Universidad nacional autonoma de mexico



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Kaoru Ishikawa: después de la II guerra, se involucró en el JUSE (“Japanese Union of Scientists and Engineers”) para promover la calidad, después fue presidente del “Musashi Institute of Technology” hasta su muerte en 1989. Desarrolló las “7 Herramientas Estadísticas (7Hs)” mismas que pensó podrían ser utilizadas por cualquier trabajador, estas herramientas son comúnmente utilizadas por los círculos de control de calidad para la solución de problemas, Ishikawa afirmó que las 7 herramientas deberían ser utilizadas por todos los empleados desde los directores, gerentes medios, superintendentes, supervisores y trabajadores de línea; deberían utilizarse no sólo en la manufactura, sino también en planeación, diseño, mercadotecnia, compras, etc. “Aproximadamente el 90% de los problemas dentro de una empresa pueden ser resueltos utilizando estas herramientas”.173 A continuación se da una breve descripción de estas.
Las 7 herramientas estadísticas

A continuación se describen brevemente estas herramientas desarrolladas y adaptadas por Kaouru Ishikawa.


Diagrama de Pareto: se basa en el hecho de que en general, existen tantos problemas dispersos en todo proceso de producción, que sería casi imposible y antieconómico atacarlos a un mismo tiempo. “El análisis de Pareto permite clasificar el costo de los factores que tienen el mayor potencial de ahorros, también diferencía entre costos evitables (desperdicio y retrabajo) y costos inevitables”.174
Diagrama de Ishikawa: en el lado técnico se desarrolla una herramienta para el análisis de problemas conocida como "Diagrama de causa efecto", 175 como una técnica formal para el listado y consideración de los factores y las causas que tiene una influencia directa sobre un problema de calidad particular a ser resuelto. Estos diagramas pronto se conocieron como Diagramas de Esqueleto de Pescado, o diagramas de Ishikawa. “Esta técnica fue desconocida en occidente hasta en épocas recientes, consiste en la definición de la ocurrencia (defecto), reduciéndolo a sus factores contributivos (causas)”. 176
Histogramas: permite arreglar información acerca de una característica del producto en orden numérico y frecuencia. Sugiere la distribución probable de la población, revelando información acerca de su normalidad, tendencia y varianza. Esta técnica permite hacer un análisis más fácil de los datos.
Hoja de verificación: es una de las técnicas más frecuentes de recolección de datos. Consiste de una lista de factores representativos que podrían afectar la calidad, la hoja de verificación se puede aplicar en muchas áreas relacionadas con la calidad.
Estratificación: es una herramienta para análisis de problemas, donde los trabajadores los estratifican para la búsqueda de pistas; se utiliza como apoyo en el muestreo, gráficas, diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de pescado y cartas de control. 177
Diagramas de dispersión: son útiles para hallar las causas naturales, sobre las que la dirección puede tener control, aquí una variable independiente es graficada contra otra variable dependiente, de manera de encontrar una relación entre las dos.
Cartas de control de Shewhart: Fueron desarrolladas por el Dr. Shewhart, iniciando su aplicación en la industria,178 la carta se origina en la experiencia industrial de que ningún proceso de producción puede producir todos los artículos exactamente iguales, las variaciones son inevitables.

El enfoque de Ishikawa es diferente al de poner la calidad en manos de especialistas.179 Su principal aplicación se dio en los Círculos de control de calidad que él promovió y que al principio pensaba que el concepto era difícil de exportar, ya que asumía que se requería una cultura Budista/Confusionista, sin embargo ha quedado sorprendido que se hayan extendido tanto en el mundo.


Características de la administración por calidad en Japón (CWQC)

Ishikawa participó en el desarrollo de la Administración por calidad con enfoque japonés denominado “Company Wide Quality Control” (CWQC) es equivalente a lo que se conoce como Control total de calidad en Occidente (“Total Quality Management”), donde la calidad se orienta a mejorar continuamente y optimizar todas las actividades de la empresa hacia el cliente externo.


De acuerdo a Ishikawa,180 las empresas se transforman a través de los principios siguientes: 1 ) Primero la calidad no las utilidades a corto plazo; 2) orientación hacia el consumidor; 3) en la empresa todos son clientes y proveedores internos; 4) Utilización de datos y números así como métodos estadísticos; 5) Respeto a la humanidad como filosofía administrativa; administración participativa y 6) administración gerencial en equipo.
El “Company Wide Quality Control” (CWQC) ha tenido un impacto tremendo en la mejora de la calidad y de la productividad. Es un refinamiento de las ideas del control total de la calidad sugerido por Feigenbaum (Total Quality Management”), se define según los estándares industriales japoneses “Japan Industrial Standards” (JIS), como sigue:

“Para implementar el control de calidad efectivamente, se necesita de la cooperación de toda la gente en la empresa, incluyendo la alta dirección, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las áreas de las actividades de la empresa tales como investigación de mercados, investigación y desarrollo, planeación del producto, diseño, preparación para la producción, compras, gestión con proveedores, manufactura, inspección, ventas y servicio post-venta, así como control financiero, administración de personal, y entrenamiento y educación. El control de calidad llevado de esta forma, se denomina Control Total de Calidad en todos los niveles de la Empresa.”


Esta definición abarca e integra todos los aspectos de las operaciones, desde la perspectiva japonesa, la simple asignación de especialistas en calidad en cada división como se sugiere por Feigenbaum, no es suficiente. Ishikawa recomienda que "El control de calidad empieza con educación y termina con educación",181 la capacitación en calidad debe darse a todos desde el director hasta el trabajador. "El CWQC es una revolución conceptual en la gerencia; por tanto es necesario cambiar los procesos de raciocinio de los empleados repitiendo la educación una y otra vez".182
Para promover el CWQC, Ishikawa183 menciona que se realizan las actividades siguientes: celebración del mes de la calidad en noviembre de cada año y la conferencia nacional de normalización celebrada cada octubre.
El CWQC además de incluir a todos los empleados, también incluye a los proveedores, filiales (keiretsu) y los sistemas de distribución. El control de calidad integrado incluye el fomento no sólo del control de calidad, sino al mismo tiempo del control de costos (utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias), y el control de tiempos de entrega. Se parte de la base de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. 184
Se utiliza el ciclo de mejora recomendado por Deming PHVA (Planear y estandarizar o documentar, Hacer, Verificar y Actuar) para establecer la mejora continua se repite el ciclo PHVA. Al proceso de mejora continua en pequeños pasos involucrando a todo el personal se le denomina Kaizen.185
El CWQC como marco de referencia de los CCC

El CWQC es en muchos casos el marco de referencia general dentro del cual operan los CCC. Sin embargo no se tienen una serie de guías para su implantación, aún no se ha establecido una fórmula común, de tal forma que su promoción en cada empresa es hecha de acuerdo a sus condiciones específicas, situación competitiva y preferencias de la alta dirección. El impacto de los CCC en las empresas que los han implantado es el siguiente: 186


1) El CWQC proporciona un marco de referencia organizacional para el trabajo hecho en los CCC. Los CCC son un canal de abajo hacia arriba para un flujo de ideas e iniciativas desde el piso.
2) El CWQC forma una cultura de calidad y mejora continua, donde las ideas de abajo son escuchadas, evitando burocracia, conflictos, rechazo de ideas y resistencia al cambio.
3) El principal objetivo del CWQC es la calidad de los productos y servicios, sin embargo las actividades de CCC van más allá e incluyen los aspectos humanos y sociales del trabajo (calidad de vida en el trabajo).
Se toma como una inversión la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos. El trabajo en equipo se convierte en un estándar de actuación, el desarrollo de las multihabilidades rinde sus frutos, el empleado se compromete con su trabajo. La llamada mano de obra se convierte en mente y corazón de obra y el personal es desarrollado para que quiera, pueda y sepa hacer bien su trabajo.
Comentarios sobre las aportaciones a la Administración por calidad

Se puede resumir que los autores se refieren con mayor frecuencia al desarrollo de una cultura de calidad, educación y capacitación, control del proceso y orientación hacia el consumidor, trabajo en equipo e interacción entre departamentos. En general se pueden resumir los conceptos que engloban todas las propuestas como sigue:


1) compromiso y liderazgo por la dirección (el más importante); 2) formación de equipos de mejora de calidad (CCC, etc.); 3) evaluación de la calidad a través de indicadores incluyendo el costo de la no calidad; 4) solución de problemas a través de los equipos apoyados por la dirección para la eliminación de causas raíz; 5) formación de equipo de dirección de mejora de calidad; 6) aplicar un programa de educación y capacitación continuo; 7) los objetivos de calidad deben ser parte del plan de negocio; 8) enfoque a la prevención de defectos; 9) reconocimiento público de aquellos que logren mejoras de calidad en un marco participativo de equipo; 10) documentar las mejoras; 11) no hacer énfasis en beneficios a corto plazo; escuchar a los clientes (es el primer paso); 13) planear el cambio como parte de la estrategia; 14) creación de una cultura de calidad adecuada; 15) desarrollo de los sistemas de apoyo a la Administración por calidad; 16) comunicación de la información relevante; 17) definir políticas de calidad claras; 18) constancia en el propósito de mejorar; 19) supervisión facilitadora y capacitadora; 20) interacción entre departamentos; 21) planeación de los procesos; 22) control de proveedores; 24) auditorias al sistema de calidad; 25) establecimiento de una visión y misión; 26) control de los procesos (estándares, evaluación, acciones y planeación para la mejora)
Como se puede observar se considera que el trabajo en equipo incluyendo los CCC es parte integral del sistema de Administración por calidad y no una herramienta aislada.
1.7 Aparición de los Círculos de control de calidad
1.7.1 Círculos de control de calidad en Japón

Al principio de los años sesenta, las industrias japonesas vieron la necesidad de proporcionar más educación al supervisor, quien era el enlace entre los trabajadores y la administración, en algunas empresas, los supervisores ya se reunían con sus trabajadores para discutir los problemas del área, naciendo otro de los desarrollos mayores de la Administración por calidad "Los Círculos de Control de Calidad", estas actividades culminaron con la publicación de la organización “Union of Japanese Scientists and Engineers” (JUSE) de la revista "Gemba To QC" o “Quality Control for the Foreman” en 1962 por el Dr. Kaouru Ishikawa, año que marca el nacimiento de los círculos de control de calidad.187


El Dr. Kaouru Ishikawa es considerado el padre de los Círculos de control de calidad, usaban técnicas estadísticas sencillas para identificar las causas de falla y eliminarlas. No hubieran tenido éxito bajo un clima de inseguridad. 188

Debe ser establecido desde el principio, que el Círculo de Calidad es un concepto, no es un ‘sistema’, ni un ‘programa’, es una forma de vida, una filosofía. Con esto no debe cambiar la estructura organizacional, lo que debe cambiar es la forma con la que se relaciona la gente en el ambiente laboral, esto de hecho, es la única cosa que puede ser garantizada, acerca del círculo de calidad.


El concepto central de los CCC, es que en el área productiva, el supervisor y sus trabajadores formen grupos que se reúnan a discutir los problemas de calidad y se auto entrenen en las técnicas del control de calidad. Hoy en día se han empezado a extender a empresas orientadas a los servicios.
Para Jerry Banks189 los círculos de control de calidad se forman de individuos de diferentes niveles de la planta, que se reúnen regularmente para definir, seleccionar y resolver problemas de calidad. Normalmente se les entrena previamente antes de su participación en un círculo de calidad. Los grupos consisten normalmente de 5 a 10 personas, la filosofía detrás del concepto de círculo de calidad es que la gente del área de producción conoce mejor su trabajo que ningún otro, y debe involucrársele en reducir los gastos y costos y proporcionar soluciones.
Los círculos de calidad son usados no sólo para mejorar la calidad, sino también para mejorar la productividad y el ambiente de trabajo, además proporcionan a sus participantes la sensación de que son importantes para la empresa.
1.7.2 Círculos de control de calidad en Occidente

Los CCC fueron introducidos por la ASQC (“American Society for Quality Control”) por una misión de estudio al Japón en 1965, la idea fue presentada a una gran audiencia occidental en Estocolmo en la "Organización Europea para el Control de Calidad" en junio de 1966, el principal proponente fue el Dr. Joseph Juran, uno de los dos padres del control de calidad japonés. Fue considerada una buena idea pero sin mayores repercusiones.190 Años después se escriben dos libros presentando el estilo Japonés de dirección como la panacea, "Z Theory" de William Ouchi y "The Art of Japanese Management" de Pascale y Athos en 1981, ambos presentan el concepto de cultura corporativa y los CCC como ejemplo de las maravillas del oriente.191


La contribución de los CCC a la calidad de los productos japoneses ha sido "significante pero no la principal" como apunta Juran, ya que los CCC han trabajado con los "muchos problemas triviales" de producción, mientras que los "pocos problemas vitales" son del dominio de los especialistas o de la dirección que ganan tiempo para dedicarse a aspectos más relevantes. 192
En Estados Unidos de América su difusión es atribuida al Dr. Juran, el primer círculo de calidad parecido al modelo japonés y usando los mismos materiales de entrenamiento, fue introducido en Estados Unidos de América por Wayne Riecker en 1973193 en la empresa “Lockheed Space Missile System Division” en la ciudad de Sunnyvale, California, con resultados sorprendentes (ahorros de $3 millones de dólares anuales). “Un programa de círculos de calidad se organiza cuando un grupo de empleados, que realizan tareas similares en la misma área, se reúnen regularmente, en forma voluntaria, para discutir problemas comunes de su área de trabajo”,194 los círculos de calidad incluyen gerentes y trabajadores, sin embargo, la mayoría de gente involucrada en los círculos de calidad son trabajadores con puestos similares. La difusión del programa de la “Lockheed” en 1973 motivó a otras empresas a implantar círculos de calidad. Las empresas utilizan círculos de calidad por las ventajas que les proporcionan, Ingle195 lista las siguientes: 1. Mejora de la calidad; 2. Reducción del desperdicio; 3. Cambio de actitud; 4. Reducción de costos; 5. Mejora de la seguridad; 6. Comunicación mejorada; 7. Mayor productividad; 8. Mayor Satisfacción en el puesto; 9. Formación de equipos; 10. Mejoramiento de habilidades
Según Ingle196, el éxito logrado a través del uso de los círculos de calidad, es atribuible a tres factores: uso de estadística básica, dinámica de grupos, y satisfacción en el trabajo.
Como primer factor, el uso de estadísticas proporciona un método para resolver

problemas, las soluciones o sugerencias no se basan en opiniones o imaginación. Generalmente los grupos usan técnicas estadísticas tales como, diagramas de causa efecto y hojas de verificación, para colectar datos y analizar el problema en

forma lógica y sistemática.
El segundo factor de dinámica de grupos, refuerza que trabajando juntos en un grupo ayuda a la gente a hacer mejores decisiones, también se forma un espíritu de cooperación, la comunicación se mejora, y en general la empresa trabaja más como un grupo con una sola meta común. Los problemas laborales se reducen y se tiene un ambiente más sano. Los empleados que participan en círculos de calidad empiezan a ayudarse entre sí e inspeccionan su propio trabajo, reduciendo el gasto.
El tercer factor, la gente goza más su trabajo cuando tiene un canal por el cual exprese sus puntos de vista y sus sugerencias. La satisfacción en el trabajo se incrementa conforme los trabajadores ven que se les da atención a sus ideas, en

algunos casos se implantan. Los empleados buscan resolver problemas de la empresa, especialmente en los círculos de calidad que les proporcionan un cierto grado de autoridad y libertad.


Patchin197 encontró que en Estados Unidos de América, muchas empresas grandes inician los círculos de calidad formando un comité directivo (“steering committe”), para apoyar a las actividades de los círculos de calidad. Cada círculo tiene un líder, quien es típicamente el supervisor del grupo; también se tiene un facilitador que reúne datos para el círculo o apoya a que los miembros del círculo reúnan los datos necesarios para el estudio de un problema en particular. Utilizan herramientas estadísticas para el análisis del problema.
Kuzela198 reportó un caso exitoso de la implantación de círculos de calidad en la empresa Florida Power and Light Company de Miami, Florida, la cual ahorró más de USD$25 millones a través de 700 proyectos de mejora documentados entre 1982 a mayo de 1984. Su programa de círculos de calidad está estructurado por un comité directivo de apoyo y un consejo de calidad. El comité incluye al director general y miembros de su staff, quienes forman equipos de trabajo y realizan tareas específicas de solución de problemas. El consejo se reúne cada 2 meses y los grupos de trabajo semanalmente.
De acuerdo a Hutchins, Ishikawa, y Juran, 199 el concepto de círculo de calidad se basa en la premisa de que la gente que realiza el trabajo, conoce más acerca de él que nadie más. Los círculos de calidad reconocen y sacan el potencial intelectual de los empleados, también proporcionan la oportunidad de crecimiento y desarrollo personal, autorealización, y logro en el trabajo; Juran200 analizó la motivación de estos empleados para participar en círculos de calidad como sigue (en orden de importancia):
1. Mejora del desempeño de la empresa a través de actividades de grupo; 2. Desarrollo personal y un deseo por aprender; 3. Reconocimiento de sus esfuerzos dentro de la empresa, y la oportunidad de participar en simposia y viajes de estudio externos; 4. Búsqueda de creatividad dentro de una rutina de trabajo, que de otra forma sería monótona; 5. Incentivos económicos proporcionados por la empresa.
El círculo de calidad está organizado alrededor de un grupo de trabajadores, un líder del grupo, un facilitador, y un comité directivo de apoyo. El facilitador tiene la responsabilidad de coordinar y reportar todas las mejoras y sugerencias hechas por los círculos de calidad; por otra parte el comité directivo examina estas sugerencias y hace recomendaciones. A continuación se presenta el proceso que siguen los círculos de calidad: identificación del problema; selección del problema; análisis del problema con asistencia de especialistas; recomendaciones; decisión gerencial; implantación.
Por lo anterior, el desarrollo del movimiento de los círculos de calidad en occidente se puede resumir como sigue:


  1. Etapa introductoria: haciendo énfasis en historias exitosas del Japón y nacionales

  2. Etapa intermedia: énfasis en aspectos operacionales de los círculos de calidad y su adaptabilidad

  3. Etapa de maduración: énfasis en aspectos estratégicos de los círculos de control de calidad y occidentalización de los círculos.

Es hasta principios de los ochenta que aparecieron muchos artículos en revistas y “Journals” académicos resaltando las historias exitosas de las empresas que implementaron círculos de calidad. Konz201 y Juran202 introdujeron las historias exitosas japonesas, de ahí muchos otros han escrito sobre la adaptabilidad, problemas de implantación, aspectos de comportamiento y aspectos operacionales de los círculos de calidad. Freiman203 exploró el efecto de los círculos de calidad en el desempeño de la organización; por otra parte Jennings204 trató el problema de su implantación. Los hallazgos de las encuestas muestran que en Estados Unidos los círculos de calidad son diferentes que en Japón, parecería que se les considera sólo un medio de desarrollo organizacional.


1.8 Reflexiones y comentarios

A pesar de que el concepto de círculos de control de calidad se desarrolla en Japón, los verdaderos inventores del CCC son los gurús occidentales como Deming, Juran, Feigenbaum y otros, utilizando herramientas de control estadístico del proceso desarrollado por Walter Shewhart en la empresa “Western Electric” de Estados Unidos y las siete Herramientas estadísticas (7H’s)desarrolladas por Kaouru Ishikawa.


La teoría de su operación se fundamenta en la escuela de relaciones humanas y la teoría de grupos desarrollada en Occidente.
Por otra parte, como se ha podido observar, para que los círculos de calidad, tengan éxito es necesario que sean parte de un sistema mayor permanente de Administración por calidad, sin lo cual su existencia es sólo temporal, vacunando a la organización contra un siguiente intento.
Los CCC tiene como propósitos básicos: contribuir al desarrollo y mejora de la empresa a través de pequeños proyectos de mejora con trabajo participativo; respeto a la humanidad a través de crear un lugar y ambiente agradable de trabajo donde el personal no es tratado como máquina, tiene oportunidad de participar en la solución de los problemas de su área y tiene la oportunidad de ser reconocido; desarrollar a plenitud las capacidades humanas, motivando y capacitando al personal para que se eleve el ánimo del grupo y se aliente la habilidad personal.
En conclusión, los CCC japoneses utilizan métodos sistematizados y estandarizados para el desarrollo de pequeños proyectos de mejora en su área de trabajo, la sofistificación depende del nivel de habilidades de sus integrantes. Su actividad es parte de un programa mayor de Control total de calidad o Administración por calidad soportada por la alta dirección. En las empresas japonesas los CCC mejoran la satisfacción de los trabajadores y la calidad en los productos y servicios. Los CCC representan la adaptación creativa de técnicas a las condiciones sociales y culturales de la empresa, creando subculturas de diferentes realidades.
Como se pudo observar en Occidente los CCC fueron inicialmente implantados sin importar las diferencias culturales que se tienen con los japoneses, siempre y cuando se establezca un enfoque al desarrollo del personal, trabajo participativo en equipo y apoyo de la administración en sus proyectos.

CAPITULO 2. LOS SISTEMAS JAPONESES DE GESTIÓN
En este capítulo se analizan los factores principales que han apoyado al éxito de consistente de los japoneses a pesar de condiciones económicas adversas, se analiza su filosofía de dirección, su cultura organizacional, los factores del entorno, sus principales técnicas de manufactura, la influencia del control total de calidad (CWQC) ya tratado en el capítulo 1 inciso 6. Al final se analizan los círculos de control de calidad en el Japón, su introducción, evolución y desarrollo, el sistema de administración y operación de los mismos, que los japoneses han resumido en un manual de CCC denominado “Koryo”. En forma adicional se analizan algunos datos de campo de los CCC japoneses para tener una idea de sus características.
Los análisis anteriores, permitirán conocer la filosofía, administración, sistema de soporte y operación de los CCC japoneses, con objeto de tener una referencia de comparación al analizar las experiencias en la industria de la manufactura en México.



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