Universidad nacional autonoma de mexico


PARTE II LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD EN MÉXICO



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PARTE II
LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD EN MÉXICO

CAPITULO 4. EXPERIENCIAS EN LA IMPLANTACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD EN MÉXICO
Con objeto de obtener algunas respuestas a los objetivos y preguntas de investigación, en este capítulo se hace una breve reseña de la implantación de los CCC en México y de los organismos privados y oficiales que han apoyado su desarrollo, identificando las tendencias en su crecimiento; se analiza el cambio cultural necesario para su implantación, la validez universal de implantación independientemente del factor cultural particular de cada país, se analizan algunas de las primeras propuestas para su implantación hechas por consultores e instituciones educativas con base a su experiencia y también se establece el proceso de solución de problemas que siguen los CCC, el cual se ha ido estandarizando gracias el intercambio de experiencias en las empresas.
Se analizan las experiencias de implantación de los CCC que se han realizado en algunas de las empresas de manufactura mexicanas, tomando como base la información proporcionada por diversos coordinadores de CCC de las empresas y los líderes de sus CCC, se hace un análisis breve del sistema de administración de los CCC y de la operación específica de algunos de sus CCC típicos, con esto, se obtiene parte de las respuestas para las preguntas de investigación y se cuben parcialmente algunos de los objetivos planteados en la metodología; al final se hace una reflexión sobre las empresas analizadas.

4.1 Antecedentes de los Círculos de Control de Calidad en México
Introducción

En México se llevan a cabo diversos esfuerzos para elevar la calidad y la competitividad de los productos y servicios para poder satisfacer las necesidades reales y latentes de los clientes, ya sea del mercado doméstico o de exportación.


Entre estos esfuerzos, está la aplicación inteligente y generalizada del control estadístico de procesos y los sistemas administrativos que permitan una mayor participación de todos los miembros de la empresa o institución en su responsabilidad y toma de decisiones por la calidad de los productos y servicios que proporcionan, plataforma de los CCC.
Los sistemas de CCC se aplican en más de 95 países en todo el mundo, y en México la nueva generación de los CCC está resurgiendo como un sistema de trabajo eficiente y ordenado que permite el desarrollo humano a través de la capacitación, la educación, el entrenamiento y la aplicación estandarizada de los conocimientos adquiridos. Su curva de crecimiento es similar a la de Japón, lo cual nos indica que estamos en el camino correcto, lento pero seguro.


Es importante aclarar, que el éxito de los CCC, se basa en sus ideas y principios fundamentales de operación que no buscan capacitar a la persona para que demuestre únicamente resultados tangibles, sino que se basan en el objetivo de desarrollar al ser humano a través del estudio de herramientas y metodologías específicas, y la aplicación sistemática de los conocimientos adquiridos en su propia área de trabajo y responsabilidad.319

Una persona capacitada y motivada siempre dará buenos resultados y se le puede delegar autoridad, ya que su comportamiento es consistente, y por lo tanto, es predecible y confiable. 320


Evolución de los Círculos de Control de Calidad en México

En conferencia del Dr. Pozo Pino se mencionó que los pioneros de la implantación de los CCC en Latinoamérica fueron los brasileños en la planta de VW, quienes establecieron un CCC en 1971, para 1985, Brasil tenía aproximadamente 1,000 CCC.


Dieter W. Bokelman Director de Control de Calidad de VW do Brasil, S.A.321 en una conferencia sobre CCC en Puebla en 1985, mencionó que el éxito de las empresas dependerá de la armonización entre la dirección y su gestión, los colaboradores, sindicatos, ambiente de trabajo y ambiente creativo. Una buena calidad de vida en el trabajo se basa en el uso del conocimiento del empleado dentro de la empresa y al mismo tiempo al mejorar su calificación, motivación, interés y responsabilidad en el trabajo.
Para lograr lo anterior VW Brasil (42,000 empleados en 5 plantas) inició un amplio programa de calidad incluyendo la expansión de CCC en toda la empresa que llenaban el vacío entre alta dirección y trabajadores. Nacen en 1971 con el apoyo del JUSE de Japón y una organización paralela de apoyo formada por: Administrador general de CCC, Coordinadores generales de CCC y Grupos de entrenamiento de CCC. Entre los principales proyectos de mejora manejados por los CCC se encuentran: mejoras a procesos de manufactura; a condiciones de trabajo; a procedimientos administrativos; a calidad; a cambios de productos; a manejo de materiales; etc.
Las fases por las que evolucionaron los CCC fueron: 1) 1964-1971 contacto con JUSE para conocer la herramienta; 2) 1971-1980 fase experimental con el apoyo de Kaoru Ishikawa, primeros CCC; 3) 1981 fase de preparación con entrenamiento a todo el personal invitándolos a participar; 4) 1982 en adelante fase de implantación con el slogan “Juntos hacia el futuro” y las “tarjetas de sugerencias”, recibiéndose alrededor de 30,000 para 1983; 5) 1984-1985 fase de consolidación donde aun quedaban algunos problemas por resolver como: Involucramiento de gerentes y supervisores usando los CCC como herramienta normal; oposición de los sindicatos; realización de reuniones de CCC dentro de horas de trabajo sin afectar la producción. Pensaban que resolviendo estos problemas tenían una oportunidad para mejora en sus operaciones.
En México los CCC comienzan a ser promovidos en la década de los años setenta, por la iniciativa de algunas asociaciones empresariales como el “Centro Patronal de Monterrey A.C.” y por el apoyo que dio el presidente Luis Echeverría A., a la visita de grupos de profesionistas mexicanos a Japón con objeto de conocer las experiencias de ese país en la Administración por calidad. En forma paralela se organizaron institutos y centros capacitadores, ganando importancia los despachos de consultoría ya existentes, donde resalta el “Instituto Mexicano de Control de Calidad A.C.” (Imecca) quien desde esa fecha organiza convenciones anuales de CCC, con amplia participación de las empresas.322

El movimiento de círculos de control de calidad (CCC) se inició en México en los años setenta. De información recopilada por Ricardo Hirata Presidente del Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C.323 se observa que: los CCC se iniciaron en el Noreste de México, con escepticismo, en 1976; en un estudio elaborado por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) en 1982, encontraron que 21 empresas distribuidas en seis ciudades: México, Monterrey, Guadalajara, Cuernavaca, Puebla y San Luis Potosí, trabajaban con 362 CCC con 3,443 personas en ellos; los grupos de trabajo tenían diferentes nombre como son: círculos de excelencia, grupos funcionales, equipos de aseguramiento de calidad, equipos de productividad, círculos de control de calidad, etc. En 1979 se formó el “Instituto Mexicano de Círculos de Calidad A.C.” en la ciudad de Monterrey, N.L. para apoyar la implantación de los CCC, el cual se cerró en 1982.


Los CCC se desarrollaron fuertemente en México entre 1980 y 1985 por la gran promoción que se hizo de ellos a nivel nacional e internacional, apoyados por: consultores, artículos en revistas, congresos, seminarios, conferencias, vídeo cintas, etc. A raíz de la crisis de 1982 y frente al ingreso de México al GATT, cobraron auge en el medio empresarial diferentes posibilidades para enfrentar esta situación con el incremento de la productividad y el mejoramiento de la calidad. Una de estas opciones de la estrategia de administración de la empresa fue el medio de los círculos de control de calidad. Sin embargo con la crisis económica que hubo posteriormente hasta 1990 y dada la excesiva dependencia en consultores quienes a su vez sólo se enfocaron a la gerencia media sin organización para las bases, la mayoría de los CCC desaparecieron.
Al final de los ochenta, los CCC permanecieron sólo en aquellas empresas con un alto compromiso de sus altos directivos y gerentes así como con una estructura sana de soporte de los grupos de trabajo participativos. En 1988 se forma en Monterrey la “Asociación Mexicana de Círculos de Calidad A.C.”, con objeto de desarrollar modelos adecuados para la realidad mexicana y para 1991, 22 empresas se registraron en esa asociación.
La organización del gobierno japonés “The Japan External Trade Organization” (Jetro) ha financiado por más de 10 años la visita de expertos japoneses al país, para asistencia técnica, consultoría y tranferencia de tecnología. En 1990 el Dr. Yuzuru Itoh (consultor de Matsushita) propuso desarrollar un área específica de la administración de calidad y equipos de trabajo con el apoyo del gobierno japonés. Como resultado en 1990 se establece una organización denominada “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad, A.C.” (CNCC) para organizar concursos anuales, promoviendo la presentación de casos y el reconocimiento de los CCC y de sus miembros, validando los conceptos y metodologías respecto a los CCC y su nuevo entorno así como formando un registro nacional de CCC.
Los patrocinadores del primer concurso anual de CCC fueron la CANACINTRA, el ITESM y Jetro (México), quienes recibieron todo el apoyo para que los ganadores fueran premiados por el Presidente de México. De los 10 finalistas, todos eran de la industria manufacturera donde tres de los seis premiados fueron de la pequeña y mediana empresa. Desde 1995, se han organizado adicionalmente concursos anuales en la modalidad de equipos de trabajo para dar oportunidad a este tipo de equipos a presentar sus proyectos.
El nuevo movimiento de CCC está creciendo lentamente, como alternativa para el trabajo en equipo, dar entrenamiento, mejorar las áreas de trabajo y una buena alternativa para implementar y operar un sistema de calidad en empresas medianas y pequeñas. Los conceptos y las herramientas básicas empleadas por los CCC se han compartido ampliamente para desarrollar y consolidar un lenguaje común a nivel nacional congruente con el que se maneja en otros países.
"El medio social de hoy es masivo y experimenta cambios rápidos. Como se observa desde una escala global, el proceso tecnológico y científico tiene sus distintos méritos y deméritos. Por consiguiente, las demandas sociales y las expectativas del cliente naturalmente cambian constantemente con el tiempo y si una organización entiende estos cambios erróneamente, la misma organización puede construir el cambio de su gradual desaparición."324
En los primeros seis años de promoción de los CCC por el CNCCC, se habían logrado los resultados siguientes: 325

1. Aproximadamente 200 empresas estaban promoviendo los CCC o equipos de trabajo de calidad.

2. Los CCC se estaban implementando en 21 de los 31 estados de la República Mexicana.

2. Aproximadamente 100 empresas habían participado en los concursos anuales de CCC, siendo premiadas 20 de ellas.

Círculos de Control de Calidad en los estados

Los organismos locales de los estados tanto industriales como gubernamentales también se han preocupado por motivar a las empresas a la mejora de la calidad a través del trabajo en grupo y CCC.


En el caso de Sinaloa, el nodo regional encargado de promover, organizar y llevar a cabo el concurso estatal anual de CCC es el “Centro de Ciencias de Sinaloa, tiene como objetivo promover la cultura de calidad en el estado permitiendo el intercambio de experiencias entre empresas, motivando a los empresarios que aún no están usando como estrategia la calidad, acercarse a ella. Se celebró un primer foro en julio de 1998 presentando sus trabajos seis empresas, con la participación del secretario de Desarrollo Económico del estado, CANACINTRA, CNCCC, etc.
Entre los CCC que participaron se encuentran:
- Los Delfines con el caso “Disminuir inconformidades en el servicio” de la empresa Equipos y Albercas del Noroeste S.A.

- Dinámica Automotríz con el caso “Servicio de unidades en ruta” de la empresa Compañia Embotelladora de Culiacán S.A. de C.V.

- Alpinistas con el caso “Reducir fugas de agua potable” de la Junta de Agua Potable y Alcantarillado de Culiacán (JAPAC).
Entre los grupos de trabajo que participaron se encuentran:
- Vida y Calidad con el caso “Eliminar decoloración de salchichas” de la empresa Productos Chata S.A. de C.V.

- Escaladores con el caso “Reducir el número de garrafones fuera de norma” de la empresa Compañia Embotelladora del Pacífico S.A. de C.V.


En el caso de Chihuahua, el nodo regional encargado de promover, organizar y llevar a cabo la promoción de los CCC y concursos anuales es el “Centro Chihuahuense para la Calidad y Productividad A.C.”; se realizó un segundo foro anual de CCC con la participación de 21 empresas celebrado en agosto de 1998 y representantes de Jetro, Gobierno del Estado, CANACO, CANACINTRA, etc. Entre los CCC que participaron se encuentran:

Empresa Cìrculos de calidad

Toshiba Electromex S.A. de C.V. Quality Masters, Kaizen Team, La Unión

Autoelectrónica de Juárez - Planta I Unidos para buscar la excelencia

Sistemas Eléctricos Diversificados S.A. de C.V. Mejoramiento Continuo

Productos Eléctricos Diversificados S.A. de C.V. Los ideales

Troqueladora Magicalor S.A. de C.V. Los Mickys

Favesa S. de R.L. de C.V. Los alpinistas

Autoelectrónica de Juárez S.A. de C.V.- p. II Los Únicos

Bafar Industrial S.A. de C.V. Los Palomos
Entre los Equipos de trabajo que participaron se encuentran:
Empresa Equipos de trabajo

Autoelectrónica de Juárez - Planta I Proyecto 96 - 2000, Los iniciadores

Productos Eléctricos Diversificados Optoelectrónicos

Agrotec de México S.A. de C.V. CAT No. 1

Cerámica de Juárez S.A. de C.V. Los Búfalos

Sistemas Eléctricos y Conductores S.A. de C.V. D.S.P.

Cementos de Chihuahua S.A. de C.V. Soporte de Mantenimiento
Por lo anterior se puede observar que actualmente se está promocionando la implantación de los CCC tanto a nivel nacional como estatal con el apoyo de organismos locales, asociaciones de industriales y el gobierno. Esto facilitará el crecimiento de la aplicación de los CCC en el país, tal como sucedió en el Japón.
4.2 Organización de apoyo, estructura y operación
4.2.1 Propuestas de implantación

El cambio cultural326

La administración por calidad postula la necesidad de un cambio cultural en la forma de dirigir las empresas. Este cambio debe tener como resultado una nueva mentalidad, que no sólo facilite la aplicación de los nuevos roles sino además el nuevo patrón de interacción que ha de sustentar la organización del trabajo tal como los círculos de control de calidad de origen japonés.
Validez universal de los CCC

La disyuntiva que plantea la necesaria adecuación de la técnica de los círculos de calidad a la realidad cultural en que pretenden implantarse, pierde fundamento si se tienen en cuenta los argumentos que los mismos japoneses han vertido al respecto. Uno de ellos es la conclusión de los especialistas reunidos en la “Convención Internacional de Círculos de Control de Calidad”, realizada en Seúl, Corea, en noviembre de 1982. En ella sostienen que los círculos de calidad no recuperan ningún antecedente cultural específico de Japón, sino que se fundamenta en una concepción humanística de validez universal.327


Para demostrarlo, Ichiro Migauchi (especialista de la JUSE – Unión de ingenieros y científicos japoneses) vuelve a tomar los postulados de la teoría Y de Douglas McGregor, considerada como una teoría científica del comportamiento, para establecer una correspondencia positiva entre ellos y los valores que apoyan la implantación de los círculos. Indica que las claves para la aplicación de los círculos de Japón fueron las siguientes: 1) la preparación anterior a la implantación de los círculos de control de calidad; 2) el compromiso de la alta dirección; 3) la documentación, el adiestramiento y el procedimiento de difusión, hasta lograr el total entendimiento de los conceptos.
Migauchi esquematiza el proceso seguido en Japón para implantar los círculos, y demuestra en qué aspectos y momentos intervienen los postulados de la teoría de comportamiento. 328 La responsabilidad de la implantación está sujeta a factores relacionados con el proyecto y la decisión de la alta gerencia, así como también con los recursos y la organización que respaldan y fomentan la incorporación de los círculos como una herramienta de la administración de la empresa.
Primeras propuestas

Según una investigación realizada por la Dra. Maria Josefa Santos y Susana García Salord en 1987329, los consultores y centros de capacitación que operaban en México encontraron en sus experiencias una serie de factores culturales que se relacionan con la implantación de la administración por calidad. Se citan entre otros factores culturales los siguientes: el obrero mexicano está acostumbrado al autoritarismo; el gerente medio recela de las opciones administrativas que ponen en peligro su poder frente al supervisor, éstos tienen una formación que les dificulta asumir el rol del líder, existen valores de la cultura nacional, como la libertad y la familia, que facilitan la implantación de los círculos, etc. Sin embargo, estos factores no han sido estudiados a profundidad en el campo de la administración de la empresa, y por ende tampoco se han planteado medidas concretas al respecto. Por el contrario, en el plano de las acciones concretas, se registra un esfuerzo por adecuar las propuestas a los problemas particulares de cada empresa (económicos, escolaridad de los trabajadores, administrativos, etc.), más que por desarrollar una adecuación explícita en un sentido cultural estricto. El aspecto cultural que mayor atención atrae son los hábitos y valores que orientan la gestión empresarial, y en este terreno ya no se habla de la adecuación de la técnica a la cultura, sino de un cambio cultural.


De acuerdo a la Dra. María J. Santos, todas las propuestas formulan un cambio cultural considerado como un proceso lento y profundo, cambiando hábitos y valores que la misma cultura vigente promueve, y que son contrarios a la calidad. Principalmente el cambio de mentalidad de los empresarios y gerentes, porque este sector define el estilo y los objetivos de la empresa.
En la investigación antes mencionada, las propuestas de despachos de consultores se denominaron para efectos del estudio DC I, DC II y DC III y las de instituciones capacitadoras IES. Todas se enfocaron a la implantación de un sistema de administración por calidad que soporte a los círculos de control de calidad.
Propuesta DC I. Sistema de administración por círculos de calidad integrales del Instituto Mexicano de Control de Calidad A.C. (Imecca) 330

Proponía mejorar a la gente y la necesidad de un cambio en la mentalidad del empresario. Sugería que la alta gerencia siguiera los pasos siguientes para la implantación de los CCC integrales:

1.- Asegurar un ambiente profesional para los empleados y supervisores, antes de iniciar el programa de los CCC.

2.- Asegurar el cumplimiento de las metas de producción en cantidad y costo.

2.- Introducir la gerencia dinámica como estilo de administración, a través de CCC gerenciales y de planta.

2.- Asegurar que todos los directores y gerentes comprendan la operación de los CCC.

Después para la implantación de los CCC sugería seguir los pasos siguientes:

1.- Establecer objetivos y metas de la empresa, así como políticas que han de normar las decisiones.

2.- Determinar los caminos o cursos de acción a seguir para su logro.

2.- Agrupar actividades afines y asignar responsabilidades.


En forma adicional proponía un plan para la movilización nacional hacia la calidad y la productividad representada por las “Convenciones Nacionales de los Círculos de Calidad” organizadas por Imecca, cuya cuarta reunión se efectuó en octubre de 1986 en la ciudad de Puebla y la última en octubre de 1998 en la ciudad de México.
Esta propuesta sugería hacer un cambio fundamental en el estilo de dirección, por medio de la gerencia democrática, preocupándose por el desarrollo del factor humano con gerentes que tengan una mentalidad de logro, no de conformismo y pasividad, como resultado se mejorará la calidad y la productividad.
Propuesta DC II de Kepner Tregoe y Asociados331

Planteaba que la administración en la calidad implica un cambio integral planeado en la forma de trabajo en la organización, para llevarla a un nivel mayor de calidad y productividad, mediante la participación del personal en una forma de trabajo más racional. Éste tiene que empezar por un cambio en la forma de administrar, que debe conducir necesariamente a una modificación de los valores culturales en que se apoyan los sistemas de trabajo formales e informales. 332


El cambio cultural planteado consistía entonces en la modificación de los hábitos y costumbres vigentes y en la formación de nuevos valores.
El programa de implantación tenía dos propósitos:

1.- Conseguir la participación de todos en la solución de problemas y toma de decisiones de la empresa.

2.- Mejorar la habilidad racional de toda la organización a través de un lenguaje común.

El programa sugerido requería del apoyo de la dirección y consta de tres fases:


1.- Entrenamiento, permite el cambio de conducta del personal e incorporación de nuevas formas de trabajo.

2.- Fase de aplicación, se desarrolla una forma organizada de trabajo que incluye: formación de grupos de trabajo, atención a los grupos, reconocimiento de los logros alcanzados.

2.-Evaluación, se evalúan los beneficios del programa tanto cuantitativos como marginales (subjetivos).
Se considera a los CCC como grupos de detección analítica de fallas integrado por personal que participa en forma voluntaria para resolver problemas de su área, sugiere se reconozcan los logros del personal y se les considere como seres humanos capaces de aportar algo más que una simple actividad manual.
Propuesta DC III del Instituto Mexicano de Círculos de Calidad333
Sugería que para que un sistema de administración de calidad pueda funcionar es necesario un cambio de mentalidad, un cambio revolucionario, del concepto tradicional que establece que primero son las utilidades.
La estrategia propuesta de implantación sugiere que los objetivos generales de la empresa que sean:
1.- Mejorar calidad, productividad y utilidades

2.- Mejorar la satisfacción del personal por su trabajo

2.- Crear conciencia para el mejoramiento

2.- Contribuir a mejorar la reputación y prestigio de la empresa.


Los objetivos de los CCC sugeridos son:

1.- Áreas de trabajo más integradas y sólidas

2.- Desarrollo propio y mutuo de trabajadores y supervisores

2.- Mejorar comunicación y lealtad hacia la empresa

2.- Hacer eficiente la función de ingenieros y profesionales en la administración media

4.- Mejorar el aseguramiento de calidad.


El sistema de control total de calidad se sugiere que incluya:

1.- Conocimiento del sistema y de sus responsabilidades por la alta gerencia

2.- Planeación a corto, mediano y largo plazo

2.- Capacitación a todo el personal en las herramientas estadísticas


Las características de los CCC en esta propuesta son:

1.- Grupos pequeños y voluntarios de una misma área de trabajo con objetivos comunes

2.- Uso de herramientas estadísticas para identificar y analizar problemas

2.- Actividades continuas y permanentes

2.- Reuniones fuera de horas de trabajo.

Como se puede observar en las propuestas anteriores, los CCC se establecen una vez que se ha establecido un cambio cultural y se está trabajando con un estilo de control total de calidad o de Administración por calidad, no se sugiere que se establezcan en forma aislada.



Propuestas de Instituciones capacitadoras

De acuerdo a investigación de la Dra. Maria J. Santos antes mencionada, las instituciones capacitadoras por lo general proponían el modelo de círculo de control de calidad japonés, con recomendaciones generales para el establecimiento previo de un sistema de administración por calidad.


Como conclusiones de las diferentes propuestas, se sugiere primero el establecimiento de un sistema de administración por calidad con enfoque al desarrollo del personal para que como parte de este sistema, se establezcan los círculos de control de calidad como una herramienta de apoyo que permita la participación del personal y el desarrollo de sus habilidades.
4.2.2 La ruta de la calidad (“QC Story”)

Con base en la experiencia intercambiada en los concursos anuales de CCC, de los últimos 5 años, se ha ido estandarizando la metodología seguida por los CCC en el proceso de solución de problemas o ruta de la calidad, hasta llegar a la siguiente:334


Paso 1. Selección del problema

1.1 Análisis de la situación actual e identificación del sistema de problemas o área de oportunidad:

1) Uso de un proceso analítico para seleccionar el problema específico a resolver o situación a mejorar

2) Justificación cuantitativa clara de la selección

3) Obtener evidencia cuantitativa de la existencia del problema

4) Uso adecuado de técnicas y métodos de control de calidad

5) Relación entre el problema seleccionado y el objetivo de la empresa.

6) Relación entre el problema seleccionado y la satisfacción del cliente (interno y externo)

7) Relación entre el problema seleccionado y los problemas resueltos en el pasado
1.2 Una vez que el problema ya se seleccionó:

1) Clara comprensión de los elementos situacionales que rodean al problemas específico

2) Investigación y cuantificación clara del problema específico (datos reales)

3) Identificación de factores de viabilidad del problema


1.3 Metas y programas

1) Definir una meta numérica alcanzable

2) Realizar un programa o calendario de implantación
Paso 2. Análisis del problema

2.1 Determinar las causas raíz del problema

1) Análisis y estratificación de causas posibles

2) Clara relación entre causas y efectos

3) Uso de herramientas adecuadas (diagrama causa efecto, diagrama de relación, etc.)

4). Cuantificación de causas probables

5) Selección analítica y cuantitativa de causas reales

6) Experimentación y prueba de diferentes hipótesis y causas probables

7) Definición de causas reales

Paso 2. Análisis de soluciones

2.1 Cada una de las causas deben tener un conjunto de soluciones basadas en :

1) Definición analítica y cuantitativa de un conjunto de soluciones.

2) Evaluación de cada solución probable, sus ventajas y sus desventajas

3) Definición cuantitativa de las mejores soluciones

4) Uso de métodos y técnicas de control de calidad adecuados

5) Desarrollo de un programa o plan de implantación
Paso 2. Implantación y definición de las soluciones

1) Explicación del proceso de implantación

2) Descripción de las áreas afectadas

3) Descripción de los obstáculos principales

4) Análisis cuantitativo del impacto de cada solución

5) Análisis cuantitativo de situación mejorada vs. última situación

6) Medición de efectos secundarios

7) Uso adecuado de herramientas


Paso 4. Estandarización o documentación

(Se recomienda seguir los lineamientos del sistema ISO 9000 de ser posible)

1) Controles para la mejora y nuevos estándares

2) Formas de eliminar las causas y no lo efectos

3) Datos de control de los resultados, después de implantada la solución

4) Posible aplicación de las soluciones en otros procesos

5) Uso adecuado de métodos de estandarización
Paso 6. Resultados

1) Comparación cuantitativa de los resultados vs. las metas establecidas en el paso 1.2.

2) Evaluación cuantitativa de resultados intangibles o beneficios personales a los miembros

3) Evaluación y análisis del impacto económico

4) Presentación efectiva de los resultados
Paso 7. Conclusiones

1) Evaluación objetiva del esfuerzo para resolver el problema en cada paso

2) Descripción de los problemas pendientes

3) Descripción del plan de acción después de que el problema actual sea resuelto


Paso 8. Comentarios finales

1) Analizar como contribuyeron los CCC al mejoramiento de las áreas de trabajo

2) Mensajes finales
Es importante resaltar que a pesar de que ésta es una metodología muy común, cada una de las empresas en particular asignan un número diferente de pasos para su ruta de la calidad específica (también denominada “QC Story”), por ejemplo algunas empresas consideran 10 pasos en lugar de los ocho anteriores, por simple desglose del paso 1 con subincisos 1.1, 1.2 y 1.3 como pasos 1, 2 y 3, etc.
4.3 Experiencias en la implantación de Círculos de control de calidad en empresas de manufactura en México
Introducción

Una empresa que no hace uso adecuado de su equipo y maquinaria se le considera ineficiente, sin embargo si los trabajadores sólo siguen instrucciones y no toman iniciativas para mejorar su área de trabajo, la situación no se percibe como alarmante, realmente se considera normal.


Cuando a los trabajadores se les proporcionan las herramientas y el entrenamiento para aprovechar su potencial pleno, los resultados han sido sorprendentes especialmente durante las crisis económicas. Una forma como las empresas han motivado a sus trabajadores es a través de los CCC, donde identifican un problema y lo analizan, después encuentran la solución, la implementan y dan seguimiento. Al final se estandariza el nuevo procedimiento para prevenir repetición del problema, es el proceso de la ruta de la calidad. 335
Por lo general los participantes de los CCC no reciben recompensas en efectivo, a pesar de que las prefieren dado que aun no tienen satisfechas sus necesidades básicas, aún cuando generan ahorros significativos que se traducen en mayor productividad, mayores beneficios para todos y menores costos para los clientes. Las empresas usan CCC como una forma de entrenar y optimizar los talentos de sus trabajadores, actualmente hay en México alrededor de 8,000 CCC, y siguen creciendo en número, algunas empresas de manufactura han sido exitosas en la aplicación de esta herramienta.
A continuación se analizan algunas experiencias de implantación de los CCC de empresas grandes de manufactura establecidas en México con información publicada de las empresas en las memorias e información de entrevistas telefónicas realizadas con los coordinadores de los CCC.
ALTOS HORNOS DE MÉXICO S.A. (AHMSA) – MONCLOVA

Es la empresa siderúrgica más grande del país ubicada en Monclova, Coahuila, con 57 años de experiencia en el mercado a 1998, contaba con 425 CCC y grupos de tareas, con una participación del 39% del personal en ambos (de un total de 10,890). 336


De acuerdo a la investigación de la Dra. Isabel Rueda Peiro337 sobre el sistema de calidad en AHMSA, en abril de 1990 se inició el Sistema de Administración por Calidad Total (SACT), con la presentación por el director general de aspectos de la filosofía de calidad: a) misión de la empresa, b) guías de acción y c) principios de actuación. Se formó un Comité Directivo de Calidad Total para aprobar la estrategia y metas de calidad, asignar prioridad los proyectos de mejora, formar los grupos para cada proyecto, proveer los recursos necesarios, dar reconocimiento, y, finalmente dar seguimiento. Para concientizar al personal en la nueva filosofía, se realizó un boletín mensual y se estableció el Premio a la Calidad en AHMSA para quien logre los mayores avances en el SACT.
La Dra. Isabel Rueda P. 338 encontró que se diseñó un plan de capacitación para lograr que cada trabajador desempeñe su labor de la mejor manera, con conocimiento de los conceptos de calidad total que deben ser aplicados a su trabajo diario, incluyendo las 7 herramientas estadísticas, se trabajó en el sistema de aseguramiento de calidad, de costos de calidad, de proyectos de mejora y de evaluación de necesidades de capacitación y desarrollo.
En la investigación anterior, se encontró que en lo referente a CCC hasta agosto de 1991 se habían creado 117, con 56 tareas terminadas, dentro de las cuales en 39 los trabajadores mejoraron los sistemas productivos y la seguridad, y en 17 la calidad de vida en el trabajo; sin embargo sólo 1,033 trabajadores participaron en estos CCC o sea el 10% del personal sindicalizado de AHMSA aproximadamente. Esta baja participación se debió al clima de inseguridad en el empleo en vísperas de la privatización y los bajos salarios percibidos. A pesar de ello, los accidentes se redujeron un 40% entre 1988 y 1991 y la productividad también se incrementó en este mismo periodo.339
El SACT generó una serie de expectativas en los trabajadores, quienes han logrado cierta libertad para tomar determinadas decisiones no estratégicas en relación con su trabajo, está ajeno a las decisiones estratégicas que pueden cambiar su vida de un momento a otro. Por otro lado, algunas veces la dirección detiene los proyectos ante la imposibilidad de cubrir todas las expectativas que generan, en el aspecto humano y en el económico, ya que primero es necesario satisfacer las necesidades fisiológicas y después pensar en las de autorrealización.340
De acuerdo al coordinador de CCC la participación del personal se ha incrementado paulatinamente durante los años, de tal forma que a la fecha un 39% del personal participa en CCC, la administración de las actividades de los CCC se realiza como sigue:341
La gerencia aprueba la planeación y el presupuesto anual y promociona a los círculos de control de calidad; los jefes de departamento promueven su integración; el departamento de CCC coordina sus actividades; todos los demás departamentos los apoyan.
Como organización de apoyo a los CCC se tiene un “Departamento de Círculos de Calidad” con un gerente y cinco facilitadores, ellos administran el sistema de reconocimientos, coordinan la promoción, capacitación y operación de los CCC y grupos de mejora.342
El objetivo de los CCC es motivar el desarrollo y la integración del personal, a través de establecer los medios con los cuales resuelvan problemas y realicen mejoras, que les permitan experimentar el sentido de pertenencia y de logro. Los CCC cuentan con un líder, un facilitador un secretario y varios integrantes.
El líder normalmente es el jefe de turno o el supervisor quien es responsable de mantener la motivación, integración, comunicación y desarrollo de actividades, citar a reuniones de trabajo y supervisar que se realicen las actividades comprometidas promoviendo el trabajo en equipo.
El facilitador normalmente es un superintendente, gerente, jefe de área o sección, es responsable de crear un clima organizacional adecuado para la integración y desarrollo de los círculos de control de calidad o grupos de trabajo, a través de la promoción de la formación de círculos, aprobación de canasta de problemas o ideas, asesoría y orientación en las tareas, evaluación de resultados y asistencia a las presentaciones publicas de sus círculos.
De acuerdo al coordinador de CCC tienen diversos tipos de reconocimientos, tales como: reconocimientos materiales que incluyen diplomas de participación, cupones de despensa, viaje regional por cada cinco tareas y viaje nacional por cada diez; reconocimientos de desarrollo, como presentación de logros ante directivos, sus familias y en foros anuales, participación en eventos nacionales e internacionales; reconocimientos de reforzamiento, como la publicidad y promoción en medios internos, asistencia a cursos, concursos y congresos.
Los pasos para la administración de los CCC que se realizan en AHMSA son: promoción, registro del CCC, capacitación en las herramientas estadísticas, selección de tarea o proyecto, análisis del problema; definición de alternativas de solución; obtención de autorización y planeación de la ejecución; ejecución de la solución planeada; evaluación de resultados y realización de ajustes, elaboración de procedimientos y documentación o estandarización de la mejora, presentación oficial y entrega de tareas, selección de nueva tarea o proyecto, seguimiento a tarea terminada y presentada y participación en foros anuales.
Los pasos de la ruta de la calidad que se realizan para la solución de problemas son los siguientes:

1) Identificación del problema y análisis de la situación actual; 2) establecimiento de metas y programa de trabajo; 3) análisis de causas potenciales y verificación de las mismas; 4) análisis de las ventajas y desventajas de las soluciones; 5) programa de implantación de soluciones y verificación de su efectividad; 6) estandarización de las soluciones; 7) análisis del costo beneficio; 8) beneficios intangibles y conclusiones


A continuación se analizan dos de los CCC típicos de AHMSA:
CCC Centinelas 343
Al participar en el concurso Anual de CCC en la ciudad de Mérida, Yucatan, en 1995, Maribel Niño Hernández, una de las asesoras de círculos de calidad de AHMSA, con lágrimas en los ojos, comentaba que para muchos de ellos el viaje a Mérida fue la primera ocasión en su vida en que viajaban en avión.
El equipo Centinelas a 1995 tenía tres años de trabajar en equipo, se integraba con 10 trabajadores de mantenimiento eléctrico del área de laminado en frío. El promedio de antigüedad de los integrantes de Centinelas en la empresa es de 15 años. Dos de sus miembros son ingenieros, uno es contador público y el resto ha cursado la preparatoria o estudios equivalentes. Su organización interna consta de un facilitador, un líder, un secretario y siete miembros.
El problema seleccionado por Centinelas fue “el alto rechazo de material mal templado”. Desde que fue instalado el molino templador Bliss ha habido problemas de rechazo de lámina templada y hojalata por no tener la elongación requerida. Al analizar las causas, el grupo identificó los principales problemas, entre los cuales destacaban: material muy suave o duro de entrada que evitaba que se produjera el estiramiento y dureza necesaria, falta de regulación de velocidad de los rodillos lo que generaba inadecuada tensión y un proceso ineficiente de medición que no permitía conocer la dureza durante el proceso y generaba rollos con dureza variable.
El grupo estableció como meta reducir el 90% del rechazo de rollos templados de lámina por inadecuada elongación. Con este propósito, se dedicó al diseño de un sistema de medición continuo de elongación durante el laminado, se revisó la operación para un mejor manejo de tensión por parte de los operadores, se revisó el equipo para controlar la velocidad y se implantó un sistema para medir la dureza del material de entrada.
Como resultado de estas mejoras, los rollos rechazados pasaron de 200 en enero, 100 en febrero y marzo, 49 en abril y un promedio de cinco en mayo y junio de1994. Esto significó una reducción de 50 toneladas de rollos rechazados por mes con beneficio anual de más de un $1,400,000. Este es el cuarto caso en que Centinela ha llevado a cabo mejoras. Como reconocimiento reciben diplomas, cursos de actualización, vales de despensa y viajes. En 1995 participaron en el concurso nacional de CCC y resultaron ganadores.
En las actividades del grupo Centinelas se han involucrado las familias. Así, participaron en la preparación de las exposiciones con opiniones y comentarios", mencionó Maribel Niño Hernández. "Lo primero que hicieron los miembros del grupo es saber que habían sido ganadores nacionales del Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad, fue hablarles a las familias con las cuales compartieron su alegría".
CCC Grupo acero

Inició sus actividades en octubre de 1987, se forma con 11 integrantes con escolaridad entre secundaria y profesional, su antigüedad en la empresa y en el CCC es de dos a diez años, se reúnen durante una hora todos los martes en la oficina de producción, a diez años de trabajo habían terminado 30 casos. La ruta de la calidad que siguieron para solucionar el problema es la siguiente:




  1. Selección del problema: utilizaron una matriz de evaluación y selección de problemas donde en las filas se encuentran los problemas y en las columnas los factores a considerar (congruencia con la política, importancia, urgencia, cuantificación antes y después, meta clara, solución entre 3 y 6 meses, utilización de herramientas estadísticas y desarrollo de los miembros. La ponderación de la matriz se refleja en el diagrama de Pareto, seleccionando el problema “Falta de control en inmersión en toberas sumergibles”.




  1. Establecimiento de metas y programa de trabajo: se estableció como meta el lograr un control eficiente en la inmersión, estableciéndose un programa de trabajo con fechas y responsables en una carta de Gantt.




  1. Análisis de causas potenciales del problema y verificación de las mismas: se usó un diagrama de causa – efecto para establecer las posibles causas, para posteriormente realizar la labor de confirmar su efecto. Una vez identificadas se evaluaron en una matriz de evaluación.




  1. Análisis de las alternativas de solución: se establecieron alternativas de solución, evaluando sus ventajas y sus desventajas en una matriz de evaluación.




  1. Programa de implantación de la mejora: se hizo una carta de Gantt con fechas y responsables para planear las actividades para implantar las soluciones.




  1. Obstáculos encontrados: coordinar las actividades del CCC con las actividades productivas para realizar los trabajos y pruebas, la modificación del diseño de algunas partes y la coordinación con mantenimiento para realizar las mediciones.




  1. Estandarización: se elaboró en procedimiento operativo para el control de la inmersión.




  1. Resultados obtenidos: se redujo el rechazo de acero en un 50%, con un beneficio anual de aproximadamente $2,093,227.




  1. Beneficios intangibles: los miembros del CCC se sintieron satisfechos y orgullosos por haber participado y logrado la mejora, desde luego con el apoyo de otros departamentos y de la gerencia, lo que los alentó a tomar nuevos retos e iniciar otro proyecto.



Comentarios sobre AHMSA

En resumen se observa que primero se estableció un sistema de administración por calidad (SACT) con lo cual se tuvo éxito al implantar los CCC, incrementando la participación del personal del 10% en 1991 a 39% en 1998. El SACT fue apoyado por un comité de dirección, con capacitación y desarrollo del factor humano, libertad de decisión en las mejoras a áreas de trabajo y un sistema de reconocimiento bien estructurado. El modelo de CCC implantado es muy parecido al japonés muy similar en estructura.
Los CCC siguieron un proceso sistemático para la solución de problemas muy similar a la “ruta de la calidad” estándar, utilizando las siete herramientas estadísticas principalmente.
En los casos analizados se reportan mejoras a la calidad y a la productividad, como resultado de una administración con enfoque al desarrollo humano. Los miembros de los CCC se sintieron satisfechos por su participación y logro de resultados, que incluso los motivó a seleccionar nuevos casos.

Entre los problemas principales que en algunos periodos afectaron la operación de los CCC se encuentran la inseguridad en el empleo y rotación de personal causada por las variaciones en el volumen de las operaciones.

AUTOCIRCUITOS DE OBREGON S.A. DE C.V. – OBREGÓN, SONORA
De acuerdo con el coordinador de CCC344, se trata de una empresas maquiladora grande, fabricante de Arneses eléctricos automotrices con 10 años en el mercado y 3,503 trabajadores para octubre de 1997. Cuenta con 43 CCC y 87 grupos de trabajo con ocho integrantes en promedio y el 30% del personal participando. Se tiene un comité de dirección o Equipo de Mejoramiento de Calidad (EMC) que sigue una filosofía de ocho pasos para la mejora continua a saber: 1) compromiso de la dirección, 2) equipo de mejoramiento de la calidad, 3) crear conciencia sobre la calidad, 4) educación, 5) medición, 6) eliminación de las causas del error, 7) consejos de calidad y 8) repetir el proceso. Para el desarrollo del plan maestro de mejora continua se formaron cinco comités, cada uno de los cuales desarrolla una función específica: 1) comité de educación, 2) comité de concientización, 3) comité de eliminación de la causa y error (CECE), 4) comité de medición y 5) comité de reconocimiento.
Subordinado al EMC se encuentra el Comité para la Eliminación de la Causa del Error (CECE) quien coordina las actividades de equipos pequeños, que incluyen: grupos de trabajo, equipos de acciones correctivas y círculos de control de calidad. Los grupos de trabajo se forman con personal de diferentes áreas de la empresa que se reúnen para desarrollar una tarea asignada por un gerente, estos proyectos tienen un inicio y un fin. Los círculos de control de calidad son equipos de trabajo voluntarios y permanentes que resuelven problemas de su área de trabajo utilizando las siete herramientas estadísticas y tormenta de ideas, se reúnen una hora a la semana en su misma área de trabajo fuera de su horario, atacan un problema a la vez e incluyen a operadores y al supervisor, sus miembros oscilan entre tres y ocho.345
Los roles principales de los integrantes de los CCC son los siguientes: los facilitadores de los CCC tienen experiencia en entrenamiento y educación, son entusiastas, se comunican fácilmente con los trabajadores en los términos que les son familiares, mantienen comunicación a todos los niveles de la empresa, y tienen capacidad de motivar a los empleados; el líder del CCC maneja las juntas, integra, motiva y alienta a los integrantes del CCC, tiene carácter para mantener la atención de los miembros del círculo; el sublíder registra los acuerdos y el desarrollo normal de las minutas de juntas, apoya al líder en el entrenamiento de los miembros; de los miembros algunos desempeñan el puesto de secretario, asesor, etc., dan seguimiento a las tareas que se les designan hasta lograr los resultados esperados, auxilian al líder en sus actividades, procuran que haya armonía y un ambiente de amistad y compañerismo, asisten a tiempo a las juntas y participan activamente, preguntan cuando algo no se entiende y preparan la presentación cuando se soluciona el problema. 346
De acuerdo con el coordinador de CCC de la empresa, en relación a la publicidad, metodología, reconocimientos y otros apoyos se tiene lo siguiente: 347
La difusión es función principal del comité de concientización integrado por un coordinador y 10 miembros, para este fin se utilizan: folletos, posters, pizarrones, boletines, revistas y correo electrónico.
Las minutas para las reuniones de los CCC cubren 10 pasos recomendados para lograr una mejora o solucionar un incumplimiento, conteniendo: 1) selección del tema; 2) objetivos a lograr; 3) plan de acción, 4) verificación del incumplimiento o problema; 5) análisis de las causas raíz; 6) contra medidas para cada causa; 7) verificación de soluciones; 8) mantenimiento de cambios para la solución; 8) evaluación de beneficios; 9) estandarización de la solución y 10) reflexión con relación al trabajo de equipo.
Como reconocimientos se premia al mejor empleado del mes, por proyectos de mejora terminados y a los ganadores de las carreras de la calidad. Entre los distintivos que se otorgan se tienen los siguientes: 1) foto del grupo, diploma, boletín, carta enmarcada, camiseta; 2) comida, distintivo especial, maceta, árbol; 3) despensa, salón de la fama, placa; 4) pluma grabada, trofeo, cheque o bono.
Otros apoyos que se otorgan son: campañas de vacunación, escuelas de foot-ball, soft-ball, volley ball, celebración del día del padre, de la madre, halloween, navidad, etc.
A continuación se analiza un CCC típico de Autocircuitos de Obregón:
CCC Superación

De acuerdo al líder del CCC348 con información proporcionada en octubre de 1998, el CCC se reúne los jueves por la tarde durante una hora, sus ocho miembros han pertenecido a diferentes CCC y es la primera vez que trabajan juntos. Todos trabajan en preparación de cables y ensamble final de la familia de arneses XJ-IP y LHD, se incluyen técnicos del área de calidad y supervisores de producción, con una antigüedad en la empresa de dos a ocho años y un año en el CCC. Su escolaridad va de preparatoria a profesional. Su organización interna consta de líder, secretario y seis miembros con diferentes funciones (reloj, termómetro, gráficos y miembros). Seleccionaron el problema: “disminuir el rechazo de arneses en la prueba dieléctrica”. Estableciendo un tiempo para resolverlo de dos meses, con una meta específica de reducción del 80% de los rechazos.


Los pasos utilizados para solucionar el problema fueron los siguientes:

1) Identificación del problema, su relación con la política de calidad y objetivos de la empresa;


2) análisis de las causas del problema por medio de hoja de colección de datos, tormenta de ideas, diagrama de causa – efecto y pareto de causas principales;
3) evaluación de las soluciones posibles en función del costo, vida útil de la contramedida y tiempo requerido de implantación, seleccionando las soluciones óptimas;
4) elaboración y realización de un programa de implantación de las soluciones óptimas;
5) verificación de la efectividad de las soluciones a través del monitoreo de rechazos;
6) estandarización de la solución cambiando los planos, métodos de trabajo y los procedimientos y dando capacitación sobre los mismos al personal involucrado;
Los resultados que obtuvieron y los obstáculos que encontraron fueron los siguientes:

7) evaluación de los resultados tangibles, se redujo el rechazo a cero y se utilizó material de desecho para la solución, como beneficios adicionales se redujo el tiempo muerto por reparación y productivo;


8) evaluación de los resultados intangibles, se mejoró la integración del equipo, se mejoraron los conocimientos y el trabajo se hizo más interesante;
9) reflexión sobre los obstáculos encontrados, se encontró resistencia al cambio de paradigma por el personal técnico y de ingeniería.




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