Universidad nacional autonoma de mexico


Promoción, concursos internos y sistema de reconocimiento



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Promoción, concursos internos y sistema de reconocimiento


Como soporte a los CCC, es necesario realizar acciones de promoción, organizar concursos internos y contar con un sistema de reconocimiento adecuado, se recomienda lo siguiente:

Promoción


El coordinador y los facilitadores deben diseñar los posters con mensajes sobre trabajo en equipo en CCC, usando los medios de difusión de la empresa para promocionar la formación de nuevos CCC y comunicar la situación actual de sus actividades por medio de revistas internas, posters, pizarrones y displays, boletines, trípticos de capacitación, correo electrónico, etc. Los gerentes también deben participar en estas actividades de promoción.

Concursos internos


Para fomentar la participación y motivación, se recomienda realizar concursos internos de CCC de tal manera que todos los CCC concluyen y presenten por lo menos una vez al año un proyecto terminado, para motivarlos y crear compromiso. Con objeto de evaluar formalmente y dar el reconocimiento adecuado al esfuerzo realizado por los CCC, se recomienda integrar un jurado con los coordinadores y el comité de dirección, quienes deben tomar en cuenta aspectos como los siguientes:

  • Selección del problema

  • Definición de una meta (qué, cuánto y en cuanto tiempo) y programa de trabajo.

  • Análisis de las causas

  • Determinación de las causas reales del problema

  • Definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas de solución

  • Implantación y verificación de las soluciones

  • Estandarización, actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema

  • Beneficios tangibles económicos e intangibles personales

  • Esfuerzo del equipo de CCC (frecuencia de reuniones, casos resueltos por año, constancia)

  • Presentación y reportes



Sistema de reconocimiento


Es importante establecer un sistema de reconocimiento adecuado, con objeto de reconocer públicamente las actividades realizadas y los resultados logrados por los CCC, ya que esto los motivará a seguir trabajando, eleva el ego y hace sentir orgullo por el trabajo, contribuyendo al crecimiento como personas. Algunos de los reconocimientos sugeridos son:

Materiales: diplomas de participación, artículos promocionales, cartas de felicitación, vales despensa, incentivos económicos, comidas externas, etc.

Desarrollo: presentación de logros ante el comité de dirección, ante sus familias y en otros foros externos, participación en foros nacionales. Asistencia a cursos y congresos.

Reforzamiento: publicidad y promoción en los medios de comunicación de las empresas.

Arranque


Una vez establecido el sistema de administración por calidad o calidad total, incluyendo la implantación de un estilo de administración participativa y con enfoque al desarrollo del personal, con un sistema de reconocimientos adecuado a las expectativas de los trabajadores y la organización de apoyo a los CCC estructurada, ya se tienen las bases para iniciar la implantación de los CCC en la empresa, como se muestra a continuación.

7.2.3 Establecimiento del sistema de CCC y capacitación



Establecimiento del sistema de CCC

Es importante definir los aspectos que no habrán de tratarse en los CCC, tales como salarios y prestaciones, conflictos interpersonales y otros aspectos concernientes a contratos de trabajo. Su objetivo es la resolución de problemas de trabajo mediante la participación y desarrollo de la creatividad de todos, para que en esa medida también se logre una mejora en el desarrollo de las personas.


Los problemas repentinos o anormalidades súbitas no son tema para los CCC, los cuales son más efectivos para solución de problemas crónicos cuya solución requiera un plazo largo. La solución de problemas repentinos son responsabilidad del supervisor.
Los pasos recomendados para el establecimiento de CCC en las empresas son:

  1. El coordinador difunde la idea a los gerentes y supervisores.

  2. Por consenso se estandarizan los criterios de registro, roles dentro del círculo, capacitación, pasos de la ruta de la calidad y evaluación final de los CCC.

  3. El coordinador promueve la integración de CCC y prepara el concurso anual.

  4. Se recomienda que los CCC pertenezcan a la misma área de trabajo, tengan de cinco a nueve miembros reunidos en forma voluntaria para hacer mejoras y se registra el CCC.

  5. Antes de iniciar actividades el CCC, deben definir su nombre, responsabilidades, registros y reglas en general. La primera actividad de un equipo es conocerse y definir elementos que les permitirán vivir y llegar al éxito. Las participaciones deben iniciar el proceso de formación de grupo o equipo de trabajo dando formalidad para crear y formar valores. La información interna ganada por cada participante y la familiaridad lograda dentro del grupo son pasos que incrementan la integración, el desarrollo y compromiso personal así como el proceso de crecimiento y desarrollo del equipo o grupo de trabajo. Esta actividad ayuda a construir autoestima y un clima en el que las diferencias son aceptadas sin ridiculizarlas.

  6. Reclutar a los líderes de los CCC y entrenarlos. Se recomienda tener sublíderes, dado que es común que los gerentes y jefes inicien este proceso. Debe utilizarse un texto sencillo para capacitación de los líderes y miembros del CCC, tanto en técnicas estadísticas como en herramientas de trabajo en grupo para la solución de problemas.

  7. Regreso a sus áreas de trabajo para organizar su CCC. Si un líder no domina todos los conocimientos que pretende transmitir, debe volver a estudiar. Los líderes, deben enseñar y entrenar a los miembros del CCC, atendiendo problemas reales del área.

  8. Se recomienda que el proceso de introducción de equipos de CCC se lleve a cabo en pequeño. Seleccionar un problema común, de interés para todos y de su propia área. El CCC con apoyo del coordinador sigue la ruta de la calidad, incluyendo la evaluación de la probable mejora y viabilidad económica.

  9. Si la propuesta no es viable, se le explica al equipo de CCC el porqué no es viable y se les anima a que presenten otras propuestas

  10. Si es viable, se comunica al equipo de CCC la aceptación de la mejora para su implantación, apoyada por el coordinador y los supervisores

  11. Una vez implantada la mejora, se documenta de acuerdo a los procedimientos establecidos y se analiza la información en busca de otra mejora.

  12. Los CCC deben preparar reportes y presentaciones a sus compañeros, siguiendo la metodología de la ruta de la calidad estandarizada en la empresa. Se deben presentar las propuestas en el evento anual de la empresa o durante el año.

  13. Una vez concluido un proyecto, el CCC debe identificar nuevas oportunidades de mejora y sigue preparándose.

  14. Cada supervisor de área da seguimiento y soporte a las mejoras.

A continuación se analizan los principales roles a establecer dentro de los CCC.


Establecimiento de roles dentro de los CCC

Se recomienda que el jefe funcional o supervisor sea el líder del CCC. Se recomienda que el CCC tenga los siguientes cargos: líder, sublíder, secretario y miembros o integrantes. Las funciones o roles recomendados de cada uno se muestran a continuación:


Rol del líder del CCC

El líder debe tener el poder que le permita unir los esfuerzos de todos para lograr los objetivos comunes. Sus reponsabilidades recomendadas son las siguientes:

1) Promover las actividades del CCC, estudiar métodos, herramientas y técnicas específicas de solución de problemas y de trabajo en equipo y capacitar a los miembros. Intercambiar experiencias con otros CCC y aplicar las nuevas ideas a su propio CCC.
2) Debe organizar un equipo con sus subordinados (al principio), discute sobre la manera de trabajar, fomenta la participación de todos en las reuniones, integra el CCC creando buenas relaciones humanas, logra la cooperación armónica y respeto mutuo de todos los miembros.
3) Dar dirección y sentido al CCC ya que no sólo son reuniones sociales de "amigos". No desvincula las actividades de equipo con las del trabajo diario, debe unir a los miembros, debe encontrar un área de oportunidad y tema de trabajo, con metas a alcanzar.
4) Debe realizar reuniones o juntas efectivas, avisando de las reuniones y confirmando la asistencia de los miembros, asignar responsabilidades y tareas a los miembros.
5) Debe promover la participación de los miembros, generando un clima adecuado y animando a los miembros a participar, no es el primero en opinar, escucha con detenimiento las ideas de las personas, anota las ideas importantes en un pizarrón, rotafolio o similar, para discusión.
6) Guiar al equipo hacia conclusiones objetivas, lograr consenso en las decisiones y verificar, no aplicar el método de decisión de la mayoría por ser el más fácil.


  1. Debe registrar y documentar todos los resultados como parte de la historia de cada CCC, la documentación del caso lleva a la reflexión sobre lo positivo y las áreas por mejorar.

8) Enseñar a los miembros del equipo las herramientas de la calidad y otras técnicas específicas. esencia de los equipos y su organización, proceso de solución de problemas o ruta de la calidad y otras técnicas específicas (ing. Industrial, costos, mantenimiento, etc.).


9) Preparar al siguiente líder del equipo. Prepara una descripción de las funciones del líder del CCC en particular, tiene a un sublíder que potencialmente sea su sucesor. Realiza el plan anual de actividades de su CCC.


  1. Entregar y explicar al jefe inmediato cada problema y resultados, incluyendo el programa de actividades, las bitácoras de las juntas y el reporte final de cada caso.


Rol del sublíder

El sublíder debe ser un entusiasta, ir un paso adelante del resto de los miembros apoyando al líder, colaborando en la enseñanza de los miembros dando soporte en todos sus roles y con el tiempo supliéndolo en caso de ausencia.


En general, los roles del sublíder son iguales a los del líder y si en un equipo hay más de una persona que desea ser sublíder, simplemente se les apoya a todos. Al momento del cambio del líder, los miembros pueden votar por el mejor o simplemente formar subcírculos.
Rol del secretario

Es responsable de que las reuniones se documenten adecuadamente y que la carpeta o archivo del equipo esté siempre ordenado y actualizado. No debe confundirse este rol con el de responsable de escribir todo incluyendo la documentación de todo el proceso de solución del caso. Es responsabilidad de todos los miembros del CCC que un caso esté documentado incluyendo gráficas, tablas, esquemas, formatos, etc.


El secretario planea las juntas junto con el líder, lleva la minuta de las reuniones, llevar la agenda de la reunión, escribe la bitácora de cada junta, elabora la agenda de la siguiente, les recuerda a los miembros sobre la siguiente reunión y sus objetivos, verifica que la sala de juntas esté lista (reservación, agenda, pizarrón, rotafolio, hojas, etc.)
Roles de los integrantes o miembros

Su forma de pensar y actuar es diferente y sin embargo, es necesario que se interrelacionen para poder cumplir objetivos comunes a través de las actividades de CCC. Esto debe lograrse con una buena comunicación en donde todos hablen y participen, exista un entendimiento de las inquietudes y necesidades mutuas, haya una adecuada delegación de tareas y se comparta la satisfacción que generan los logros y éxitos. Deben capacitarse en la aplicación de las herramientas estadísticas y de solución de problemas. Deben asistir puntualmente a todas las reuniones y participar activamente.


Ruta de la calidad para la solución de problemas

La ruta de la calidad es la metodología recomendada para identificar un área de oportunidad de mejora o problema, solucionarlo y estandarizar la solución, se recomienda adoptar la misma ruta de la calidad que se analizó en el capítulo No. 2.


Para minimizar los problemas que se han presentado en otras empresas, es importante capacitar adecuadamente a todo el personal en el uso de las herramientas de solución de problemas, tener un apoyo real de la dirección en relación al apoyo que requieren los CCC para el desarrollo de sus proyectos, incluyendo apoyo de otras áreas, participación, asignación de tiempo y recursos necesarios y desarrollar al personal.

Las Juntas
Las juntas son importantes para el desarrollo de los CCC y si no se administran adecuadamente, las actividades de los CCC no se pueden planear ni realizar, no se fomentan las relaciones humanas y finalmente, los miembros se cansan y el equipo desaparece. Se recomienda lo siguiente:

  1. Cada junta debe tener un líder o coordinador predeterminado.

  2. Se debe avisar al menos con un día de anticipación.

  3. Al principio de la junta debe establecerse en forma clara su propósito u objetivo.

  4. Deben realizarse en lugares donde no haya distracciones ni interrupciones, con apoyos audiovisuales previamente preparados.

  5. Las reuniones no deben ser mayores a 2 horas, ni con más de 10 participantes a menos que sea necesario, debe haber resúmenes para discusión, deben iniciar a tiempo.

  6. Las discusiones sobre temas o intereses individuales no deben desviar el propósito de la junta.

  7. El líder debe controlar la toma de la palabra y animar a la participación.

La participación de los miembros del CCC depende en gran medida del líder y en muchas ocasiones no se obtienen los resultados deseados. Se recomienda que el líder realice las acciones siguientes:

1) Hacer preguntas abiertas: el líder debe realizar preguntas a todo el equipo y para ello debe asegurarse de que las preguntas no sean confusas y se entiendan. Si nadie contesta de inmediato, debe mantener la calma, repetir la pregunta y esperar alguna respuesta. Nunca debe enojarse o regañar a las personas.
2) Preguntas dirigidas: el líder debe realizar una pregunta sencilla a un miembro en particular, le ayuda a responder hasta sacar la respuesta deseada, hay que tener cuidado de no elegir a una persona muy penosa o miedosa, ya que de hacerlo, no volverá a participar en la reunión.
3) Dar seguimiento a las preguntas: una vez realizada la pregunta, el líder debe pedir la opinión o respuesta de alguien más, por ejemplo: "y ahora Sr. Pérez qué opina usted de la respuesta anterior," o "alguien tiene alguna otra idea.".
4) Utilizar el método de lluvia de ideas: es una herramienta muy útil en las actividades de CCC, ya que en forma creativa y colectiva se obtienen muchas ideas, el líder debe manejar adecuadamente esta técnica, con mucho respeto.
Para hacer participar a personas calladas se recomienda lo siguiente:

1) Los prudentes y cautelosos: no les gusta decir cosas de más y sus participaciones son cortas. Les gusta escuchar la opinión de los demás. Se recomienda hacer preguntas dirigidas abiertas.


2) Los penosos o sin confianza propia: aunque tengan la idea, piensan que no vale la pena decirla, tienen mucho miedo a equivocarse o ser exhibidos por lo que no se recomiendan las preguntas dirigidas. Es mejor el esquema de lluvia de ideas, para darle confianza.
3) Los que no entienden o desconocen el contenido: cuando asistan personas nuevas, con diferentes especialidades o profesiones, el líder debe platicar con ellos antes de la reunión y explicarles el contenido de la junta para garantizar que participen activamente y aprovechar sus opiniones e ideas valiosas al tener otra visión.
4) Los que piensas que si opinan se comprometen al hacerlo: el líder debe dejar muy claro que el participar no significa asumir una responsabilidad o tarea, ni que las ideas significan decisiones a tomar. Lo importante es unir los esfuerzos de todos para lograr un objetivo, la asignación de las tareas es posterior.
5) Los insatisfechos o en contra de las reuniones: es común encontrar a personas que consideran que las reuniones no sirven, no son divertidas o no desean asistir. El líder debe hablar con ellos antes de las reuniones para conocer las causas de su insatisfacción, es común que las causas sean simples como la forma en que se asignan las tareas y responsabilidades, no se han tomado en cuenta sus ideas y participaciones, no les gusta el lugar que ocupan en la mesa, etc.
Las presentaciones

Las presentaciones de los equipos de trabajo o CCC deben ser apoyadas por la administración para lograr los siguientes objetivos:



  1. Desarrollar la capacidad de los miembros del CCC para documentar y sintetizar en un reporte sus experiencias.

  2. Desarrollar la capacidad para exponer ideas propias.

  3. Alcanzar el objetivo de desarrollo personal.

  4. Interrelacionar a las personas para alcanzar el objetivo del desarrollo mutuo.

  5. Permitir el reconocimiento público del trabajo realizado.

Los CCC deben presentar sus experiencias, ya sea dentro o fuera de la empresa. Lo importante es que preparen su material, ensayen la presentación y compartan entre todos la experiencia de hablar en público. Los equipos mejoran su desempeño después de una presentación debido al sentimiento de equipo que les genera el esfuerzo de prepararse para una presentación.


Capacitación de los miembros de CCC

Para la capacitación de los miembros de los CCC, se recomienda utilizar métodos de aprendizaje para adultos, para asegurar que los miembros del grupo puedan aplicar lo aprendido. Los temas recomendados son:

1. Dinámica de grupos - cómo interactúan las personas en los grupos.

2. Roles del grupo - los roles son necesarios para la interacción del grupo.

3. Pensamiento de grupo - los valores y actitudes de la interacción del grupo, conflicto y creatividad.

4. Herramientas para la solución de problemas: siete herramientas básicas (diagrama de Pareto, diagrama de causa - efecto, histograma, hoja de registro, diagrama de flujo y cartas o gráficas de control) y las nuevas siete herramientas administrativas (diagrama de afinidad, diagrama de interrelación, diagrama de árbol, diagrama matriz, matriz de análisis de datos, carta del programa del proceso de decisión, diagrama de flechas y métodos del grupo). Herramientas especiales como las 5W-1H, diagrama sistemático, carta de Gantt, Matrices de evaluación, etc.


5. Aplicación de la ruta de la calidad para la identificación y solución de problemas

6. Uso del ciclo de mejora continua de Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)


Tomando la sugerencia de Yoshida Kosaku370, los manuales de operación son la parte fundamental para el entrenamiento y la capacitación por lo que deben ser fáciles de entender, concretos y prácticos. Evitando el síndrome mexicano del "empleado que entrena al empleado" en el cual la variación o los malos hábitos de los empleados serán transmitidos a los nuevos compañeros. La gente que hace el trabajo diario, los supervisores y los expertos, involucrados en las operaciones deben trabajar juntos para preparar y actualizar continuamente el manual de operaciones.
Personas con problemas de aprendizaje

Un empleado que tiene problemas para aprender en el trabajo, puede preocuparse porque lo despidan a causa de que alguien se entere de su secreto. Normalmente ya se ha adaptado a su trabajo o esconde esta inhabilidad ante los demás, para no estar en desventaja. Los empleados con este problema compensan estas inhabilidades colocando las herramientas de trabajo en el mismo lugar, poniendo el mismo color de codificación al equipo y memorizando las reglas para desarrollar sus tareas, prefieren hacer el trabajo bajo iniciativa propia mientras que los demás los observan y corrigen. Muchos otros prefieren las ordenes por escrito más que verbal. Algunos otros prefieren ver ilustraciones que ejemplifiquen o que físicamente se les enseñe como hacer su tares, etc.


Las empresas terminan despidiendo a este tipo de personas, cuando quizá puedan ayudarles más por sus características como son:

  • La creatividad, como no pueden hacer las tareas de una forma habitual, desarrollan a menudo formas alternas creativas para completar estas tareas.

  • La determinación tiende a ser más alta en una persona con este tipo de problemas.

  • La consistencia en la realización de las tareas es también alta. La gente tiende a no variar la tarea una vez que han aprendido una forma efectiva de hacerla.

Para ayudar a estas personas, algunos métodos sugeridos son:





  1. Presentar los materiales de tantas maneras como sea posible.

  2. Apoyarse en material visual, usando tanto palabras como imágenes.

  3. Dar tiempo para que la gente lea el material del libro o manual.

  4. Utilizar señas y movimientos con las manos durante la lectura.

  5. Utilizar medios de multimedia.

  6. Imprimir el procedimiento en unas hojas o láminas grandes, poniendo un solo paso por página y utilizando dibujos o fotografías para ilustrar.

  7. Si el trabajo será hecho por más de una persona, escribir las tareas en un formato modular, entregando sólo las partes que sean aplicables al empleado.

  8. Si se requiere la realización de cálculos, dar al empleado la fórmula algebraica en una hoja de trabajo paso por paso, bloqueando las teclas no usadas y colocando etiquetas con indicaciones adecuadas.

  9. Señalar las herramientas de trabajo con símbolos diferentes y marcar los lugares donde se usan. Usar fotos de las herramientas en el orden en que son usadas y mantener las herramientas en el mismo lugar de trabajo.

Una vez implantadas todas las recomendaciones anteriores ya se habrá establecido el sistema de CCC en la empresa, ahora sólo resta establecer las medidas para su mantenimiento y mejora continua.


7.2.4 Mantener en operación a los CCC
Mantenimiento del interés en los CCC
Las acciones que se recomiendan para que el trabajo en equipo de los CCC se mantenga y mejore son:

  1. Se debe mejorar continuamente el sistema de calidad total o de administración por calidad

  2. El personal debe estar orientado hacia las metas y los resultados conscientes de los objetivos y visión de la empresa. Entendiendo cómo contribuye al logro de las mismas.

  3. El clima básico debe ser de confianza y apoyo entre los miembros.

  4. La comunicación debe ser abierta. El personal debe ser emprendedor y debe compartir todo dato relevante para las metas del equipo y empresa.

  5. Se le debe permitir al personal participar en la toma de decisiones con información - no las decisiones que ellos creen que las "personas de poder" quieren.

  6. Los líderes deben apoyar a los miembros, teniendo alto desempeño.

  7. Deben identificarse y manejarse las diferencias, no deben ignorarse o maquillarse.

  8. La estructura del equipo y sus procedimientos deben ser consistentes con la tarea, las metas y la gente involucrada.

  9. Debe mantenerse el sistema de reconocimiento, incluyendo incentivos económicos en función de esfuerzo y resultados.


Creatividad

Uno de los propósitos de las actividades de CCC es conducir el ingenio de los miembros a hacer mejoras y establecer controles. La creatividad no es otra cosa que el resultado del esfuerzo de cada uno para identificar problemas, pensar y utilizar su sabiduría inherente. Para facilitarla el líder del CCC debe realizar lo necesario para que los miembros puedan:



  1. Encontrar interés, placer y orgullo en el trabajo.

  2. Ser entusiastas respecto al trabajo.

  3. Estar conscientes de la necesidad de mejorar (progreso continuo).

  4. Tener espíritu innovador y tratar sin intimidarse o descorazonarse por el fracaso.

  5. Vigorizar las actividades de círculos de calidad.

Para desarrollar el ingenio, la creatividad y la originalidad el personal debe cambiar su actitud, forma de pensar y desarrollar su ingenio, algunas recomendaciones que se dan a los miembros son las siguientes:



  1. Observar cuidadosamente para entender la situación presente.

  2. Explotar la sabiduría de las otras personas - por ejemplo, utilizando la tormenta de ideas

  3. Pensar y nunca dejar el problema fuera de su mente.

  4. Observar desde fuera y pensar el problema desde varios ángulos.

  5. Probar más allá de solo lo superficial de un problema.

  6. Estudiar y aplicar las técnicas estadísticas y otros métodos. Reunir los datos y analizarlos.

  7. Observar las consecuencias de un problema antes de pensar en sus causas.

  8. Eliminar los estereotipos. No preocuparse por cometer errores. No vacilar en gastar dinero si piensa que es necesario invertir.

  9. Fijar una fecha meta para alcanzar una solución.

El personal no puede ser ingenioso simplemente por tratar de serlo. El esfuerzo individual como la actitud de cada círculo de control de calidad son sin duda importantes, pero también la gente, el ser humano, se beneficiará de la estimulación externa por parte de la alta gerencia, los supervisores, la gente del staff, los líderes y los miembros del propio círculo y otros círculos de calidad.


Las ideas ingeniosas nacen cuando la necesidad está ahí, y las necesidades crecen cuando los problemas son percibidos e identificados.
Resistencia al cambio y participación de los incrédulos

Por experiencias en la investigación participativa realizada en la empresas Federal Mogul de México y por entrevistas a coordinadores de CCC de otras empresas, normalmente se encuentran personas que aprovechen la oportunidad para participar en equipo por muchas razones como son: participar en la toma de decisiones que afectan su trabajo, involucrarse en actividades de CCC aumenta su potencial para ser promovidos, disfrutan el sentimiento de logro y piensan que en equipo existen más posibilidades para alcanzarlo, disfrutan las clases de reconocimiento y premios que los equipos reciben, encuentran el medio ambiente del equipo como un lugar cómodo y accesible para relacionarse socialmente, etc.


Por otra parte, también existe quien no desea involucrarse bajo ninguna circunstancia. Estos incrédulos pueden causar un gran problema de frustración y consternación para los líderes de los CCC y gerentes, las recomendaciones que se hacen al líder para tratar este problema son:
Compromisos externos: para quienes tengan compromisos personales fuera del lugar de trabajo, para integrarlos los líderes pueden programar las juntas para coincidir con sus horarios.
Miedo al ridículo: los líderes deben hacerles comprender que entre más pronto comiencen a involucrarse más pronto se beneficia el equipo con su aportación.
Inmensas cargas de trabajo: algunos creen que sus cargas de trabajo actuales son inmensas y que no hay tiempo libre o energías para otra tarea. Las actividades de CCC no son trabajo extra, sino son parte integral del trabajo.
Personas no miembros del CCC: algunas personas disfrutan el trabajar solos y encuentran el proceso del CCC lento y embarazoso. Pueden interactuar con el CCC por períodos cortos o en forma esporádica para aprovechar sus aportaciones.
Desconfianza en la administración: algunos creen aún que la gerencia usa los equipos para extraer información relacionada a lo que pasa en el lugar de trabajo y tener vigilancia sobre los compañeros. Los líderes deben enfatizar que hay apertura y comunicación honesta en el CCC.
Miedo al fracaso: algunas personas tienen un genuino miedo al fracaso, miedo de que las expectativas sean demasiado grandes de alcanzar por ellos. El aprender lo que no debe hacerse no es una falla, es aprendizaje, un liderazgo adecuado capitaliza estas experiencias.
Miedo a perder el empleo: algunas personas asocian los esfuerzos de los CCC con una reducción de costos, modernización de los procesos, combinación de las tareas laborales pero también con la reducción del personal. El líder debe convencerlos que con mejoras el empleo es más seguro.
Actitud de "no me importa”: siempre hay gente a quienes realmente no les importa el bienestar de su empresa. Los líderes no deben dejarse envolver en sus confrontaciones.
Conflictos: los conflictos tal vez eviten el involucramiento en CCC. Cuando la gente ha sufrido heridas a su ego, mala reputación, puntos de vista cuestionados, o sentimientos guardados, no participarán, los líderes deben resolver los conflictos.
Malas experiencias: algunas personas quizá se hayan involucrado en CCC en el pasado y tuvieron una experiencia negativa. Han sido criticados sobre su desarrollo, quizá hayan sido señalados por sus decisiones impopulares, los líderes deben darles un trato de refuerzo positivo.
Recomendaciones adicionales

Algunas acciones periféricas a la operación de los CCC recomendadas son: formación de biblioteca con libros y publicaciones relacionadas con la calidad y productividad, organizar pláticas sobre Administración por calidad o control total de la calidad. Al principiar la operación de los CCC es recomendable invitar periódicamente a diferentes empresas que sean modelo por sus avances en Administración por calidad, para ganar experiencia y aclarar dudas. Fomentar programas de educación abierta, para que los empleados de manufactura puedan concluir la primaria, secundaria y de ser posible la preparatoria, esto ayudará a elevar la moral del personal y a facilitar la integración a los círculos de control de calidad. Se recomienda facilitar la práctica de oratoria y liderazgo con el cual aprenden a perder el miedo de hablar en público los miembros del CCC, superándose.

No debe definirse el beneficio económico como el principal parámetro para calificar a los CCC, ya que sus objetivos son el desarrollo de la capacidad de los miembros y la generación de entornos agradables de trabajo, lo que normalmente conduce al logro de resultados tangibles para la empresa. No es justo evaluar con el mismo criterio de "resultados" a un equipo recién formado vs. uno con más años de experiencia. Las mejoras que buscan el alto beneficio económico son las de nivel staff o mandos medios y por lo tanto, se puede utilizar la misma metodología de solución de problemas para una mejora individual o bien para otro tipo de trabajo en equipo como grupos por proyecto.
En la práctica, los CCC darán resultados como consecuencia del desarrollo humano de sus miembros. El desarrollo se obtiene cuando las personas aprenden, enseñan y aplican dichos conocimientos.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Una primera conclusión que se obtiene de esta investigación, es que el modelo de CCC japonés no se puede implantar sin ninguna adaptación a nuestra cultura y estilos administrativos, en las empresas de manufactura. Por ejemplo mientras que en Japón los incentivos económicos no son importantes como motivadores, en México los incentivos económicos son más apreciados por los empleados que los simbólicos. Durante la investigación participativa en Federal Mogul de México, se observó que cuando se les daban plumas como reconocimiento a los miembros de los CCC al concluir un proyecto, decían, “muchas gracias, pero con plumas no come mi familia”.

Otro resultado importante de esta investigación se refiere a que representan una contribución empírica y conceptual de la industria manufacturera a la administración en México, principalmente como una forma especial de trabajo en equipo para la solución de problemas, en especial los que han persistido durante varios años o que han sido crónicos, permitiendo la participación del empleado con el apoyo de la administración, en un enfoque de ganar – ganar, donde la empresa logra resultados tangibles a través de eliminar problemas crónicos y el empleado logra resultados económicos e intangibles personales como mejora de la comunicación, mayor integración, adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, reconocimiento al esfuerzo y resultados, etc.
En México, en la mayor parte de las empresas analizadas, se observó que son del tipo de mano de obra intensiva, es decir que la mayor parte de sus operaciones son manuales. Acercándose un poco a cómo se realizan estas operaciones, la mayoría son muy sencillas y sólo requieren una gran habilidad manual; por lo mismo, su repetición diaria, después de más de cinco años, causa alienación y pérdida de interés por el empleado, quien en muchos casos actúa como una extensión de la máquina o intenta remplazarla. En estos casos, cuando se implanta la administración por calidad enfocada a la satisfacción del cliente, incluyendo el desarrollo del personal y un liderazgo participativo y cuando se inician los CCC, éstos representan una oportunidad para que el empleado pueda aprender y desarrollar sus habilidades en muchos aspectos que lo harán superarse como persona, haciendo más interesante y motivante su asistencia a la empresa, puede incluso sugerir ideas para que su trabajo se facilite o enriquezca. Por tanto más que ser los CCC una forma de trabajo de sobre explotación del empleado como algunos autores lo sugieren, representa una oportunidad para su desarrollo y mejora económica.
A continuación se hace una reflexión sobre los resultados de la investigación en relación con los objetivos e hipótesis planteadas en la misma.

Conclusiones sobre los objetivos e hipótesis de investigación

Objetivo general


Con relación a la identificación de los factores de éxito y los problemas presentados en las empresas de manufactura al implantar la herramienta de los círculos de control de calidad, para establecer una propuesta de implantación de círculos de control de calidad para México se encontró lo siguiente:


Se identificaron los siguientes factores de éxito con la aplicación de la herramienta de los CCC: los CCC deben ser parte de un sistema mayor de administración por calidad con guía de la alta gerencia o dirección, incluyendo el apoyo del comité gerencial de CCC; los resultados mejoran cuando ya se tiene experiencia de trabajo en CCC y participa un porcentaje apreciable del personal por el entusiasmo difundido; tener una organización de apoyo para la capacitación y el desarrollo de los integrantes del CCC, apoyo en recursos y ayuda necesaria para la solución de problemas y venta de ideas a la gerencia; un sistema de reconocimientos adecuado es muy importante para mantener vivo el entusiasmo de los integrantes del CCC motivándolos a buscar nuevos problemas u oportunidades de mejora.
En relación con la investigación participativa, se concluye que en la empresa donde se realizó el estudio, Federal Mogul de México, no hubiese sido posible la implantación de los CCC, si antes no se implanta un sistema de administración por calidad participativo con enfoque al desarrollo del personal como una estrategia de la empresa, en este caso se realizó basándose en la norma internacional QS 9000 de la industria automotriz, donde se considera a los CCC como parte integral del sistema como una herramienta de mejora continua que permite la participación del personal. Una vez sentadas las bases, los CCC se implantan sin mayores obstáculos (se apoya el desarrollo personal y su participación en las decisiones), se estructura un sistema de reconocimientos para los equipos que desarrollen en forma adecuada sus actividades, reforzando su motivación, también se integra a los valores de la empresa, el respeto al personal, el trabajo en equipo, la comunicación de puertas abiertas y franca, y en general se mejora la satisfacción en el trabajo y la motivación, incluyendo un mejor salario e incentivos económicos por las mejoras. Sólo cuando se tuvo esto, esta empresa con una antigüedad de más de 30 años, pudo pensar en implantar CCC en forma exitosa.
Desde el punto de vista conceptual, el modelo japonés de CCC no depende de la cultura de los países, por ejemplo, en todos los casos debe existir un sistema de reconocimientos y la participación o afiliación debe ser voluntaria, sin embargo a nivel de detalle sí existen diferencias en la implantación. Por ejemplo, el sistema de reconocimientos japonés y de países con alto nivel de vida no recomienda dar reconocimientos monetarios, sin embargo nuestros empleados típicos en México tienen en promedio un nivel económico apenas de subsistencia, por lo que aquí sí es muy importante darles algún tipo de reconocimiento económico tal como vales de despensa, incentivos por calidad y productividad, promociones, promesa de no despido a pesar de las crisis, etc.
Para los empleados es también muy importante en forma adicional que la empresa les haga reconocimientos públicos donde se incluyan comidas, fiestas, etc. es parte de nuestra cultura muy particular relacionada con los festejos. Este aspecto no sería relevante con empleados norteamericanos por ejemplo.
Objetivos específicos

En referencia a los objetivos específicos se concluye lo siguiente:


a) Con relación al análisis de la forma de cómo se pueden adaptar a México las herramientas y los círculos de control de calidad, originalmente desarrollados en Japón, se puede mencionar que los CCC se pueden implantar en México, realizando las adaptaciones necesarias para adecuarlos a nuestra cultura tanto del empleado como del estilo de dirección, es necesario cambiar en muchos casos la forma de dirección autoritaria a un estilo de administración por calidad, con dirección participativa con énfasis en el desarrollo del personal, trabajo en equipo y atención a la satisfacción de sus necesidades personales.
A pesar de que diversas escuelas han estudiado y escrito mucho alrededor del factor humano en las empresas, sus teorías sólo han servido para explicar la forma de trabajo de los CCC y sus actividades, ya que quienes los han impulsado y administrado no han sido profesionistas del campo del factor humano (sicólogos, licenciados en relaciones industriales o en recursos humanos, etc.), sino más bien los supervisores y gerentes con especialidad en ingeniería o técnica. Por lo que el esquema de implantación de CCC específico para México de esta investigación, representa una aportación empírica y conceptual a la administración en México.

b) El nivel de avance en lo que se refiere a sistemas y cultura de calidad en las empresas, se encontró que en las empresas que tienen CCC el 98% tiene un cierto nivel de avance en la implantación de su sistema de administración por calidad, sugiriendo que es el sistema de calidad la base de apoyo a los CCC.

c) El estilo de dirección que más favorece el trabajo en equipo o grupo es el denominado estilo de Administración por calidad participativo o sistema de control total de la calidad, que considera que la satisfacción del cliente es responsabilidad de todos los empleados, por tanto se les capacita y permite que participen en las decisiones importantes y relacionadas con su área de trabajo.
El mexicano tiene pocas expectativas de obtener logros y reconocimientos por su sentimiento de minusvalía, por eso se siente desmotivado para el trabajo (en la cultura japonesa el trabajo es sagrado), aunque realmente en el fondo rechaza el ambiente inadecuado de trabajo, por esto es importante tener un buen ambiente físico como reconocimiento al valor de los trabajadores, que se les toma en cuenta, se les capacite y socialicen con el trabajo en equipo en CCC.
El estilo tradicional de administración de las empresas en México es paternalista y autoritario sin una planeación ni seguimiento adecuado de tareas. Esto debe cambiar fomentando el desarrollo y la participación del personal; reconocimientos basados en resultados y objetivos claros; participación activa de los directivos en la creación de la nueva cultura, etc.; es necesario crear un ambiente en el que los empleados desarrollen al máximo sus habilidades en línea con su cultura.
Efectivamente, cuando se tiene un sistema de calidad establecido y apoyado por la alta gerencia, el modelo de implantación de CCC desarrollado en el Japón y aplicado con mucho éxito en ese país y en otros, se puede aplicar en México con un estilo de administración por calidad, que incluya un sistema de reconocimientos adecuado con enfoque económico, desarrollo y capacitación del personal y con un estilo de dirección participativo que permita a los empleados contribuir con sus ideas.
Se observó que el enfoque de administración o dirección centrado en la gente, no sólo facilita la mejora de la calidad de los productos, sino además proporciona satisfacciones al personal, que al ser motivado da un valor agregado a la empresa.
La práctica de la administración con un enfoque centrado en la gente ha mejorado históricamente los resultados y sus satisfacciones, como se comentó ampliamente en el capítulo No. 1, donde se observa que se ha desarrollado un gran trabajo de investigación por las diferentes escuelas administrativas alrededor del factor humano y su influencia en la mejora de la calidad y la productividad, sugiriendo que al atender las necesidades humanas de los trabajadores se mejora la productividad y que no debe tratárseles como extensiones de la máquina sin inteligencia. A pesar de que la forma de trabajo de los círculos de control de calidad se basa en las teorías de la administración y el comportamiento humano, fundamentando la universalidad de su aplicación, su introducción y mantenimiento ha sido realizada por ingenieros en las plantas de manufactura adaptándolos a la cultura de los empleados y al estilo de gestión..
d) La solución de los problemas por medio de CCC es más eficiente en la permanencia de las soluciones dado que la compra de la solución por los empleados es automática, además de encontrar soluciones con más calidad por ser de consenso del grupo.
Los resultados del análisis de los diferentes casos tratados en los CCC, muestran que normalmente se refieren a solución de problemas crónicos que ya tenían mucho tiempo sin solución o que su gravedad no es mayor ni tiene prioridad de tal forma que es aceptable que la solución tome varios meses, normalmente se trata de problemas a los que ya existe una costumbre de que existan dado que su proceso de solución representaría un gran esfuerzo adicional a las actividades cotidianas.
Los CCC al estar resolviendo problemas en forma constante, a pesar de tardar hasta un año en implantar la solución, logran que las empresas pasen de un nivel inferior de calidad y productividad, a niveles superiores, donde lo más importante es que la solución se mantiene ya que es comprada por muchas personas, a diferencia de una solución sugerida por un especialista, a lo mejor se implanta por instrucciones superiores pero con el tiempo se olvida. En el lado personal cada vez que los empleados logran solucionar un problema, hacen una reflexión de lo que han logrado ellos como personas lo que en general se puede resumir en una superación y crecimiento de los miembros del CCC.
También se observó que diversas empresas tienen otras modalidades de trabajo en equipo para la solución de problemas críticos por afectar en ese momento el desarrollo de sus operaciones ya sea en volumen de producción, tiempo de entrega o nivel de calidad, son equipos multidisciplinarios formados por mandato gerencial (no con membresía voluntaria como los CCC) para atacar problemas específicos, estos equipos tardan horas o lo más algunos días en identificar las causas e implantar las soluciones a los problemas que causan anormalidades en la operación, una vez que toman las acciones necesarias y la emergencia desaparece, ellos también desaparecen y cada uno de sus integrantes regresa a sus labores normales.
Es un hecho que los CCC serían muy ineficientes para solucionar problemas urgentes que requieren una solución inmediata, primero porque es posible que se requieran especialistas de diversas áreas y segundo porque no es posible esperar a la reunión de una hora semanal para tratar el problema.
e) Se pudieron conocer las características principales que tienen los CCC en relación a cuántos se tienen en las empresas, número de miembros, sus características de operación, problemas solucionados por año, beneficios, etc.
En las empresas encuestadas, la mayoría de los coordinadores pertenecen a áreas operativas con profesión de Ingeniería principalmente. Los CCC resuelven en general uno o dos casos por año, el porcentaje de empleados que participan en los CCC fluctúa entre el 10% y el 40%, debido a que la implantación de un sistema de administración por calidad que incluye a los CCC toma más de 10 años de acuerdo a experiencias en empresas que han participado en el Premio Nacional de Calidad, el desarrollo de los CCC también es lento. Los reconocimientos más comunes son: comidas, artículos promocionales, incentivos, vales de despensa, aparatos para el hogar, presentaciones internas y viajes, el trabajo de los CCC se evalúa de una manera formal principalmente. Dado que los empleados están en niveles de subsistencia, los reconocimientos económicos son los más apreciados.
f) El proceso de solución de problemas encontrado ya se ha estandarizado en México, gracias a la organización de conferencias anuales sobre los casos solucionados por una gran cantidad de CCC, casi es similar en todos los casos y está representado por la “Ruta de la calidad”, ya comentada en el capítulo No. 5
g) De acuerdo a las encuestas a líderes de CCC, las herramientas estadísticas y de trabajo en grupo que más se utilizan son las siete herramientas estadísticas (7Hs) entre las que destacan las gráficas diversas, diagramas de Pareto, diagrama de causa efecto y hoja de verificación.
Dentro de la “Ruta de la Calidad” para la solución de problemas, las herramientas más comúnmente utilizadas en cada uno de sus pasos son las siguientes:

  • Para selección del problema: matriz de evaluación y hoja de registro (7Hs).

  • Para análisis de la situación actual: gráficas diversas, de Pareto y hoja de registro (7Hs)

  • Para establecimiento de la meta: gráficas diversas y hoja de registro (7Hs)

  • Para el programa de trabajo: carta de Gantt y 5W-1H

  • Para el análisis de causas: diagrama de causa efecto (7Hs) y diagrama porqué – porqué.

  • Para la comprobación de causas: plan de comprobación de causas, hoja de registro y observación (7Hs)

  • Para la evaluación de soluciones: matriz de evaluación de soluciones, diagrama de árbol y 5W – 1H

  • Para la implantación de soluciones: carta de Gantt y 5Ws – 1H

  • Para la verificación de soluciones: gráficas diversas y hoja de registro (7Hs)

  • Para la estandarización de soluciones: procedimientos y especificaciones, a veces con base en la norma ISO 9000, con entrenamiento sobre su uso, en algunos casos se hace bajo un plan de trabajo con carta de Gantt o 5Ws – 1H

Los antecedentes de las herramientas utilizadas se comentaron ampliamente en los capítulos No. 1 y 2.


h) Los resultados tangibles e intangibles que se observan al implantar CCC son los siguientes:
Los resultados tangibles reportados por los líderes e integrantes de los CCC fueron principalmente: reducción de desperdicios y retrabajos, reducción de tiempos muertos (tiempos de paro de producción), mejora en tiempos de proceso, reducción de rechazos y reclamaciones, incremento de la productividad y en algunos casos mejoras en seguridad del lugar de trabajo. Como resultados intangibles reportaron principalmente: satisfacción por contribuir a la solución, adquisición de nuevos conocimientos, resultados satisfactorios para el personal, mejores relaciones humanas e integración y orgullo por contribuir a la calidad total.
La satisfacción de los trabajadores cuando se tienen CCC mejora en los aspectos de seguridad, salarios e incentivos, mejores relaciones laborales, comunicación, participación en las decisiones, desarrollo de habilidades, capacitación, satisfacción por el logro, etc.
Los CCC proporcionan al trabajador que realiza tareas muy rutinarias, una oportunidad excelente de participar con sus ideas y su apoyo en la mejora de las operaciones, con un desarrollo y crecimiento personal obtenido durante el proceso de solución de problemas logrando satisfacciones personales al trabajar en equipo y alcanzar resultados, tener orgullo por alcanzar las metas, adquirir y practicar nuevos conocimientos y desarrollar nuevas habilidades, mejora en la integración y comunicación con sus compañeros y otros miembros de la empresa. En muchos casos también como resultado adicional mejora la satisfacción y motivación, incluyendo la seguridad laboral y la seguridad en el empleo al ser más competitiva en el trabajo la empresa.
j) Los problemas principales que se presentan al implantar los CCC, una vez que se cuenta con la plataforma de control total de calidad o de una Administración por calidad, son: insuficiente capacitación a los empleados sobre la aplicación de las herramientas para la solución de problemas y la falta de compromiso e involucramiento de otras áreas y de los integrantes mismos. Una de las soluciones que han dado buen resultado son la capacitación continua y proporcionar las facilidades y recursos para que los CCC logren resultados, esto los motiva a continuar con el proceso de solución de problemas.


Hipótesis de investigación

Como conclusiones a las hipótesis de investigación se encontró lo siguiente:
H1: Los círculos de control de calidad mejoran la calidad del producto, la productividad y la satisfacción de los empleados dentro de las empresas de manufactura en México.

Los resultados de la encuesta reflejan que los círculos de calidad mejoran la calidad, la productividad y la satisfacción de los trabajadores en las empresas de manufactura en la mayoría de los casos. En las empresas encuestadas, en todas se alcanzaron objetivos de mejora tangibles económicos e intangibles personales relacionados con la satisfacción de los trabajadores o empleados.
Respecto a la teoría crítica de las nuevas relaciones humanas donde se dice que los CCC son un elemento sofisticado de explotación porque se menciona que ahora no sólo las empresas aprovechan la mano de obra o su fuerza, sino además se extraen las ideas y experiencias de los empleados pidiendo tiempo adicional al normal para su implantación, sugiere esta corriente que el participar dentro de un CCC no es lo adecuado para los empleados.
Lo observado tanto a nivel de encuesta informal con miembros de diferentes CCC como las experiencias que se tuvieron durante la investigación participativa, muestran que en la mayoría de los casos, por ser las empresas de manufactura del tipo de mano de obra intensiva, donde dados los muy bajos costos de los salarios es más barato contratar cinco personas que comprar una máquina automática, el trabajo que desempeñan los empleados de pronto es muy monótono y alienante (por ejemplo, durante ocho horas presionar botones o colocar piezas en las máquinas en el caso de operadores de producción o reparar las mismas fallas y lubricar los mismos equipos toda la vida en forma rutinaria en el caso de mecánicos de mantenimiento), lo que puede producir errores por descuido, lo más triste es que estas operaciones simples se realizarán por los siguientes 20 o 30 años de vida productiva del empleado. Esto a la larga provoca que el empleado no esté a gusto y se ausente, es decir falte en forma injustificada o de plano se cambie a otra empresa provocando rotación, son algunas de las formas de protestar por su desesperación de hacer siempre lo mismo y de ser tratados como extensiones de máquinas.
Como resultado de lo anterior, por un lado está el trabajo y trato personal nada interesante para el empleado, y por el otro la calidad y la productividad comportándose de manera aleatoria sin control, que afecta el desempeño de la empresa. Es en este ambiente donde el establecimiento de un sistema de calidad con enfoque al cliente y al desarrollo del personal logra resultados sobresalientes, ya que primero estabiliza las operaciones y establece una plataforma para la implantación de los CCC.
El CCC permite a sus miembros cambiar su rutina diaria, participando en la implantación de mejoras para su área que pueden incluir mejoras en la calidad y en la productividad, mejoras en seguridad o en riesgos ambientales que mejoran directamente a su satisfacción en el trabajo. Tienen la oportunidad de desarrollarse con la adquisición de más conocimientos y habilidades así como de crecer como personas, aprender a ser líderes y supervisores, aprender a exponer y a vender sus ideas, donde es posible que ellos mismos cambien o enriquezcan sus operaciones de muy rutinarias a más interesantes. Por lo tanto, más que mayor explotación, los empleados pueden mejorar además de la calidad de los productos y la productividad, su satisfacción, crecer y además recibir reconocimientos monetarios y públicos que satisfagan sus necesidades y su ego. Al mismo tiempo el empleado se prepara para aspirar a un mejor empleo y por tanto a un mejor nivel de vida, en todo caso si no existe oportunidad de promoción en su empresa buscará otra ya una vez preparado. De no ser más que un especialista en “apretar botones” o “colocar piezas”, lo cual después de 20 o 30 años lo convierte en obsoleto sin aspirar a nada más, puede aspirar a ser una persona más preparada y útil a la sociedad en lugar de ser un lastre.
Por tanto los CCC más que ser mecanismos de explotación, son mecanismos de crecimiento y superación personal que al mismo tiempo contribuyen a mejorar el desempeño de las empresas donde laboran. Es cierto que en las empresas donde se da mucha capacitación, los empleados una vez capacitados buscarán mejores oportunidades en otras empresas, sin embargo durante el periodo de aprendizaje serán muy productivas en comparación con que no se superen y sólo dejen pasar el tiempo.
H2: Los factores críticos para la implantación exitosa de los círculos de control de calidad en las empresas de manufactura en México son: que formen parte de un sistema de control total de calidad o de administración por calidad, que se tenga establecido el trabajo en equipo, que exista un liderazgo participativo con enfoque al desarrollo del personal y que exista un sistema de reconocimientos.
Se pudo observar que para que los CCC se mantengan en operación y logren resultados de mejora para la empresa y satisfacción personal para los empleados, es necesario que sean parte de la estrategia de calidad total o de Administración de calidad de la empresa, en la cual están comprometidos los altos niveles gerenciales en el establecimiento del sistema, desarrollo del personal, liderazgo participativo, etc.; si no existe el sistema de calidad, tampoco existirá la conciencia en los mandos gerenciales y medios de que la calidad es importante para el desempeño de la empresa, si la alta dirección o gerencia no se entusiasma por proyectos de mejora, el mensaje que dan a los demás es que ni el trabajo en equipo, ni la calidad son importantes y nadie se preocupará por estos aspectos.
De acuerdo con algunas de las entrevistas realizadas a empresas que no tenían sistema de calidad en alguna modalidad, una de las causas principales era que sus directivos durante su formación profesional y práctica nunca habían recibido una capacitación con relación a los conceptos de calidad (filosofías, costos de calidad, normas internacionales de calidad, etc.). No es raro encontrar directivos que esconden su falta de conocimiento de los aspectos de calidad en el rechazo de toda idea de mejora, lo cual es un retroceso para el logro de la calidad. En este aspecto nuestras universidades tienen en frente el reto de vincular el aula con la empresa en donde se aplican realmente los conocimientos y habilidades adquiridas en lo que respecta a calidad.
Del análisis de resultados, el nivel de implantación de los CCC en la empresa además de estar asociado con el nivel de implantación del programa de calidad, influye también el porcentaje de empleados que participan en los CCC ya que su incremento promueve la difusión y la motivación por participar tanto a nivel personal como departamental. Los años que tiene la empresa en el mercado influyen en que la integración en equipos de trabajo sea más fácil, dado que de alguna forma se ha forzado a mejorar su competitividad para que al menos haya permanecido en el mercado durante los años.
H3: Los problemas principales cuando se implantan los círculos de control de calidad en las empresas de manufactura en México son: falta de compromiso e involucramiento de la administración. y poco conocimiento de las herramientas y el proceso para la solución de problemas.
Entre los problemas principales reportados por los líderes e integrantes de los CCC se tienen: falta de involucramiento de la dirección o del comité de dirección de CCC que repercute en poco apoyo de otras áreas o retrasos en trabajos solicitados para los proyectos de mejora, capacitación insuficiente en las siete herramientas estadísticas y de solución de problemas, poco interés de participación y en menor escala rotación de personal y cambios de turno.
De acuerdo a las encuestas y a la investigación participativa, los principales problemas reportados por los coordinadores de los CCC, fue la falta de conocimiento de las herramientas de solución de problemas (7Hs – siete herramientas estadísticas) causado por una capacitación insuficiente o por problemas de aprendizaje del personal; falta de motivación para participar; falta de compromiso y de involucramiento, en muchos de los casos por atender otras actividades como las prioridades de la producción diaria, cuando hay urgencias y atención a las actividades necesarias para lograr cubrir los requerimientos de los clientes tanto nacionales como extranjeros, con relación a sistemas de calidad de acuerdo a las normas internacionales ISO 9000, QS 9000 o equivalentes. En éste último aspecto, se tiene a veces la amenaza de los clientes de suspender las adquisiciones si no se cumple con las normas internacionales.

Otros propósitos

Con relación a la contribución de los CCC en las empresas de manufactura, establecida en la propuesta de implantación, el análisis de la industria de manufactura para los últimos tres años sugiere que las empresas medianas y pequeñas y algunos sectores de la industria de la manufactura serán más vulnerables por falta de competitividad, por lo que representan un área de oportunidad para la implantación de la administración por calidad y de los CCC, con miras a mejorar su posición competitiva y continuar proporcionando los empleos que requiere el país.

Con adaptaciones a la propuesta se puede extender su aplicación a otro tipo de empresas, incluyendo las de servicios u organizaciones gubernamentales, tal como se ha mencionado en diversas publicaciones en México.
Por otra parte, este trabajo puede utilizarse como material de apoyo para cursos relacionados con la implantación, operación y mantenimiento de los CCC, en universidades o a nivel de cursos cerrados internos.
RECOMENDACIONES

Cuando se realicen estudios en los que participen empresas u organizaciones, se recomienda tomar una muestra aleatoria lo suficientemente grande, para que en caso de no obtener respuestas, se tenga suficiente información a pesar de que algunas no contesten, ya sea por políticas internas o falta de cooperación de los coordinadores y directivos.


Si una empresa se interesa en implantar la herramienta de los círculos de control de calidad, se recomienda que para que tenga éxito y no desperdicie recursos tanto materiales como humanos, tome como referencia la propuesta proporcionada por esta tesis, realizando las adecuaciones que sean necesarias dependiendo de sus necesidades específicas. Donde lo más importante es que la alta administración de la empresa esté comprometida primero con la implantación de un sistema de administración por calidad o de control total de calidad con enfoque al cliente, con base en la creación de calidad humana y dirección participativa, con un sistema de reconocimientos adecuado de tal forma que se aliente al personal tanto a hacer sugerencias, como a implantarlas. Cuando esto este funcionando ahora sí se puede pensar en implantar los círculos de control de calidad con éxito asegurado, de otra forma será un fracaso y la organización se vacunará contra nuevos intentos.


BIBLIOGRAFÍA

1. CUESTIONARIO PARA EMPRESAS CON CCC
Por favor responda a las preguntas siguientes, ya sea escribiendo su respuesta o poniendo una marca. En cualquier punto puede usted hacer comentarios.
Parte l. Datos de la empresa

Número


1.1 Nombre de la empresa __________________________________

__________________________________

1.2 Dirección: ___________________________________________ __________________________________________

Clave


Estado donde se ubica la empresa ____________________

Teléfono y Fax ________________




  1. Sector al que pertenece:

1. __ Privado

2. __ Paraestatal

3. __ Publico

4. __ Otros. Especificar ________________________________



  1. Tamaño:

1. __ micro

2. __ pequeña

3. __ mediana

4. __ grande





  1. Grupo al que pertenece:

1.__ Ninguno

2. __Local

3.__ Nac.

4.__ Intern.




  1. Ramo de actividad

1. __ Productos metàlicos 2. __ Maquinaria y equipo (exp. eléctricos)

3.__ Maq. y eq. eléctrico (inc. computación/comunicaciones) 4. __ Equipo de medición y control

5.__ Automotriz / Equipo de transporte 6. __ Minería y petróleo

7.__ Equipo de construcción 8. __ Industria del hierro y el acero

9. __ Productos Químicos / Plasticos/ de caucho 10.__ Alimentos, bebidas y tabaco

11. __ Papel 12.__ Textiles, prendas de vestir, ind. cuero

13. __ Electricidad y agua 20.__ Otra industria de manufacrura (por favor describa) ____________________


  1. Experiencia en el mercado en años..............................................

  2. Número de personas que trabajan en la empresa : Empleados

Trabajadores sindicalizados
Parte ll. Actividades de mejora de productividad
2.1 ¿Piensa que el mejoramiento de la productividad es parte del plan estratégico de la empresa?

1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si

2.2 ¿Hay conciencia/cultura sobre la importancia de la calidad?
1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si
En caso afirmativo circule el nivel de compromiso de la alta administración.
No Casi no Poco Regularmente Muy

Comprometida Comprometida Comprometida Comprometida Comprometida

1 2 3 4 5

Resp.


Comente ___________________________________________________

2.3 ¿Existen políticas o procedimientos escritos relacionados con el mejoramiento de la productividad?


1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si
Comente_________________________________________________


  1. ¿Se ha implantado algún programa de mejora de la productividad? Tal como:

1. __ Simplificación del trabajo Resp.

2. __ Esquema de sugerencias

3. __ Cero defectos

4. __ Plan de incentivos

5. __ Calidad de vida en el trabajo

6. __ Otros (especificar) __________________________________

7. __ Ningún programa



Parte lll. Sistema de administración de la calidad


  1. ¿Se tiene alguna forma de control de calidad?

1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si


En caso afirmativo, ¿cual es su nivel de avance de implantación? ___ %
Comente ___________________________________________


  1. ¿Se tiene un programa de Aseguramiento de calidad similar al ISO9000?

1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si


En caso afirmativo, ¿cual es su nivel de avance de implantación? ___ %
Comente ___________________________________________
3.3 ¿Se tiene un sistema de calidad total?
1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si
En caso afirmativo, ¿cual es su nivel de avance de implantación? ___ %
Comente ___________________________________________
3.4 ¿Los trabajadores tienen la responsabilidad principal de la calidad de los productos que hacen?
1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si

Comente ___________________________________________


3.5 ¿Cuál es la tasa de defectos promedio para el producto principal?

___ ppm internamente ___ ppm externamente.


3.6 ¿Se lleva un registro de los costos de calidad?
1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si

En caso afirmativo señale cuales de los siguientes se controlan:


1. __ Falla externa 2.___ Falla interna____

3. ___ Apreciación 4.__Prevención

3.7 ¿Cuál es el costo de calidad aproximado en porcentaje contra

el costo de la producción total? ____%

Parte IV. Círculos de Control de Calidad (CCC)


  1. ¿Existen Círculos de Control de Calidad en su empresa?

1.__ No 2.__ Iniciando 3.__ Si


Comente ___________________________________________
4.2 ¿Quién ha tomado el liderazgo en el programa de círculos de calidad?
Nombre ___________________________________________
Profesión
1. ___ Tecnico medio 2. ___ Ingeniero 3. ___ Licenciado

4. ___ Contador 5. ___ Otra. Especificar ________________________


Puesto ___________________________________________
1. Supervisor 2. Coordinador 3. Superintendente

4. Jefe 5. Gerente 6. Director

Area a la que pertenece
1.___ Coordinación de CCC 2.___ Aseguramiento de Calidad 3.___ Producción

4. ___ Relaciones industriales 5.___ Ventas 6.___ Finanzas

7.___ Otra. Especificar _______________________
Teléfono y Fax ______________________________________
4.3 .¿Cuántos CCC se tienen en la empresa? ___CCC
4.4. ¿Por cuanto tiempo se han estado implantando y manteniendo

los círculos de calidad? ___años




  1. ¿Qué organización de apoyo se tiene para los CCC?

1.__ Sólo facilitadores 2.__ Coordinador y facilitadores 3.__ Comité gerencial

4.__ Organización paralela 5.__ Otra. Especificar _________________________
Comente________________________________________________
4.6 ¿Cuántas personas en promedio forman los CCC?

4.7 ¿Han sido exitosos los círculos de calidad?


1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si

Comente ____________________________________________________

4.8 ¿Cuántos casos resuelven en promedio por año ? No. casos
4.9 ¿Cuál es el porcentaje de participación del personal en los CCC? ___ %
4.10 ¿Qué tipo de reconocimientos y premios de dan a los que participan en los CCC?.
4.10.1 MATERIALES:

1.___ Carta felicitación 2.___ Diploma 3.___ Trofeo 4.___Art. promocionales 5.___Otros


4.10.2 EN ESPECIE:

1.___Cupones/Vales despensa 2.___Bonos/Incentivos 3.___Aumento sal. 4.__Utilidades 5.__Otro


4.10.3 REFORZAMIENTO:

1.___Presentaciones internas 2.___ Pres. externas 3.___ Publicidad 4.__ Otro


4.10.4 DESARROLLO:

1.__Asistencia a cursos 2.___Viajes regionales 3.___ Viajes Nac. 4.___ Viajes Intern. 5.__Otro


Comente ________________________________________________

________________________________________________


4.11 ¿Cómo se eligen a los CCC más destacados durante el año?
1.__De manera informal 2.__Con un procedimiento formal
Comente ____________________________________________________
4.12 ¿Cuál es la situación actual de los CCC en la empresa?

1.___ Son únicos no forman parte de un programa mayor

2.___ Son súlo parte de un programa de mejoramiento de la calidad

3.___ Son parte de un programa mayor de calidad total

4.___ Forman todo un sistema de CCC con organización específica de apoyo (facilitadores, coordinadores, etc.)

Comente__________________________________________________

4.13 Marque con una cruz los problemas actuales de los Círculos de Calidad:

1.___ Rotación de personal

2.___ Falta de compromiso

3.___ Falta de motivación

4.___ Cambios de turno

5.___ Falta de involucramiento

6.___ Falta de conocimientos de las herramientas estadísticas

7.___ Falta de apoyo de otras áreas

8.___ Falta de coordinadores o facilitadores

9.___ Otros. Especificar __________________________________________________


Parte V: Los grupos de trabajo
5.1 ¿Existen grupos de trabajo en su empresa?

1.__ No 2.__ Iniciando 3.__ Si


Comente ___________________________________________
5.2 ¿Quién ha tomado el liderazgo en el programa de apoyo a grupos de trabajo?
Nombre ___________________________________________

Profesión


1. ___ Tecnico medio 2. ___ Ingeniero 3. ___ Licenciado

4. ___ Contador 5. ___ Otra. Especificar ________________________


Puesto ___________________________________________
1. Supervisor 2. Coordinador 3. Superintendente

4. Jefe 5. Gerente 6. Director

Area a la que pertenece
1.___ Coordinación de CCC 2.___ Aseguramiento de Calidad 3.___ Producción

4. ___ Relaciones industriales 5.___ Ventas 6.___ Finanzas

7.___ Otra. Especificar _______________________

Teléfono y Fax ______________________________________


5.3 .¿Cuántos grupos de trabajo en promedio se tienen en la empresa? ___
5.4. ¿Por cuanto tiempo se han estado implantando y manteniendo

los grupos de trabajo? ___años


5.5 ¿Qué organización de apoyo se tiene para los grupos de trabajo?


1.__ Sólo facilitadores 2.__ Coordinador y facilitadores 3.__ Comité gerencial

4.__ Organización paralela 5.__ Otra. Especificar _________________________
Comente________________________________________________
5.6 ¿Cuántas personas en promedio forman los grupos de trabajo?
5.7 ¿Han sido exitosos los grupos de trabajo?
1.__ No 2.__ en parte 3. __ Si

Comente ____________________________________________________

5.8 ¿Cuántos casos resuelven en promedio por año ? No. casos
5.9 ¿Cuál es el porcentaje de participación de todo el personal en ellos? ___ %
5.10 ¿Qué tipo de reconocimientos y premios de dan a los que participan en los grupos de trabajo?.
4.10.1 MATERIALES:

1.___ Carta felicitación 2.___ Diploma 3.___ Trofeo 4.___Art. promocionales 5.___Otros


4.10.2 EN ESPECIE:

1.___Cupones/Vales despensa 2.___Bonos/Incentivos 3.___Aumento sal. 4.__Utilidades 5.__Otro


4.10.3 REFORZAMIENTO:

1.___Presentaciones internas 2.___ Pres. externas 3.___ Publicidad 4.__ Otro


4.10.4 DESARROLLO:

1.__Asistencia a cursos 2.___Viajes regionales 3.___ Viajes Nac. 4.___ Viajes Intern. 5.__Otro


Comente ________________________________________________

________________________________________________


5.11 ¿Cómo se eligen a los grupos de trabajo más destacados durante el año?
1.__De manera informal 2.__Con un procedimiento formal

Comente ____________________________________________________


5.12 ¿Cuál es la situación actual de los grupos de trabajo en la empresa?

1.___ Son únicos no forman parte de un programa mayor

2.___ Son súlo parte de un programa de mejoramiento de la calidad

3.___ Son parte de un programa mayor de calidad total

4.___ Forman todo un sistema de trabajo en equipo con una organización específica de apoyo

Comente__________________________________________________

5.13 Marque con una cruz los problemas actuales de los grupos de trabajo:

1.___ Rotación de personal

2.___ Falta de compromiso

3.___ Falta de motivación

4.___ Cambios de turno

5.___ Falta de involucramiento

6.___ Falta de conocimientos de las herramientas estadísticas

7.___ Falta de apoyo de otras áreas

8.___ Falta de coordinadores o facilitadores

9.___ Otros. Especificar __________________________________________________




Parte Vl. Entrenamiento a los Círculos de Control de Calidad

Marque con una cruz las respuestas aplicables a las preguntas siguientes:


6.1 ¿Se proporciona algún tipo de entrenamiento formal a los círculos?, tal como :

1.___ Interno por capacitación

2.___ Interno por aseguramiento de calidad

3.___ Entrenamiento en el puesto

4.___ Interno por instructores externos

5.___ Seminarios externos

6.___ Ningún entrenamiento

7.___ Otro, especifique ____________________________________________

6.2 ¿Cuánto dura el programa de entrenamiento?

___ Días para facilitadores

___ Días para líderes de círculos

___ Días para miembros de círculos

___ Días para coordinadores
6.3 ¿Qué técnicas se enseñan en las sesiones de entrenamiento?, tales como:

1.___ Método de solución de problemas (QC Story)

2.___ Lista de verificación

3.___ Histograma

4.___ Diagrama de causa efecto

5.___ Diagrama de dispersión

6.___ Tormenta de ideas

7.___ Matemáticas básicas

8.___ Metrología básica

9.___ Cartas de control

10.___ Diagrama de pareto

11.___ Dinámica de grupos

12.___ Otras . Especificar ______________________________________

Parte Vll. Implantación de los círculos de calidad
7.1 Califique la importancia de las razones principales para introducir círculos de calidad en la empresa [1-poco importante; 4-Muy importante]
1.___ Mejoramiento de la calidad

2.___ Mejoramiento de la productividad

3.___ Reducción de costos

4.___ Mejora de la comunicación

5.___ Satisfacción en el puesto

6.___ Crecimiento personal

7.___ Otros. Especificar ________________________________________
7.2 Indicar qué de lo siguiente se ha mejorado como resultado de la implantación de los círculos de calidad (idem al anterior de 1 a 4).
1. ___ Productividad

2. ___ Calidad

3. ___ Reducción de costos

4. ___ Participación en el mercado

5. ___ Satisfacción en el trabajo

6. ___ Comunicación

7. ___ Moral

8. ___ Crecimiento personal

9. ___ Seguridad e higiene

10.___ Ausentismo y quejas

11.___ Otros. Especificar __________________________________________
7.3. De qué magnitud se han presentado los problemas siguientes durante la implantación de los círculos de calidad [1-nada; 4-mucho].
1. ___ Falta de apoyo de la dirección

2. ___ Entrenamiento y educación pobre

3. ___ Falta de apoyo de la gerencia media

4. ___ Falta de apoyo del sindicato

5.___ Enfasis en resultados a corto plazo

6.___ Falta de facilitadores

7.___ Los círculos atacaron proyectos no prioritarios

8.___ Falta de reconocimiento

9.___ Se atacaron problemas muy ambiciosos

10.__ Tardanza en responder a las recomendaciones de los círculos

11.___ Otros. Especificar _________________________________

2. Datos específicos de los CCC (cada uno):
1.1 Nombre del CCC ____________________________________

1.2 Fecha de inicio de actividades (año/mes/dìa)

1.3 Referencias de los integrantes:
CLAVES DE:
A. ESOLARIDAD: 1. Primaria 2. Secundaria 3. Preparatoria 4. Técnico 5. Profesional

B. AREA DE TRABAJO: 1. Producción 2. Aseguramiento Calidad 3. Mantenimiento 4. Taller mec. 5. Ventas 6.Otros

C. PUESTOS: 1. Operador 2. Técnico 3. Auxiliar 4. Supervisor 5. Jefe

D. CARGO EN CCC: 1.Miembro 2. Secretario 3. Sublíder 4. Líder 5.Facilitador 6.Coordinador


Escolaridad (A) Antigüedad en Puesto en la Antigüedad Cargo en

Nombre /Area trabajo (B) la empresa empresa (C) en el CCC el CCC (D)

_________________ _____/______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________

_________________ _____/_______ ____________ ___________ _______________________
1.4 ¿Con que frecuencia se reúnen los miembros del CCC?

1.__ 1 día por semana

2.__ 1 día cada 2 semanas

3.__ Otra. Especificar _________________________________


1.5 ¿Cuál es la duración de las reuniones? Horas
1.6 ¿En que lugar se reúnen?

1.__ Aula de capacitación

2.__ Lugar de trabajo

3.__ Sala de CCC

4. __ Otra. Especificar _____________________________________

1.7 ¿Cuántos casos solucionan en promedio al año ? Casos


1.8 ¿Cómo está organizado el CCC?

1.__ Líder y miembros

2.__ Lider, secretario y miembros

3.__ Lider, sublider, secretario y miembros

4.__ Líder, sublider, secretario, miembros y facilitador

1.9 Describa el área de trabajo con un esquema de ser necesario:


_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

1.10 Marque las herramientas utilizadas para las diferentes fases de solución de problemas:
Herramienta No.1. 2. 3. 4. 5. 6 7. 8. 9. 10.
Pareto Diagrama Matriz Matriz de Hoja de / Tablas Carta Comprob. Eval. de 5W METODOLOGIA Causa - de Prioridades de Verif. Graficas Gantt de causas Soluc. 2Hs

DE SOL. DE PROB Efecto Selección


1. Selección del

problema. ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____



  1. Situación actual ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  2. Estab. de metas ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  3. Prog. de trabajo ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  4. Análisis de causas ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  5. Verif. de causas ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  6. Análisis de sols. ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  7. Impl. de soluciones ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  8. Verif. de soluciones ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  9. Estandarización ___ ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

Herramienta No. 11. 12. 13. 14. 15. 16 17 Diagrama Matriz de Diagrama 5Ws-1H Lay out Diagrama Tabla Observ.

de arbol Evaluación de asocia- de flujo verif. campo dir.

METODOLOGIA ción

DE SOL. DE PROB.


1. Selección del

problema. ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____



  1. Situación actual ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  2. Estab. de metas ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  3. Prog. de trabajo ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  4. Análisis de causas ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  5. Verif. de causas ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  6. Análisis de sols. ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  7. Impl. de soluciones ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

  8. Verif. de soluciones ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

Estandarización ______ ______ _______ ____/_____ ______ _______ _____ ____

1.11 Indique la naturaleza de los resultados obtenidos.


1.___ Mejora de Productividad

2.___ Reducción de costos

3.___ Reducción de tiempos muertos

4. ___ Mejora de calidad

5.___ Otros. Especificar __________________________


1.12 Indique los resultados obtenidos de satisfacción personal por los integrantes:


1.___ Orgullo de pertenencia

2.___ Satisfacción por el logro ___

3.___ Reconocimientos

4.___ Otros. Especificar _____________________________

1.13 Indique con una cruz la forma como se estandariza la mejora :
1 ___ Procedimientos, instructivos y manuales

2. ___ (1) más capacitación

3.___ (2) más monitoreo

1.14 Marque con una x los resultados tangibles más significativos:


1.___ Reducción de rechazos de producto por mala calidad

2.___ Reducción de desperdicios y retrabajos

3.___ Reducción de tiempos de proceso

4.___ Reducción de tiempos muertos

5.___ Incremento de la productividad

6.___ Incremento en la calidad

7.___ Otros. Especificar ________________________________________

1.15 Marque con una x los resultados personales más significativos:

1.___ Satisfacción al contribuir a la solución

2.___ Orgullo al contribuir a la calidad total

3.___ Satisfacción por el desarrollo humano obtenido al ser capacitado y aplicarlo

4.___ Adquisición de nuevas habilidades (liderazgo, coordinación, etc)

5.___ Satisfacción por el logro de mejor integración y relaciones humanas

6.___ Satisfacción por el reconocimiento dado por el resultado obtenido

7.___ Otros. Especificar ________________________________________

1.16 Describa los principales obstáculos encontrados en la solución de este y otros casos por el CCC.

1.___ Dificultades causadas por cambios de turno

2.___ Falta de apoyo por otras áreas

3.___ Rotación de personal

4.___ Resistencia al cambio

5.___ Retardos en entrega de materiales

6.___ Retardos en tiempos de entrega de trabajos por otras áreas

7.___ Dificultades para entender las herramientas estadísticas

8.___ Falta de interés y motivación 9.___ Otros. Especificar ________________



B. LISTADO DE EMPRESAS QUE HAN PARTICIPADO EN LOS CONCURSOS NACIONALES DE CCC.



NO.

RAZÓN SOCIAL

1

3M MEXICO S.A. DE C.V.

2

ABB SISTEMAS S.A. DE C.V.

3

ACERO CENTRO S.A. DE C.V.

4

ACUMULADORES ROBERTO DINER Y CIA.

5

ADITIVOS ALIMENTICIOS

6

ALCATEL INDETEL S.A. DE C.V.

7

ALTOS HORNOS DE MÉXICO

8

ALUMEX S.A. DE C.V.

9

ATSUGI MEXICANA S.A. DE C.V. (LERMA)

10

AUTOELECTRICA DE JUAREZ S.A. DE C.V.

11

AUTOPARTES Y ARNESES DE MEXICO S.A. DE C.V.

12

BAYER DE MEXICO S.A. DE C.V.

13

BECTON DICKINSON DE MEXICO

14

BLACK & DECKER S.A. DE C.V.

15

BOCAR S.A. DE C.V.

16

BRIDGESTONE FIRESTONE DE MEXICO S.A. DE C.V

17

CABLES Y PLASTICOS S.A. DE C.V.

18

CALZADO COLOSO

19

CAROLINA PROCESING DE MEXICO S.A. DE C.V.

20

CELANESE MEXICANA S.A.

21

CEMENTOS CHIHUAHUA S.A.

22

CEMENTOS MEXICANOS (MONTERREY)

23

CEMENTOS MEXICANOS (PLANTA HUICHAPAN)

24

CEMENTOS MEXICANOS (PLANTA VALLES)

25

CEMENTOS MEXICANOS DE ORIENTE (PUEBLA)

26

CERRADURAS Y CANDADOS PHILLIPS S.A. DE C.V.

27

CERRAMEX S.A. DE C.V.

28

CERVECERIA CUAUHTEMOC MOCTEZUMA

29

CERVECERIA MODELO S.A.

30

CERVEZA CORONA EN LEON S.A. DE C.V.

31

CIA HULERA TORNEL S.A. DE C.V.

32

CIA. CERVECERA DEL TROPICO

33

CIBA GEIGY MEXICANA S.A. DE C.V.

34

CIERRES IDEAL DE MEXICO S.A. DE C.V.

35

CIRCUITOS MEXICANOS DE NOGALES S.A. DE C.V.

36

COILCRAFT DE MEXICO S.A.

37

COMERCIAL MEXICANA DE PINTURAS S.A. DE C.V.

38

COMPAÑIA NESTLE S.A. DE C.V. (LERMA)

39

COMPAÑIA NESTLE S.A. DE C.V. (MEXICO)

40

COMPONENTES ELECTRICOS DE LAMPARAS S.A.

41

CONDUCTORES MONTERREY S.A. DE C.V.

42

CONDUCTORES TECNOLOGICOS DE JUAREZ

43

CONDUMEX S.A. DE C.V. (TELECOM)

44

CONSORCIO MINERO B.J. PEÑA COLORADA

45

CONTROLES DE PRESION DE CD. JUAREZ.

46

COOPER AUTOMOTIVE MEXICO S.A. DE C.V.

47

CHRYSLER DE MEXICO S.A. DE C.V.

48

DIST. DE MATERIALES AUTOADHERIBLES S.A. DE C.V.

49

DRESLAN S.A. DE C.V.

50

DUPONT S.A. DE C.V.

51

DURAMAX S.A. DE C.V.

52

EATON EJES S.A. DE C.V.

53

EATON MANUFACTURERA S.A. DE C.V.

54

ELEVADORES OTIS S.A. DE C.V.

55

ELI LILLY Y CIA. S.A. DE C.V.

56

EMPRESA AGA S.A. DE C.V.

57

EMPRESAS AMERICA S.A. DE C.V.

58

ENVASES Y LAMINADOS S.A. DE C.V.

59

ERICCSON, TELEMONTAJE S.A. DE C.V.

60

FABRICA DE MUEBLES IXTAPALUCA

61

FABRICAS DE PAPEL TUXTEPEC.

62

FENO RESINAS S.A. DE C.V.

63

FIBRAS QUIMICAS S.A. (AKRA FIBRAS)

64

FORD MOTOR COMPANY (PLANTA MOTORES)

65

FORD PLANTA DE MOTORES CHIHUAHUA

66

FORMEX IBARRA S.A. DE C.V.

67

GARLOCK DE MEXICO S.A. DE C.V.

68

GATES RUBBER DE MEXICO S.A. DE C.V.

69

GILLETTE DE MEXICO Y CIA DE CV.

70

GRUPO CRISOBA

71

GRUPO CYDSA S.A. DE C.V.

72

GRUPO RASSINI CORPORATIVO

73

HASTA-MEXICANA S.A. DE C.V.

74

HELVES S.A. DE C.V.

75

HERRAMIENTAS DE CORTE S.A. DE C.V

76

HONDA DE MEXICO, S.A. DE C.V.

77

HYLSA DIVISION ACEROS TUBULARES

78

HYLSA DIVISION ALAMBRON Y VARILLA (PUE)

79

INAMEX DE CERVEZA Y MALTA S.A. DE C.V.

80

INDUSTRIAS GOLDEN S.A. DE C.V.

81

INDUSTRIAS RESISITOL S.A.

82

INDUSTRIAS RHEEM S.A. DE C.V.

83

INFRA S.A. DE C.V. (SUC. BARRIENTOS)

84

JOHNSON CONTROLS DE MEXICO S.A. DE C.V.

85

KIMBERLY CLARK DE MEXICO S.A. DE C.V.

86

KIMBERLY CLARK DE MEXICO S.A. DE C.V. (VER)

87

KIR ALIMENTOS S.A. DE C.V.

88

LA AZTECA S.A. DE C.V.

89

LIGHTING BUG LTD. (MEXICO) S.A. DE C.V.

90

LIGHTING DE MEXICO S.A. DE C.V.

91

LUCENT TECHNOLOGIES

92

MABE LAVADORAS MONTERREY

93

MANUFACTURERA MEX. CONTINENTAL S.A. DE C.V.

94

MELCO DE MEXICO S.A. DE C.V.

95

MINERALES MONCLOVA S.A

96

MITUTOYO MEXICANA S.A. DE C.V. (EDO. MEXICO)

97

MOBIL OIL DE MEXICO S.A. DE C.V.

98

MOLINOS AZTECA DE CHIHUAHUA S.A. DE C.V.

99

NACIONAL DE ENVASES PLASTICOS S.A. DE C.V.

100

NALCOMEX S.A. DE C.V.

101

NEC DE MEXICO S.A DE C.V. (PLANTA GUADALAJARA)

102

NEC DE MEXICO S.A. DE C.V. (MEXICO)

103

NEC DE MEXICO S.A. DE C.V. (PLANTA MORELOS)

104

NISSAN MEXICANA (PLANTA LERMA)

105

NISSAN MEXICANA S.A. DE C.V. (PLANTA AGUASCALIENTES)

106

NISSAN MEXICANA S.A. DE C.V. (PLANTA MORELOS)

107

NYLON DE MEXICA S.A

108

ORGANIZACIÓN MABE

109

PANASONIC DE MEXICO S.A. DE C.V.

110

PAPELES ADHESIVOS DE MEXICO S.A. DE C.V.

111

PASTEURIZADORA LAGUNA S.A. DE C.V.

112

PHILADELPHIA GEAR DE MEXICO S.A. DE C.V.

113

PRODUCTOS DE CONCRETO PENINSULARES S.A.

114

PRODUCTOS DE MAIZ

115

PRODUCTOS PELIKAN S.A. DE C.V.

116

PRODUCTOS QUIMICOS NATURALES S.A. DE C.V.

117

PRODUCTOS REFORZADOS S.A.

118

PROLEC GE. S. DE R.L. DE C.V.

119

PYOSA S.A. DE C.V.

120

QUIM. JORGE ARELLANO VAZQUEZ

121

QUIMICA KNOLL S.A. DE C.V.

122

RAFYTEC S.A. DE C.V

123

RASA ALUMINIO S.A. DE C.V.

124

RAY - O - VAC

125

RESINAS Y MATERIALES S.A. DE C.V.

126

RIMSA SAGINOMIYA S.A. DE C.V.

127

RUBBERMAID DE MEXICO S.A. DE C.V.

128

SABRITAS S.A. DE C.V

129

SCHNEIDER ELECTRIC MEXICO S.A. DE C.V.

130

SEALY DE MEXICO S.A. DE C.V.

131

SERVICIOS INDUSTRIALES NACOBRE S.A. DE C.V.

132

SISTEMAS ELECTRICOS Y CONDUCTORES

133

SOC.COOP DE TRABAJADORES DE PASCUAL

134

SOLVENTES Y PRODUCTOS QUIMICOS S,A, DE C.V.

135

SQUARED COMPANY MEXICO S.A. DE C.V.

136

STRATTEC DE MEXICO S.A. DE C.V.

137

SUQUIMICH S.A. DE C.V.

138

TEKNO

139

TERMOCONTROLES DE JUAREZ

140

TF VICTOR S.A. DE C.V.

141

TOKIO ELECTRICA DE MEXICO S,A, DE C.V.

142

TUBOS DE ACERO DE MEXICO

143

VALVULAS DE PRECISION S.A.

144

VERODULCES S.A. DE C.V.

145

VIDRIERA QUERETARO S.A. DE C.V. (VITRO)

146

VIDRIERA TOLUCA S.A. DE C.V.

147

VOLKSWAGEN DE MEXICO S.A. DE C.V

148

YAKULT S.A. DE C.V.

149

YOM YOM S.A. DE C.V.

150

ZENCO DE CHIHUAHUA S.A. DE C.V.



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