Universidad nacional autonoma de mexico



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Desarrollo de los CCC: desde su nacimiento en 1962 las actividades de los CCC se han expandido y diversificado, entre sus expansiones tenemos:239

1) Sub-círculo: originalmente los supervisores actuaron como líderes de los CCC, sin embargo conforme los miembros fueron más capaces, se organizaron en grupos más pequeños o sub-círculos, mejorando la participación; 2) CCC adjunto: conforme los CCC se hacen más competentes por la experiencia, trabajan en problemas que abarcan a otras áreas de trabajo; 3) temas más amplios: conforme los miembros aprenden más técnicas, se incorporan problemas más complejos no limitados a la calidad, como productividad, eficiencia, reducción de costos, etc.; 4) técnicas para solución de problemas: al evolucionar los CCC ahora pueden aplicar métodos más avanzados (por ejemplo Ing. Industrial, análisis de regresión, diseño de experimentos, etc.); 5) participación de los trabajadores: con la experiencia los trabajadores son líderes del CCC.

6) administración voluntaria de CCC: cuando se expanden los CCC en la empresa, los líderes organizan un sistema para administrarlos, Consejo de CCC, grupo de facilitadores de CCC etc.; 7) CCC fuera de la manufactura: cuando ya se tiene experiencia en CCC, éstos ahora se forman en oficinas, ventas, etc.; 8) CCC incluyendo afiliados y contratistas: estos CCC incluyen proveedores, afiliados, etc.9) CCC combinado con el sistema de sugerencias: los CCC dan sugerencias que se toman como del grupo, en adición a las individuales; 10) intercambio de experiencias entre CCC de la misma empresa o de diferentes empresas.
Los propósitos básicos de los CCC son: 1) Contribuir al desarrollo y mejora de la empresa; 2) Respeto a la humanidad y formación de un lugar de trabajo agradable, tratando a la gente como seres humanos; 3) Desarrollar a plenitud las capacidades humanas. 240
El supervisor es el líder del círculo, por lo menos cuando el círculo es de reciente creación. Los miembros son los empleados que voluntariamente deseen participar en las actividades de los círculos. Integrar todos estos es la función del facilitador, quien coordina todos los aspectos operacionales dentro de los círculos.
Operación de los Círculos de Control de Calidad (CCC) Japoneses

Los círculos y la estructura de soporte en conjunto forman la actividad de los CCC, el CCC japonés en su contribución a las aplicaciones de negocios rivaliza con el descubrimiento de la organización informal de los estudios Hawthorne. Es posible que la falta de sofisticación sociológica fue una de la mayores fortalezas de los CCC japoneses, demasiado análisis puede paralizar su actividad como sucedió con el movimiento de calidad de vida en el trabajo (QWL). La falta de interés teórico es simple, los CCC no fueron diseñados de acuerdo a los lineamientos teóricos del comportamiento organizacional, como sucedió con los "Grupos de Trabajo de Escandinavia Semi-Autónomos", basados en la teoría de los sistemas socio-técnicos. Los científicos sociales no se involucraron en las fases tempranas del movimiento de los CCC, en lugar de eso, los CCC fueron desarrollados por ingenieros, evolucionando de una larga serie de pruebas y errores basados en sentido común y experiencia práctica en el taller, con la idea de mejorar los productos japoneses. 241


Tal vez la contribución más significativa a la ciencia de la administración, es el enfoque de la Administración por calidad (TQM o CWQC), que también surge de la ingeniería, muchos de los especialistas líderes tienen una preparación en ingeniería, matemáticas o estadística.242
Actividades de los CCC en Japón

Los CCC son parte de un fenómeno mayor denominado actividad de grupos pequeños (SGA); los CCC están soportados por el movimiento nacional de calidad, el control de calidad en toda la empresa (CWQC) y la organización para la promoción de los CCC interna. 243

Entre los tipos de pequeños grupos de trabajo (SGAs) se tienen:244
1) Un Círculo de control de calidad es un grupo de personas de la misma unidad de trabajo, la participación se basa en el consenso. Un círculo es parte de un esfuerzo mayor, con el propósito de mejorar el trabajo y las condiciones de trabajo de los miembros y puede ser un foro para socialización y recreo.

2) Un equipo es una fuerza de tarea que se enfoca a resolver un problema, tiene una vida igual a la del proyecto.

3) Un grupo de trabajo es un grupo de empleados que dependen unos de otros para lograr metas comunes, definidas por la organización.

4) Según Roelithsberger un grupo informal de trabajo se basa en contactos directos personales entre sus miembros y existe principalmente para proteger los intereses de los miembros y proporcionarles apoyo mutuo.

5) Un comité local del sindicato, es establecido por votación y sirve para proteger los intereses de los miembros.

6) Un círculo se forma con miembros en forma voluntaria, pueden ser de diferentes niveles de la organización extendiéndose más allá de las fronteras de la organización. Su versión Japonesa es el "Habatsu".

7) El Club, está abierto para todos, siempre que califiquen, sean capaces y tengan la voluntad de seguir las reglas establecidas. Por ejemplo un club recreativo.
El control de calidad incluye aspectos del producto, proceso, seguridad, comunicación, y moral que afecta el desempeño y los resultados del taller o área. En Japón el término control de calidad implica una gestión o management de la calidad sistemática basada en los hechos. El término "Kanri" para control, no significa la supervisión coercitiva sino más bien una “administración". La esencia del “Kanri” es el ciclo PHVA (Planear y estandarizar, Hacer o implantar, Verificar y Actuar o tomar acción).
La definición y principios de las actividades de los CCC fueron desarrolladas en el inicio de las actividades de los CCC y el establecimiento de la oficina central de CCC dentro del JUSE en 1962. Estas fueron resumidas por un comité en un texto básico denominado "QC saakuru Koryo" publicado en noviembre de 1970, donde Kaoru Ishikawa estuvo a la cabeza del comité. El Koryo ha influido fuertemente en el movimiento japonés de los CCC y frecuentemente es llamado "la biblia de los CCC".245
El Koryo proporciona 10 características que definen a las actividades de los CCC, agrupadas en estructurales y funcionales.
Las características estructurales son las siguientes:
1) Un CCC es un grupo pequeño de trabajo. que permite la comunicación frente a frente entre sus miembros.

2) Un CCC opera en el mismo taller o área de trabajo. Es este sentido son diferentes a los grupos de proyectos y comités que operan en función de ciertos problemas.

3) Un CCC realiza actividades de CCC.

4) Los CCC operan en una base voluntaria. El término "Jishusei" para voluntad es un comportamiento más allá de los requerimientos formales del rol en el trabajo, y no cae en la línea jurisdiccional del organigrama, significa que la actividad es auto-controlada, dada por motivos internos, y realizada sin supervisión cercana.

5) La actividad de los CCC deben ser parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa. Se espera que esta actividad sea coordinada con otras metas y actividades de calidad y mejora y goce del soporte y reconocimiento de la alta dirección.
Las características funcionales son:

6) Las actividades de CCC deben informar y educar a sus miembros, permitiéndoles un crecimiento y acceso a las oportunidades para autodesarrollo mutuo.

7) Deben utilizarse métodos y técnicas de control de calidad, principalmente usando la estadística en base a datos. Debe evitarse la experiencia y el sentimiento si contradice los datos.

8) El contenido de la actividad debe dirigirse a administrar y mejorar el área de trabajo o taller. No intentar resolver problemas correspondientes a otras áreas externas.



9) Las actividades de CCC deben ser continuas, independientemente de los cambios de personal.

10) Todos deben estar involucrados en la actividad, ya que la participación es total.
El Koryo proporciona tres principios filosóficos de las actividades de CCC que son:246

1) Los CCC contribuyen a la mejora y el desarrollo de la empresa", los empleados hacen contribuciones más allá de los requerimientos formales de su puesto.

2) Los CCC respetan a la humanidad y convierten el área de trabajo en un lugar agradable donde los empleados puedan emplear todas sus capacidades. La gente es tratada con dignidad, como adultos con capacidades emocionales, físicas e intelectuales

3) Despliegue de las habilidades humanas con posibilidades infinitas. Esto refleja "la virtud original" de la creencia Confuciana de la bondad innata del hombre, sostiene que todos en cada posición tienen un potencial escondido, siendo la responsabilidad de maestros y gerentes el crear situaciones donde pueda ser realizada.
Se puede expresar que un gerente tayloriano ve a los operadores sólo con manos, la escuela de relaciones humanas lo equipa con un corazón y los CCC asumen que tiene también una cabeza.
En general, las metas de las actividades de CCC tienen dos aspectos: primero mejorar la calidad de los productos y servicios, en forma adicional reducir costos, entregar a tiempo, y tener un tiempo de ciclo de producto mínimo; segunda, el beneficio de los empleados donde el principal objetivo es la mejora de la motivación, moral, ambiente de trabajo, y habilidades profesionales.
Los escritores del movimiento de CCC Japonés no se refieren a ideas occidentales (McGregor, Maslow, Likert, etc.) acerca de la gerencia participativa, la formulación es típicamente japonesa.
El Contenido del trabajo del CCC

Para lograr sus objetivos, los CCC utilizan como herramientas de solución de problemas el ciclo PHVA, las 7 Herramientas estadísticas y la Ruta de la calidad analizadas a continuación.247


El Ciclo PHVA: introducido al Japón por el Dr. Edwards Deming, es una versión popularizada del método científico experimental. Inicia con Planear, o sea la definición de un problema y una hipótesis acerca de las posibles causas y soluciones. La hipótesis es probada en la fase de Hacer; los resultados son observados y evaluados en la fase de Verificar; si son insatisfactorios se regresa a la fase de planear, si resultan satisfactorios, la solución es adecuada y es estandarizada e implantada en la fase de Actuar. El ciclo PHVA enfatiza: a) la prevención de la recurrencia del error estableciendo estándares y b) la modificación continua de estándares. Los CCC japoneses ven los estándares como "infinitamente imperfectos", rotando el ciclo continuamente, según Kaouru Ishikawa, "Si los estándares y regulaciones no se revisan en 6 meses, quiere decir que nadie los está usando en forma seria".
Las 7 Herramientas (7H’s): el término (nonatsu dogú) originalmente significaba el mínimo conjunto de armas y equipo que el guerrero Samurai tenia que portar para pelear, éstas eran sencillas de usar. De donde las7 herramientas estadísticas es el mínimo que cualquier persona debe manejar. Dependiendo de la complejidad del problema, también las herramientas se profundizan, por ejemplo, el diagrama de dispersión puede profundizar en una regresión múltiple y la estratificación en un análisis de varianza, un diagrama de pescado complejo puede ser llevado a un análisis de factores.248 Estas herramientas desarrolladas por Kaouru Ishikawa se analizaron en el capítulo 2, sección 2.6.2.
La Ruta de la calidad (QC Story): es un procedimiento de solución de problemas usando las 7 H's y el ciclo PHVA, que presenta resultados coherentes.
Ishikawa observò que los trabajadores pueden ser responsables de resolver no más del 20 al 25% de los problemas de calidad; Juran estima que sólo pueden resolver el 10% de estos problemas. Por lo anterior las mejoras de la empresa no pueden descansar sólo en los CCC. Sin embargo si apoyan la implantación de los programas de Administración por calidad y depuran productos y procesos en la producción, al mismo que se permite a los trabajadores utilizar su cerebro y hacer una contribución al mejoramiento de sus empresas. 249
Estudio de campo de las actividades de los CCC

De acuerdo al estudio realizado por la Universidad de Michigan250, la administración de los CCC requiere un esfuerzo sistemático que es iniciado por la dirección, como sigue:



1) Recursos, tales como dinero para educación y compensación, aulas donde los CCC se puedan reunir y disponibilidad de tiempo ejecutivo;

2) una estructura, una organización promocional, y medidas administrativas para utilizar la iniciativa de los miembros de los círculos y

3) esfuerzo personal y entusiasmo, lo que se conoce como estilo de promoción del CCC.
En forma adicional es importante la interacción entre el CCC y la administración, así como la participación de la alta dirección, gerencia media y el "Kanji", supervisores de primera línea que dirigen directamente las actividades de los CCC.
El corporativo de CCC del JUSE se organiza en regiones (shibu), que a su vez se organizan en capítulos. En un estudio hecho en 12 empresas del capítulo Keihin de la región Kanto de Tokio, hecho por el centro de estudios japoneses de la Universidad de Michigan251, a través de cuestionarios y entrevistas directas, se encontró lo siguiente:
La distribución de los costos para la promoción de los CCC es como sigue:

Conferencias externas de CCC 39%

Reconocimientos 39%

Educación 32%

Campañas 13%

Reserva para entrenamiento 7%

Otros 6%
Se encontró que los CCC se reúnen en horas de trabajo en su mayoría, y una cuarta parte lo hacían en horas fuera de trabajo sin ningún pago extra.
La adherencia al Koryo el documento normativo de las actividades de los CCC, como se esperaba las empresas con programas de control total de calidad tienden a seguir al Koryo mejor que las que no lo tienen.
La organización de promoción de los CCC, está formada por comités en cada nivel de la organización. Desde el punto de vista estructural, la organización de promoción es una "organización paralela" con el propósito de promover las actividades de mejora y de autodesarrollo entre los trabajadores. La mayoría de los miembros del comité son gerentes de línea que participan como coordinadores (sewain), consejeros u otro rol. Otro nombre dado a estos comités es el de Asociación Padre-Maestro (PMA).
El comité de sección es llamado "Kanji" formado por el jefe y los supervisores de línea quienes apoyan a los CCC en forma diaria, les ayuda a seleccionar los temas en qué trabajar, apoya técnicamente y ayuda a definir los roles. La explicación encontrada en entrevistas con el personal sobre las razones de éxito de los CCC, se encontró que el entusiasmo del "Kanji" es definitivo.
Normalmente el gerente de línea está muy involucrado en la administración de la

actividad de CCC misma, fijando metas, apoyando en la solución de problemas, y evaluando e implantando las recomendaciones. Los comités y personal de staff normalmente hacen el papeleo y arreglan conferencias y campañas.


En una encuesta del Ministerio del Trabajo en Japón en 1972, se encontró ante la pregunta "¿Cuando se iniciaron las actividades de pequeños grupos, se estableció una nueva estructura o se utilizó la actual?", el 53% contestó que usaron la misma, principalmente en las empresas pequeñas, en donde incluso el mismo gerente de línea está muy involucrado.
De acuerdo a la encuesta nacional realizada por la FQC (Federación de círculos de calidad) de Japón en 1987, la mayoría de los CCC se reúnen cada 2 semanas durante 1 hora, un 20% se reúne 3 veces al mes y el 14% una vez al mes. El 50% de los casos la reunión es en el área de trabajo, 40% se reúne en un aula específica cerca del área de trabajo y los demás lo hacen en una sala de conferencias o equivalente.
Las conferencias de CCC sirven como:
- Una situación donde la dirección públicamente muestre su interés en los CCC;

- una situación que ayude a que los CCC se sientan parte del esfuerzo de la empresa; - y un foro para la difusión de ideas y métodos usados exitosamente por los CCC.


La conferencia puede utilizarse para presionar a los CCC a obtener resultados. El número de conferencias varía dependiendo de la empresa. Otro método para activar los CCC son las campañas.
Por ejemplo en la empresa NKK de acero, los CCC se iniciaron en 1963, en 1977 su división de energía inició una campaña para ahorro de energía para reducir de 6.5mKcal./Ton. a 4.0mKcl./Ton. denominada "5MKC", su duración fue de 5 años educando a los empleados en la conciencia en ahorro de energía, usando los CCC como foros. El objetivo se cubrió en 1981, o sea un año antes de lo previsto.
En la encuesta nacional realizada por el FQC en 1987, los 327 promotores de CCC mencionaron que los principales obstáculos en las actividades de los CCC son:
- Falta de liderazgo 27.5%

- Falta de compromiso de la dirección 22.9%

- Objetivos no claros para la actividad 12.7%

- Falta de entusiasmo de miembros 12.5%

- Falta de recursos 11.3%

- Miembros no motivados 2.3%

- Oficina de apoyo no organizada 2.4%
Al preguntar a 436 líderes, dijeron tener problemas con los CCC, entre los cuales el 42% mencionó que el principal problema fue la falta de liderazgo misma.
El rol de la cultura es limitado, Kunio Odaka,252 un notable sociólogo industrial japonés, ha propuesto un modelo basado en la democratización de los talleres japoneses. Se basa en que el crecimiento de las empresas a partir de los 50's implicó centralización, burocracia que opaco la participación, estilo de dirección de arriba hacia abajo, hizo que los trabajadores tuvieran menos interés en su trabajo, generando productos de baja calidad, también fueron percibidos los problemas de enajenación comunes en otros países industriales. Para contrarrestar esto, los trabajadores mismos iniciaron las actividades de grupos pequeños, escapando a la monotonía de la línea de ensamble. Sin embargo no hubiesen tenido éxito sin el apoyo de la dirección.
La introducción de los CCC no siempre se identifica con una decisión única, pueden ser introducidos junto con otros programas de administración por calidad, aseguramiento de calidad o con una campaña de reducción de costos, sin embargo los CCC no deben pensarse como inversiones que darán utilidades, sino como un apoyo social a los trabajadores.
2.3 Reflexiones y comentarios

El CCC japonés es un pequeño grupo de empleados operando en forma voluntaria, que utiliza herramientas de solución de problemas sistemáticas aplicadas al conocimiento íntimo de su lugar de trabajo para hacer mejoras continuas. Estas herramientas, los datos y los métodos estadísticos se utilizan en un nivel de sofisticación adecuado a las habilidades de los miembros de los CCC.


La actividad de los CCC es soportada por la dirección, está sistematizada como una organización en paralelo con carácter híbrido, mezclando los métodos de administración utilizados en la organización formal con la voluntariedad y espontaneidad encontrados en las organizaciones de trabajadores espontaneas. Para que esta organización sea efectiva, la dirección crea una cultura de calidad y mejora, institucionalizándolas para establecer un sistema para la prueba, afinación e implantación de las ideas creadas en los CCC.
Las empresas japonesas introducen y mantienen los CCC con el doble propósito de mejorar la satisfacción de los trabajadores y la calidad de los productos y servicios. Los CCC son la célula más pequeña de un movimiento de calidad nacional, iniciado en las ruinas de la segunda guerra mundial, por falta de recursos naturales las industrias japonesas adoptaron una política de exportaciones la cual para ser exitosa a largo plazo, requería la capacidad de fabricar productos de alta calidad. En esos momentos los mejores métodos de calidad fueron importados, el JUSE sirvió como agente de cambio al introducir las nuevas técnicas creando foros donde los gerentes y CCC pudieran aprender de sus colegas de otras empresas.
El CCC actual fue creado durante un periodo de más de 30 años, las técnicas importadas se adaptaron a la cultura japonesa, es indudable que las ideas implantadas de los CCC han contribuido a las mejoras de calidad y de productividad. Los CCC no tienen más misterio que la adaptación creativa de técnicas a las condiciones sociales y culturales.
Al implantar los CCC en occidente se les ha renombrado "Círculos de Calidad" para evitar la palabra “Control” no aceptada por la gente por sonar opresiva, sin embargo la palabra “Control” para los Japoneses significa dar la vuelta al ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), es decir un esfuerzo persistente, completo y sistemático de solución de problemas. Para mantener el entusiasmo también es necesario el soporte continuo de la dirección, canalizado a través de una organización de promoción, y con un líder en cada área de trabajo.
Los CCC funcionan como parte de una organización híbrida paralela operando con premisas diferentes a las de la organización formal y la organización informal de los trabajadores. El sólo uso de organizaciones formales e informales como marcos de referencia para mejora continua, ha mostrado limitaciones como la falla del movimiento "Cero Defectos" originado en la industria de la defensa en 1962, que se basa en "hacer bien las cosas a la primera vez" y el mantenimiento de procedimientos y estándares, persuade a los empleados a cumplir y apegarse a los estándares y procedimientos establecidos dentro de la organización formal, para que cumplan las organizaciones informales, se usan pósters y eslóganes.
Según Kaouru Ishikawa253, el movimiento “Cero Defectos” (ZD) fue un movimiento sin herramientas, usando sólo el enfoque Tayloriano y de relaciones humanas, no ha logrado tener fuerza ni en occidente ni en Japón.
La significancia organizacional de la actividad de los CCC es que muestra que se pueden crear subculturas y áreas de diferentes realidades dentro de una organización y usar estas áreas para lograr metas de la empresa y de los empleados.


CAPITULO 3. LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA EN MÉXICO

Dado que los Círculos de control de calidad (CCC) operan dentro de empresas de manufactura, se consideró importante tener un panorama general y actual de esta industria, es por eso que en este capítulo se analizan sus aspectos económicos y entorno. Dentro de los aspectos analizados se incluyen el desarrollo y ramas que integran el sector manufacturero, el panorama del sector durante 1997 y 1998.


Por otra parte, dado que los CCC operan en el contexto cultural de la empresa y del personal, se analiza el concepto de cultura, las características del trabajador mexicano y sus valores culturales profundos. En forma adicional se analizan las características de los directivos mexicanos y que tendencias de mejora en los estilos de dirección son necesarias para la administración por calidad y como apoyo a los CCC para que la solución de problemas sea exitosa.
Al final se hacen algunas reflexiones y comentarios sobre los temas analizados.


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