabajo que apostaba a la descentralización.


Seleccionando una planta “real”, imaginó una planta “deseada” y trazó la línea estratégica de capacitación para llegar a una planta “posible”.
A diez años del decreto que dio origen al Programa de Descentralización y Modernización del Municipio y también a casi diez años de la primer experiencia de capacitación llevada a cabo en el CMD Norte “Villa Hortensia”, comenzó a desarrollarse el Programa de Formación Integral del CMD Noroeste “Olga y Leticia Cossettini”.
Hasta el momento, no sin resistencias propias al cambio, todos habían colaborado.
Es de destacar que cada vez que se abrieron las convocatorias al personal municipal, para redistribuirse en los distintos CMDs, las diversas reparticiones municipales -en mayor o menor medida- cedieron a muchos de sus mejores empleados para integrarse a cada una de las oficinas.
Para lograrlo, fue necesario el establecimiento de alianzas organizacionales ya que para que los CMD brindaran servicio de calidad, no debían cubrir sólo aspectos administrativos sino también otras prestaciones.
También se señala el diseño y ejecución de otras múltiples tácticas intermedias, para que cada CMD pasara de ser un simple efector de servicios a una referencia más cercana y creando un servicio de pertenencia en los vecinos. La respuesta ágil a sus necesidades operó al nivel de las representaciones sociales, poniendo en tensión la idea de lo público como ineficiente e ineficaz, imaginario instalado por las políticas neoliberales a nivel nacional.
Específicamente, el Programa de Formación Integral del CMD Noroeste, tuvo como principal propósito adaptar a los cuadros superior, medios y operativos de la administración a las nuevas tecnologías y a las, siempre crecientes, demandas de la ciudadanía, generando competencias.
El personal del Programa de la Función Pública Municipal estuvo encargado de seleccionar los agentes, capacitarlos con rigurosidad técnica y brindarles formación permanente, respaldo y contención.
Los contenidos de la capacitación se organizaron por módulos, dictados en distintas comisiones.
Haciendo una breve descripción, el Módulo de Presentación Institucional tuvo como objetivo específico introducir a los participantes en el proceso de la descentralización y modernización como un modelo de gestión innovador, tendiente a brindar los servicios públicos con un concepto de calidad, excelencia y aproximación al ciudadano.
El Módulo de Formación General buscó desarrollar conocimientos específicos, aptitudes y habilidades administrativas con el fin de generar un clima organizacional favorable y propiciar la interacción humana en los equipos de trabajo.
El Módulo de Formación Informática tuvo como objetivo específico proporcionar herramientas para la operación de los nuevos sistemas implementados en el municipio, familiarizando a los agentes con los entornos de reciente aplicación en los puestos de trabajo de los CMDs.
El Módulo de Formación Gerencial tendió al desarrollo de habilidades gerenciales, de supervisión y de liderazgo de equipos de trabajo.
El Módulo de Formación Operativa propició en los participantes un cambio actitudinal, fortalecimiento de sus competencias personales e integración al grupo.
El Módulo de Evaluación Final generó un espacio de reflexión colectiva sobre la adquisición de conocimientos, habilidades y aptitudes, sinergia de los equipos de trabajo y el grado de participación.
Los criterios de evaluación fueron:

  • Claridad de contenidos por curso

  • Aplicabilidad de contenidos por curso

  • Material pedagógico

  • Organización del programa de capacitación

  • Integración al grupo

  • Posibilidad de participación durante el dictado de cursos

  • Evaluación de capacitación en la UTN

  • Evaluación de la capacitación en Cs. Económicas

  • Utilidad, tiempo y organización de la Pasantía

  • Evolución durante el desarrollo del Programa de Capacitación en integración grupal, conocimientos, participación individual y expectativas respecto de trabajo

  • Organización del Programa de Formación Integral

  • Contribución del Programa a la comprensión de la política de descentralización

  • Temas que deberían reforzarse

En términos generales, el dispositivo se destinó a 65 personas comprendió 42 días hábiles y 252 horas cátedra, de las cuales 83 fueron presenciales y 163 de pasantías; la capacitación se realizó en un lugar central, de fácil acceso y con equipamiento tecnológico necesario; y las entidades que participaron en el Programa fueron:



  • Facultad de Ciencias Económicas y Estadísticas y la Facultad de Ingeniería Agrimensura y Ciencias Exactas – Universidad Nacional de Rosario (UNR)

  • Universidad Tecnológica Nacional (UTN)

  • Escuela Superior de Administración Municipal

  • Areas Centrales y CMDs

Para cerrar el presente trabajo y descriptos los rasgos más importantes que hacen a las particularidades de estas experiencias de capacitación, es necesario visualizar que la formación permanente fue concebida como eje transversal de una política integral de gobierno más compleja.




1 Conformado por la Lic. Nidia Garber; la Prof. Silvia Tani, la Dra. Stella Ciarello y el Dr. Miguel Carrillo Bascary.

2 Dictados por Francoise Paour (Vicepresidente de la Asociación de Alcaldes de Francia) , Dominique Seguin (Director del Centro Nacional de la Función Pública Territorial, Región de Midi-Pyrenees) y Jaques Muscat (Secretario General del Centro de Formación de Alcaldes locales – CEMEL).

3 Dictado por la Ing. Lauree Savary

4 Conformado por: Directora Nidia Garber, Coordinadora Stella Ciarello, Diego Bollero, Jean Escobar; Adrián Florenza; Victoria Galmes; Patricia Morín; Alicia Pietrella; María del Huerto Pini; Gerardo Rodríguez; Laura Viloso; Nelly Veglio y Silvia Waiserman.

5 Ing. Lauree Savary.


6 A saber, Lic. Nidia Garber, Dra. Stella Ciarello, Dr. Miguel Carrillo Bascary, Prof. Silvia Tani, Dra. Stella Maris Marchetti; Dra. Agueda Orsaria; Dr. Norberto Martínez Delfa; Lic. Raúl Linares; Ing. Raúl Alvarez y Marcela Giannassi.

7 Para su mejor conceptualización, consúltese Plan Estratégico Rosario Metropolitana 1998. Línea estratégica II, Programa III, Proyecto de Descentralización del Municipio y Programa de Descentralización y Modernización del municipio.

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