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2.1 Factores de éxito

El éxito japonés logrado durante un periodo de alta inflación, altas tasas de desempleo, bajo crecimiento económico, y utilidades reducidas en sus empresas, ha despertado mucho interés en el estilo de su gestión. Después de la segunda guerra mundial, aprendieron las técnicas de la gestión industrial, tales como “el control de la calidad”, y las técnicas de gestión originadas en Estados Unidos.


Adaptaron estas técnicas a su ambiente relativamente diferente, con énfasis en el comportamiento del trabajo humano, según W. Ouchi “el estilo de gestión japonés que ha probado ser la base de su productividad, es en parte un refinamiento de ideas y hallazgos acerca de la motivación y satisfacción que fueron originalmente desarrolladas en Estados Unidos”.205
Hasta antes de la segunda crisis del petróleo en 1979, el enfoque japonés no había llamado la atención de occidente, la importancia de su gestión ha sido demostrada por los niveles de productividad y competitividad internacional logradas, especialmente después de la crisis del petróleo.
Los principales factores que han contribuido al éxito japonés en el logro de alta calidad de productos y los más altos niveles de productividad en el mundo por trabajador, pueden caracterizarse por cuatro principios básicos:

1. Filosofía de dirección: “práctica de dirección participativa y palpable compromiso de la alta dirección”.206

2. Cultura organizacional: “énfasis en la toma de decisiones participativa, comunicación en ambos sentidos, entrenamiento durante toda la vida, etc.”.207

2. Factores ambientales: “relaciones cercanas con el gobierno y los sindicatos “.208

2. Técnicas de manufactura : “(1) Manufactura justo a tiempo, (2) control total de calidad, y (3) círculos de calidad “.209
A continuación se analiza el enfoque japonés de gestión y su efecto en la calidad y en la productividad.
Filosofía de dirección

Parece que los japoneses descubrieron el valor de una verdadera sociedad entre gerentes y empleados, “la dirección japonesa se asegura que el objetivo común de los trabajadores sea el éxito de la empresa., así las empresas japonesas han estado tratando de crear un ambiente en el cual se oriente a todos hacia ese objetivo común “.210


Gestión participativa: se basa en lo siguiente “La dirección japonesa crea un ambiente en el cual los subordinados están siempre interesados en buscar nuevas formas de hacer las cosas”,211 bajo este estilo de dirección, “todos los empleados involucrados son invitados a expresar su opinión sobre cualquier problema. Esta actitud de cooperación refuerza el respeto mutuo y un sentido de pertenencia”.212
Alto compromiso de la dirección: la característica más importante de la práctica de gestión japonesa indudablemente que es el soporte de la alta dirección y su compromiso con la organización. La alta dirección japonesa está bien consciente de los problemas relacionados con la calidad y con la productividad en la organización, de tal forma de tomar acciones rápidas. En forma más importante, la preocupación de la alta dirección por el bienestar de los empleados, es otro aspecto que contribuye al desempeño de la productividad japonesa.
Cultura organizacional
Con relación a su cultura organizacional Lee Sang menciona que:

La cultura organizacional en Japón tiende a promover la creatividad de los empleados para la mejora de la calidad, crea orgullo en la calidad de la mano de obra, y crea confianza entre los empleados y gerentes, en occidente más bien se crea un ambiente que nutre actitudes de adversarios.213


Algunas de las características de las empresas exitosas en Japón de acuerdo a Deal T. son:

No hay organigramas formales; pocas reglas formales, juntas y memorándums; trabajos flexibles; un sistema de autocorrección; mínimos símbolos de Estatus; comunicación en dos direcciones; cuidadosa selección de empleados; y programas sociales y organizacionales bien estructurados..214


Toma de decisiones en consenso: cerca del 90% de las empresas japonesas usan un sistema de toma de decisiones llamado “ringi”; según Peter Drucker,215 Japón es la única nación que ha desarrollado un método estandarizado y sistematizado de toma de decisiones, en la mayoría de los casos las decisiones propuestas son debatidas hasta llegar a un consenso general, y sólo hasta entonces se toma la decisión, este proceso es muy lento. Sin embargo, Drucker señala que se tienen las ventajas siguientes:
1. El enfoque es decidir que la decisión es de todos.

2. Los japoneses tienen distintas opiniones, se exploran muchos enfoques a los problemas y no se discute sobre respuestas hasta que haya un consenso.

3. El enfoque es sobre una alternativa, más que sobre la “decisión correcta.”

4. Se elimina la venta de una decisión y se forma una ejecución efectiva dentro del proceso de toma de decisiones.
Énfasis en el grupo: Lee Sang en relación al trabajo en grupo comenta lo siguiente: “en Japón, la cooperación del grupo es la esencia de la efectividad organizacional, el grupo, no el individuo, es el diseño básico de la organización japonesa”,216 enfocándose al grupo, las empresas japonesas son capaces de liberar el potencial considerable de sus empleados. Las empresas japonesas refuerzan la concientización del grupo a través de diversos métodos: “el primero es reforzar la permanencia del grupo, su cohesión es reforzada por ejercicios calisténicos por la mañana, canto de canciones de la empresa, recitación del credo de la empresa, y otras actividades”.217 Estas actividades son más rituales que sustantivas.
Empleo de por vida: según Peter Drucker, 218 el empleo de por vida o “sushin koyo” es otro aspecto de la gestión japonesa, la mayoría de las grandes empresas japonesas tienen el sistema de empleo de por vida para hombres de hasta 55 años, este sistema de empleo estable crea un espíritu “familiar”. Esta práctica desarrolla lealtad, armonía, y objetivos comunes entre los empleados y la empresa.
Comunicación en ambas direcciones: en occidente, según Yang,219 el estilo de toma de decisiones enfatiza el juicio, iniciativa, y creatividad del ejecutivo de una organización, la fuerza de este sistema “arriba-abajo” se encuentra en su rapidez y claridad de decisiones, sin embargo tiene la desventaja de que no toma en cuenta la importancia de las relaciones humanas.
El estilo corporativo de toma de decisiones en Japón permite un proceso de toma de decisiones “abajo - arriba”; la información y las iniciativas fluyen de los niveles bajos de la organización, a los niveles altos. Takeuchi 220 señaló que el proceso de “abajo - arriba” constituye el esqueleto del sistema de productividad japonés. Johnson y Ouchi221 establecieron que el director japonés cree que los cambios e iniciativas dentro de una organización deben venir de aquellos que están más cerca del problema.
Entrenamiento continuo: tal vez uno de los elementos más significativos que contribuyeron a la alta productividad del Japón, son el entrenamiento y desarrollo de los empleados y la preocupación de la alta dirección para satisfacer las necesidades sociales y de seguridad para los empleados.222
Hain223 describió las principales razones para el entrenamiento intensivo por las empresas japonesas como: (1) mejora de habilidades relacionadas con el trabajo; (2) introducción de altos estándares de desempeño a los nuevos empleados; (3) divulgación de la filosofía de la empresa; y (4) promoción de la dedicación para un autodesarrollo continuo.
Las empresas japonesas ofrecen varios tipos de programas de entrenamiento continuos en el trabajo y en el salón de clases para empleados en todos los niveles, el tiempo promedio de entrenamiento para los empleados japoneses en grandes organizaciones es de un día por semana, donde mucho se da sobre el trabajo, complementado por estudio en salones de clase.
Factores del entorno
Varios factores están más allá del control de la empresa, como son un fuerte soporte del gobierno y el sindicato, estos factores también son importantes:
Soporte del gobierno: Se ha observado que la relación entre empresa - gobierno en Japón, es un mecanismo altamente coordinado, y centralmente dirigido para el logro de políticas específicas, muy parecido a una corporación multidivisional. Los ministros clave son el Ministro de Comercio e Industria Internacional para asuntos industriales y el Ministro de Finanzas para asuntos financieros.
Empresa sindicato: según Shimada “hoy en día más del 90% de los sindicatos japoneses están organizados como una empresa”224, esta empresa promueve la cooperación gerente - trabajador, en lugar de tener una relación de adversarios como sucede con los sindicatos en México. “El conflicto es de esta manera enfocado hacia los competidores externos, en vez de hacia el liderazgo interno”.225
Técnicas de manufactura

Una explicación del éxito japonés tuvo más que ver con el factor de eficiencia, y una amalgama de prácticas de gestión y sistemas conectados con la planeación y el control de la producción, la ventaja japonesa tiene mucho que ver con la interacción de sistemas de control de materiales, prácticas de mantenimiento e involucramiento de los empleados. “De hecho muchas técnicas usadas por los japoneses no son nuevas, la diferencia está en la intensidad y nivel de compromiso con el cual los conceptos de gestión estuvieron aplicándose.226


Manufactura Justo a Tiempo (JAT): El sistema justo a tiempo es una combinación de compras, control de inventarios y gestión de la producción, bajo este sistema, los materiales se compran en muy pequeñas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso.
La idea básica del JAT fue introducida por Taichi Ohno,227 vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japón en la década de los años setenta. Esta idea se formalizó dentro del sistema de gestión cuando Toyota quiso cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mínima tardanza.
El concepto japonés de JAT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por ejemplo, afirma que “La idea básica en tal sistema de producción es producir la clase de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas.” 228
Monden229 menciona que en efecto, el JAT es un sistema completo que trabaja muy eficientemente bajo condiciones económicas diferentes, esta eficiencia se logra principalmente a través de: (1) soporte y cooperación total de los proveedores, (2) el compromiso de cada persona desde el nivel alto de la organización hasta su base, y (3) la compra de lotes pequeños, suavizando la producción, diseñando procesos flexibles, estandarizando puestos, y empleando un sistema de información de señales llamado Kanban para ordenar y embarcar.
El Control total de calidad en toda la empresa (CWQC)230

El término japonés para calidad "Shitsu" es escrito por un carácter chino que consta de dos partes: La parte superior es hecha de dos medidas de peso (kin) simbolizando una balanza, y la parte baja consiste de una parte metálica (kai) usada como moneda en los viejos tiempos. Así, Shitsu implica que calidad es una relación, un proceso de intercambio donde los valores se miden uno contra otro.


En Finlandia hay una máxima que dice, "Asiakas on ain oikeassa," significando que el cliente siempre tiene la razón, en el mundo de habla inglesa "the customer is king," pero en Japón !es dios! o "El honorable cliente es dios". Después de la segunda guerra mundial el factor singular más importante para promocionar exportaciones, además de una ventaja en precio lograda a través de mano de obra barata, fue la calidad. La calidad fue la condición para la sobrevivencia de una nación hambrienta. Al principio el cumplimiento de especificaciones fue el punto crucial de la calidad, controlada con inspección y control estadístico de calidad; sin embargo, conforme la competencia era más difícil, hubo que poner énfasis en la confiabilidad también, al operador le fue otorgada la responsabilidad por la calidad. Esto debido a que la industria japonesa cambió de mano de obra barata a producción masiva con economías de escala, donde incrementar el número de inspectores era antieconómico.
La siguiente etapa fue pensar en "productos que satisfagan al cliente", principio rector de la calidad japonesa. Se complementaron las definiciones de calidad del producto y del proceso, con un enfoque basado en la calidad vista por el usuario conformando el control de la calidad CWQC tratado en el capítulo anterior.
2.2 Los Círculos de control de calidad japoneses
Antecedentes de los Círculos de control de calidad en Japón

De acuerdo a Kaouru Ishikawa, en concepto un círculo de calidad es:

"Un grupo pequeño de trabajadores de la misma área de trabajo, que en forma voluntaria, llevan a cabo actividades de mejoramiento de productividad y calidad, como parte integral de la compañía, utilizando metodología de solución de problemas, propiciando el autodesarrollo y la superación personal, así como el desarrollo mutuo, con la participación activa de sus integrantes".231
Los círculos de control de calidad son un método utilizado por las empresas japonesas para enriquecer el conocimiento del trabajo de los empleados, además se consideran como una herramienta importante de comunicación. En muchas empresas japonesas, los círculos de control de calidad apoyan que la dirección de la comunicación sea en ambas direcciones, eruditos tales como Deming, Ishikawa232, y Kume consideran a los círculos de calidad como uno de los componentes principales del enfoque japonés a la gestión de calidad.
En una conferencia internacional sobre círculos de calidad en 1978, Juran se refirió a la eficacia del control de calidad como sigue:

“Durante los últimos 16 años, millones de trabajadores japoneses han participado en mejorar la calidad de las mercancías manufacturadas, y se han logrado millones de tales mejoras. Creo que es justo decir que sin los círculos de calidad, este gran número de mejoras no se hubiera logrado. En otras palabras, los supervisores, jefes y técnicos staff solos, habrían sido inadecuados para la tarea.”233


En 1962, se publica la revista “Gemba to QC”234 (Control de calidad para Supervisores), con el objetivo de transmitir en un lenguaje sencillo y adecuado para los mandos operativos (Jefes, supervisores y capataces) y trabajadores, las herramientas y metodología de detección, análisis y solución de problemas; recomendó la formación de círculos de calidad. Ishikawa llamó la atención de todos sobre la importancia de grupos de trabajadores, desde entonces, el crecimiento de los círculos de calidad ha sido fenomenal (para 1991 había en Japón 125,000 círculos de calidad con 1,132,000 miembros).
Se sugirió que la revista fuese leída y estudiada en equipos, nombrando a dichas actividades de estudio235 círculos de control de calidad (“Quality Control Circles”).
Según Ricardo Hirata del “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C.236 debido a que los CCC son de naturaleza voluntaria no se generan en forma obligatoria como una consecuencia de lineamientos directivos o gerenciales (acercamiento "Top - Down"), el tiempo que los japoneses invirtieron para definir los principios generales del funcionamiento estandarizado de las actividades de CCC (plasmados en el libro japonés “Koryo”) fue aproximadamente de ocho años ya que se había probado en distintas organizaciones y era necesario validar un lenguaje común que garantizara el cumplimiento de las ideas y principios fundamentales, así como de los objetivos de los CCC en su fase de crecimiento nacional exponencial (y posteriormente a nivel internacional) en los inicios de los años setenta.
Evolución de los CCC en Japón

A continuación se analiza en forma breve, su desarrollo en Japón.237



El General Douglas Mc Arthur, comandante de los Estados Unidos en la ocupación de Japón después de la segunda guerra mundial, se comprometió a lograr el funcionamiento de la economía japonesa lo antes posible. Los recursos naturales de que disponen las islas son muy pocos, por lo que deben importarse y esto junto con la mala reputación del Japón, lo colocaba en seria desventaja, ya que no podía exportar, sin embargo, tenía a su favor la buena actitud de los líderes del gobierno y de la iniciativa privada, que estaban deseosos de ayudar.
Mc Arthur obtuvo los servicios del Dr. Edward W. Deming, para asesorar y apoyar a los japoneses en lograr la mejoría de calidad de sus productos. Deming inició la capacitación en control estadístico del proceso en universidades e industrias, impactando significativamente en el desarrollo de la técnica del control de calidad.
En 1951, la unión japonesa de ingenieros y científicos (JUSE), lo honró creando el premio Deming, que es el premio anual de calidad de más alto honor que una persona o una empresa puede recibir en Japón.
En 1952, durante una conferencia en Syracuse, Nueva York, el Dr. Deming logró que se conocieran el Dr. Juran y el Sr. Konayagi, fundador de JUSE, lo anterior resultó en una invitación al Dr. Juran a ir a Japón a dar conferencias.
En 1954, el Dr. Juran pasó dos meses en Japón dando conferencias sobre la administración por calidad, con muy buenos resultados entre las empresas participantes y su personal, anteriormente el control estadístico del proceso se había difundido sólo a los ingenieros y a las personas de los departamentos de calidad. Con el nuevo enfoque del Dr. Juran, fue posible hacer notar la responsabilidad de la calidad, involucrando a todo el personal de la administración y sindicalizado, lo cual sentó las bases de los círculos de calidad y del concepto de control total de calidad.
El Gobierno japonés estimuló a las industrias a elevar su calidad, permitiendo el uso del símbolo "JIS – Japan Industrial Standards" en los productos de más alta calidad. Adicionalmente el ministerio de industria y comercio internacional ofreció premios por el mismo motivo, además fue organizada la Asociación de Estándares japoneses para promover el control de calidad.
El JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) organizó diferentes tipos de cursos, cada uno dirigido a diferentes niveles de las compañías, para crear una mayor conciencia de calidad.
El inicio de los círculos de calidad del Japón se atribuye a un proyecto iniciado en 1961 por los editores de la revista "Gemba to QC - Control de Calidad para el supervisor", que organizaron un seminario sobre algunos problemas de la supervisión de primera línea.
De este seminario surgieron dos ideas: la primera fue la creación de una revista con los pies en la tierra más cercana al supervisor que las que ya se publicaban, y la segunda idea fue que le hacía falta a los supervisores oportunidades de comentar sus opiniones y sugerencias, los editores de la revista control de calidad, promovieron una mesa redonda con el tema "La responsabilidad de los superiores en el mantenimiento de la calidad", como parte de la conferencia anual de control de calidad en noviembre de 1961 e invitaron a la misma a los supervisores de varias empresas.
El siguiente paso fue la publicación de la revista "El control de calidad y el supervisor".(Gemba to Q.C), el primer número apareció en Julio de 1962, publicándose mensualmente, fue diseñado para promover la educación y el entrenamiento del supervisor de primera línea y en conjunto con lo anterior, se implementaron organizaciones de círculos de calidad, coordinados por supervisores, que serían los principales núcleos de control de calidad dentro de la empresa.
El entrenamiento introducido en Japón por el Dr. Deming y el Dr. Juran se impartió a los más importantes directores de empresas y maestros universitarios, incluyendo al Dr. Kaoru Ishikawa, maestro de Ingeniería en la Universidad de Tokio, él continuó enseñando a todo Japón lo que había aprendido.
Inicialmente la idea de los círculos de calidad fue aceptada por la industria de la transformación, desarrollándose en los setenta una nueva tendencia, las compañías financieras, clínicas, bancos, tiendas departamentales y comercio en general, con un gran número de empleados de oficina, encontraron que los círculos de calidad representan para ellos el mismo beneficio que para el sector industrial, por lo que los introdujeron y han tenido un rápido crecimiento, esta experiencia favorable regresó a la industria, donde es muy común encontrar círculos de calidad de secretarias y personal de oficina. Una cronología detallada se muestra a continuación:
Cronología de las actividades de los Círculos de Control de Calidad238

Abril, 1962: El comité editorial de la revista "Control Estadístico de Calidad" decidió publicar otra revista "Genba-To-QC" (el Control de Calidad y el sitio de trabajo) enfocada al personal de planta o de taller. Se ofreció a un precio muy bajo y en términos claros para interesar a los trabajadores a suscribirse a la revista por su propia cuenta.

En este primer número promovía la formación de los círculos de control de calidad, como un grupo encabezado por el Supervisor y sus subordinados, sugiriendo el uso de la revista como texto.



Mayo, 1962: el primer círculo de control de alidad fue registrado en el corporativo de CCC, pertenecía a la empresa Japan Telephone and Telegraph Corp. denominado "Matsuyama Carrier Equipment Circle".

Noviembre, 1962: el "JUSE" organizó la primera conferencia "Conferencia de Control de Calidad para Supervisores", diseñada para los supervisores de piso en las plantas, fue atendida por 250 personas.

Mayo, 1963: conforme los grupos leían y aplicaban sus conocimientos en su trabajo, les surgió la necesidad de presentar sus experiencias a otros, para atender esta necesidad, se organizó la primera conferencia "Conferencia sobre Círculos de Calidad", en Sendai, al norte de Japón, presentándose 22 casos. Hubo otras conferencias, creciendo el interés del personal, en 1964, en Nagoya se presentaron 92 casos asistiendo 563 personas.

Septiembre de 1964: dado el auge de los CCC se organizaron diferentes Capítulos para los diferentes distritos tales como: Kanto, Tokai, Hokuriku y Kinki.

Abril, 1966: el Dr. J.M. Juran observó las actividades de los Círculos de Control de Calidad.

Junio, 1966: se organizó una conferencia especial sobre CCC en la décima conferencia del EOQC (Organización Europea para el Control de Calidad) en Estocolmo, Suecia.

Febrero, 1967: el JUSE inició un seminario "Curso básico de control de calidad para supervisores"

... Se continuaron organizando Capítulos, conferencias y registro de CCC.



Junio, 1967: los CCC registrados llegaron a 10,000

Mayo, 1969: se organizó la centésima conferencia de CCC en Tokio.

Noviembre, 1970: se publica el texto "Principios Generales de los CCC" en Japonés. o "QC Circle Koryo", plataforma de los grupos de control de calidad.

Septiembre, 1971: los CCC registrados alcanzaron la cifra de 40,000

Octubre, 1971: publicación de "Como operar las actividades de los Círculos de Control de Calidad"

Noviembre, 1971: se organizó la primera conferencia de todo Japón sobre CCC en Tokio.

Enero, 1973: "Genba to QC" cambio a "FQC"

Octubre, 1974: se organizó la conferencia 400 sobre CCC en Matsue.

Julio, 1975: se registró el CCC 70,000. Ya se empiezan a popularizar los CCC en varios países.

... Se continuaron creando Capítulos, organizando conferencias, celebrando aniversarios y convenciones sobre CCC.



Junio, 1979: se registró el CCC número 100,000.

Agosto, 1979: el JUSE inició un seminario "Curso de CCC para oficinistas, y departamentos de ventas y servicio"

Enero, 1980: se organizó la novecientava conferencia sobre CCC en Shikuoka.

-- 1993: se organizó la tres milésima convención nacional de CCC.
Este esfuerzo ha permitido que el número de CCC crezca lentamente, pero en forma estable y sólida hasta popularizarse en la mayoría de las empresas, instituciones y trabajadores en el Japón. Según Ricardo Hirata del “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C.”, estadísticamente para 1995, el número de CCC registrados en Japón era superior a 393,000 círculos con más de 3,010,000 personas involucradas. Se estima que si se sumaran los "no registrados", en realidad el número equivale a una cantidad cinco veces mayor, es decir, 2,000,000 de equipos.


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