Universidad nacional autonoma de mexico


CAPITULO 6. INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE CCC EN LA EMPRESA LIDER EN LA FABRICACIÓN DE BUJÍAS AUTOMOTRICES FEDERAL MOGUL DE MÉXICO



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CAPITULO 6. INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE CCC EN LA EMPRESA LIDER EN LA FABRICACIÓN DE BUJÍAS AUTOMOTRICES FEDERAL MOGUL DE MÉXICO



6.1 Introducción

Con objeto de vivir la realidad en la implantación de los CCC, se realizó una investigación participativa en esta empresa, observando el proceso de implantación del sistema de calidad basado en la norma de Administración por calidad internacional para la industria automotriz QS 9000 el cual incluye a los CCC como una herramienta de mejora continua que facilita la participación de los empleados y el trabajo en equipo. La empresa es de tamaño grande con 500 empleados aproximadamente, con razón social “Federal Mogul de México, S.A. de C.V.”, pertenece al sector manufacturero de autopartes, con una antigüedad de 30 años en el mercado como líder fabricante de bujías automotrices, es proveedora de bujías para refacciones y de equipo original para plantas automotrices (Nissan), cuenta con tres plantas, una de aisladores cerámicos, una de maquinados de partes metálicas y una de ensamble de bujías.


Durante los últimos años anteriores a 1997, la misión de la empresa establecía que era una “empresa de manufactura que produce al menor costo”, lo que generaba un esquema de dirección muy centralizado y autocrática, prácticamente todas las decisiones se tomaban a nivel de dirección general (para cuidar los centavos), los mismos directores y gerentes de área no tenían autoridad para tomar las decisiones correspondientes a la mayoría de los asuntos relacionados con sus responsabilidades. Sí esto se daba a nivel gerencia, a nivel empleado de línea productiva, el empleado era considerado como una simple extensión de la máquina reemplazable como si fuese simple refacción.
La inversión en capacitación se veía como un gasto no necesario y como una responsabilidad personal del empleado más que ser apoyada por la empresa. Las prestaciones y los salarios se encontraban dentro de los límites inferiores de la industria de autopartes, que generaba descontento e insatisfacción por parte del personal, repercutiendo tanto en la productividad como en la calidad. Contrario a mejorar la satisfacción del empleado en el trabajo, cada vez se recortaban más los apoyos de la empresa hacia los empleados.
Bajo el esquema anterior se intentó introducir Círculos de control de calidad, fracasando en todos los casos, ya que no se daba continuidad ni por los supervisores ni por los gerentes, quienes no veían qué beneficios se lograrían, a su vez los empleados trataban de participar más bien a la fuerza que por convicción propia, en muchas ocasiones se observó falta de participación del personal, justificado en muchos casos, ya que por ejemplo a algunos empleados les toma 2 hrs. de viaje de su casa a la empresa, para atender alguna reunión de los CCC, a pesar de esto nunca se les daba ningún tipo de reconocimiento ni incentivo por su participación, al grado de ni siquiera tener derecho al comedor fuera de la hora de su turno de trabajo.
Por lo anterior la implantación de un sistema de calidad incluyendo a los CCC siempre fueron buenos deseos, ya que la dirección nunca los apoyó realmente para que tuvieran una operación eficiente.
También antes de 1997 el sistema de calidad no estaba aún bien estructurado ni documentado en manuales, procedimientos e instructivos, se tenían una serie de conflictos debido a que la definición de las responsabilidades era ambigua y poco clara, esto afectaba la buena relación con los clientes, proveedores, empleados, etc. Los valores que se tenían establecidos en esa época distaban mucho de tener un enfoque hacia la participación y el desarrollo del personal, ya que la misión era sólo reducir los costos de operación de cualquier forma, incluyendo la consideración del empleado como extensión de la máquina fácilmente reemplazable y sin ninguna capacidad de razonamiento.
Definitivamente todavía no se tenia un clima favorable para la implantación de los CCC y cada intento era un fracaso y vacunaba a la organización contra una implantación futura de los mismos. Por otra parte los clientes no exigían que la empresa tuviera sistemas de mejora continua en todos los aspectos tanto tangibles como en empleados satisfechos y motivados y que fueran demostrables.
En 1997 la corporación cambia su misión hacia “ser un proveedor de partes automotrices preferido por los clientes ” y la política de calidad se enfoca hacia “la satisfacción de las necesidades del cliente a través de trabajo en equipo con participación de los empleados y la mejora continua”. Se emiten una serie de valores de apoyo como “ trabajo en equipo, respeto a la persona, integridad del personal, reconocimiento de éxitos, etc.” y coincidentemente la industria automotriz cliente muy importante de la empresa, empieza a exigir el cumplimiento del sistema de Administración por calidad QS 9000, que incluye todos los requerimientos del ISO 9000 más los requerimientos específicos de esta industria, tal como la mejora continua, mejora de instalaciones, etc. incluyendo la formación de CCC como herramienta de mejora continua que permite la participación de los empleados y el trabajo en equipo.
Tanto el sistema de Administración por calidad QS 9000 como los valores observados en la empresa propiciaron ahora sí un clima adecuado para la implantación de los CCC ya que son una herramienta que permite la participación del personal en los proyectos de mejora de calidad y de productividad, reforzados con reconocimientos e incentivos a los resultados logrados. Se estableció un sistema de reconocimientos y de incentivos por planta y por departamento donde se incluían el logro de objetivos tanto de producción como de calidad de los productos.
Características de la empresa
A continuación se describen las características de la empresa, iniciando por su producto, como está organizada, las etapas de sus procesos, las partes principales del sistema QS 9000 y el desarrollo e implantación de los CCC.
Descripción del producto

Las bujías automotrices se instalan dentro de los cilindros del motor de gasolina y tienen la función de proporcionar la chispa de alta energía necesaria para iniciar la combustión en el momento adecuado, para lo cual se les alimenta a través de su terminal, con pulsos eléctricos de aproximadamente 20,000 voltios proporcionados por el sistema de encendido del automóvil, quedando sus componentes, aislador cerámico, electrodos y casquillo sujetos a un choque térmico repetitivo que va de los 30° a los 900° centígrados durante 100 a 5000 veces por minuto, por lo que es necesaria una alta calidad de los mismos.


A continuación se muestra el esquema de la bujía.





Terminal


Aislador
Alto

Voltaje +

20 KV -

Casquillo metálico





Cuerda para inst.

.

Aislador



Electrodos Chispa para iniciar combustión

Organización

La empresa está organizada en diferentes áreas dirigidas por una gerencia general, dado que su actividad es manufacturar bujías, la mayor parte de sus empleados se encuentran concentrados en las áreas productivas y áreas auxiliares, a continuación se muestra el organigrama de la empresa, indicando con línea gruesa los departamentos donde se están implantando los CCC:


Gerencia

General


Gerencia de Ing. Mfra

Gerencia de

Planta Ensamble



Gerencia de Aseg.

De Calidad



Contraloría y Finanzas

Gerencia Recursos Humanos

Gerencia de Materiales



Gerencia de Tecnología de la Inf.

Gerencia de Planta

Cerámica

Ingeniero de Calidad Cerámica

Jefe de planta



Jefe de Mantto. Mecánicos

Supervisores de turno de Prensas, Tornos, Hornos y Decorado. Operadores



Sup. Molienda y secado. Operadores

Sup. de turno de Control de Calidad, Insp. de recibo y La- boratorio. Inspectores

Las funciones principales de cada área son las siguientes:


Gerencia general: realiza las funciones de planeación y dirección de la empresa, incluyendo la implantación de políticas y valores de la empresa.
Ingeniería de Manufactura: tiene a su cargo el desarrollo de nuevos productos, introducción de mejoras a los mismos, la coordinación y desarrollo de proyectos de inversión en equipos e instalaciones, contacto y venta de bujías de equipo original para plantas automotrices y la planeación y el control de la producción quienes al mismo tiempo controlan las ventas a nuestro distribuidor corporativo quien realiza la función de ventas a lo largo del país.
Gerencia de planta Ensamble: dirige y administra las actividades de esta planta, donde se fabrican las partes metálicas de la bujía (casquillo, electrodos y terminales) y se ensamblan con el aislador para formar la bujía. También se realizan las pruebas especificadas en los estándares y por el cliente y se empacan adecuadamente.
Gerencia de Aseguramiento de Calidad: tiene la responsabilidad de establecer los métodos necesarios para asegurar la calidad del producto, incluyendo la coordinación del programa de calidad QS 9000. Cuenta con ingenieros de calidad, supervisores de turno, auditores e inspectores de control de calidad.
Contraloría y Finanzas: coordina las funciones de contraloría, contabilidad y contabilidad de costos así como la tesorería de la empresa.
Gerencia de Recursos Humanos: coordina las actividades de reclutamiento y selección de personal, capacitación y entrenamiento, relaciones industriales con sindicato y empleados, coordinación de eventos, nóminas, seguridad e higiene y control del medio ambiente.
Gerencia de Materiales: tiene a su cargo las funciones de compras tanto de materiales locales como importados, desarrollo y validación de proveedores, control del almacén de producto terminado y las ventas de exportación.
Gerencia de Tecnología de la Información: Proporciona soporte de servicios de cómputo y comunicaciones a las demás áreas de la empresa. Incluyendo servicios de correo electrónico, proceso central de datos y asesoría en uso de paquetería.
Gerencia de planta Cerámica: dirige y administra las actividades de esta planta donde se fabrican los aisladores cerámicos de las bujías automotrices.

Como se puede observar la organización de la empresa está enfocada a la manufactura con sus respectivos departamentos de Staff. Es en las plantas donde se inició la implantación de los CCC, teniendo como apoyo un comité gerencial, los facilitadores son los gerentes de planta y los líderes de los CCC específicos son los supervisores. Entre los miembros de los CCC se encuentran operadores, inspectores de calidad y mecánicos de mantenimiento.



Proceso de fabricación

El proceso para la fabricación de la bujía se muestra a continuación:



Materias

Primas






Al cliente
Fabricación del aislador cerámico: a partir de materias primas principalmente Alúmina (Al O2) y silicatos, se forma una pasta cerámica que es molida y secada por aspersión hasta obtener un polvo cerámico con la consistencia del talco. Posteriormente, el polvo se prensa para obtener cuerpos de aislador, los cuales son torneados con objeto de darles la forma final. A continuación los aisladores crudos son horneados a alta temperatura para ligar los materiales cerámicos, obteniéndose un aislador cocido con tamaño contraído, después se procede a agregar la decoración y vitreado, con otro horneado para fundir el vidrio, se inspecciona al 100% y se empaca para su envío a la planta de Ensamble.

Fabricación del electrodo central: el electrodo central y el electrodo de tierra (soldado al casquillo) son de una aleación de níquel en los extremos donde se produce la chispa, con objeto de que resistan la erosión eléctrica. El electrodo central se forma de una alambre de hierro y un electrodo de níquel.
Fabricación del casquillo: A partir de alambrón de acero se fabrica el casquillo por medio de maquinas de extrusión en frío, que le dan la forma requerida. Posteriormente con otros equipos, se le solda el electrodo negativo de níquel, se rola la cuerda con la que se instalará al motor y se le da un acabado zincado para evitar la corrosión.
Fabricación de la terminal: Con un proceso similar al anterior a base de extrusión, rolado de la cuerda y acabado metálico con zinc, pero utilizando alambrón más delgado, se fabrica la terminal con la que la bujía se conecta a los cables de alto voltaje del sistema de encendido del automotor.

Ensamble de aislador: una vez teniendo los aisladores, terminales y electrodos centrales, se ensamblan para formar un aislador ensamblado, esto es realizado en máquinas especiales
Ensamble de la bujía: el aislador ensamblado es fijado en el casquillo en unas máquinas especiales de apisonado utilizando un polvo especial de óxido de aluminio.
Calibración de la bujía: como cada aplicación requiere una abertura entre electrodos diferente, su calibración es realizada en unas máquinas especiales, después de lo cual se inspecciona en forma visual y se realiza una prueba dieléctrica a alto voltaje para probar la integridad del aislador cerámico.
Empaque y auditoría de calidad: en la última etapa del proceso, la bujía es auditada por Control de calidad y empacada en los diferentes empaques solicitados por los clientes tanto nacionales como exportación.
Los CCC han intervenido en los procesos de fabricación del aislador y de ensamble de la bujía con proyectos de mejora, que han resultado en una reducción de costos por desperdicios y retrabajos, por lo que han recibido reconocimientos.

6.2 Modelo de Administración por calidad QS 9000369

El sistema de calidad basado en la norma QS 9000 se desarrolló durante un periodo de 11 meses en 1997, documentándose las operaciones y las relaciones con clientes y proveedores en procedimientos.


Con los nuevos valores y políticas, se estableció un programa detallado de trabajo con objeto de implantar el sistema de calidad, lo cual se realizó con el apoyo de ocho ingenieros industriales externos coordinados por el gerente de aseguramiento de calidad para desarrollar la documentación requerida por el sistema de Administración por calidad basado en la norma internacional QS 9000.

Los ingenieros externos fueron asignados a las diferentes áreas de la empresa con objeto de apoyar a los responsables de las mismas a documentar sus actividades en procedimientos estandarizados.


Con el compromiso y apoyo de la dirección y las gerencias en la implantación de la política de calidad y los nuevos valores, se fue cambiando el estilo de dirección centralizada a más participativa, se impulsó la capacitación interna de los empleados y paulatinamente se mejoró la satisfacción y motivación en el trabajo. Con estas bases, la empresa logró su certificación en noviembre de 1997, cumpliendo los requisitos de esta norma, por una agencia certificadora internacional (DNV). En mayo de 1999 se actualizó la implantación del sistema de acuerdo a los lineamientos de la tercera edición del sistema de Administración por calidad QS 9000.
Durante la implantación del sistema QS 9000 se encontraron una diversidad de problemas, que en muchas ocasiones sólo reflejaban la resistencia al cambio y en algunos casos desconocimiento del sistema de calidad, por los gerentes y empleados, sin embargo esto fue subsanado en base a instrucciones precisas y revisiones periódicas de avances por el director general, paulatinamente más por fuerza que por convicción, el personal fue adoptando el sistema y a la fecha después de ver los beneficios del sistema, el personal empieza a cambiar su cultura y comprar el sistema QS 9000. Se observó que en el momento que la dirección general es el líder del proceso de cambio, los planes se ejecutan en los plazos programados en las juntas gerenciales.
Se capacitó a un grupo de auditores internos permanentes para dar mantenimiento a la estructura y operación del sistema por medio de auditorías internas periódicas.
A continuación se muestran los puntos más relevantes considerados en el sistema de calidad basado en la norma QS 9000:
4.1 Responsabilidad gerencial: Se nombró como representante gerencial al gerente de aseguramiento de calidad, quien tiene la autoridad de coordinar las actividades necesarias para mantener el sistema. La gerencia emitió una política de calidad que incluye conceptos como: satisfacción del cliente interno y externo, prevención de defectos, trabajo en equipo y mejora continua. Se establecieron indicadores claves del negocio y un programa de auditorias internas al sistema de calidad, que son revisados por la gerencia periódicamente para tomar las acciones correctivas y de mejora necesarias.
4.2 Sistema de calidad: Se estableció la estructura del sistema de calidad documentado incluyendo el manual de políticas de calidad, manual de procedimientos del sistema de calidad e instrucciones de trabajo departamentales (procedimientos, documentos técnicos y especificaciones). Se estableció el sistema de planeación avanzada de la calidad para nuevos productos (revisión de factibilidad, seguridad, modos de falla y su efecto, plan de control, etc.), el método de aprobación de nuevos productos, el proceso de mejora continua (donde se incluye la metodología de los C.C.C.) y la administración de instalaciones y herramientas.
4.3 Revisión de contrato. Se estableció el método para que los requerimientos del cliente puedan ser cumplidos en términos de calidad, cantidad y tiempos de entrega, así como la forma de hacer cambios al contrato
4.4 Control del diseño. Se definieron los métodos para documentar, implantar, controlar y verificar el diseño de los productos.
4.5 Control de documentos y datos. Se definieron los métodos para asegurar que todos los documentos relacionados con el sistema de calidad sean emitidos y revisados sobre una base controlada.
4.6 Compras. Se establecieron los métodos para la aprobación, selección y evaluación de los proveedores, así como la documentación requerida para colocar órdenes de compra y adquisición de bienes y servicios requeridos.
4.7 Producto suministrado por el cliente. Se definieron los métodos para control de empaques, contenedores, etc., cuando sea requerido por contrato.
4.8 Identificación y rastreabilidad del producto. Se establecieron los métodos para asegurar que todo el material en producción se identifique adecuadamente y se pueda rastrear dentro de las instalaciones de manufactura.
4.9 Control del proceso. Se establecieron los métodos para asegurar que los procesos de manufactura que afecten a la calidad se realicen bajo condiciones controladas, con instrucciones claras, personal entrenado, máquinas y equipos de medición hábiles, etc.
4.10 Inspección y prueba. Se definieron los métodos para la realización de inspecciones y pruebas en recibo, durante el proceso y al producto terminado para asegurar que se cumplan las especificaciones del producto y sean documentados.
4.11 Control de los equipos de medición. Se definieron los requerimientos que deben cumplir todos los equipos para inspección, medición y pruebas, incluyendo los métodos de identificación, verificación y calibración.
4.12 Estado de inspección y prueba. Se definió la forma de identificar el estado del producto producido o comprado, durante las diferentes fases del proceso.
4.13 Control de Material no conforme. Se estableció el método de control del material no conforme o sospechoso previniendo su uso inadvertido o no intencional.
4.14 Acciones preventivas y correctivas. Se estableció un sistema de implantación y documentación de las acciones preventivas y correctivas para eliminar las causas de no conformidades actuales y potenciales.
4.15 Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega. Se establecieron los procedimientos para asegurar estos puntos en el producto terminado.
4.16 Control de registros de calidad. Se estableció el método para mantener la identificación, colección, orden, lugar, archivo, tiempo de retención, acceso y disposición después del uso, de los registros de calidad (minutas de revisión gerencial, planes de control, registros de mejora continua, pedidos de E/O, avisos de cambio, información técnica, lista de proveedores aprobados, etc.).
4.17 Auditorías internas de calidad. Se definió el sistema de auditorias internas de calidad para planear, implantar y documentar el cumplimiento a los procedimientos y estándares de calidad, determinado así la efectividad del sistema de calidad.
4.18 Capacitación. Se estableció el método para que todos los empleados de la empresa reciban la capacitación necesaria para cumplir con los requerimientos de su puesto, tanto en conocimientos como en habilidades, con miras a la mejora continua y promociones.
4.20 Técnicas estadísticas. Se establecieron los métodos para la aplicación adecuada de técnicas estadísticas para evaluar la capacidad de los procesos y de los productos de manera de prevenir fallas y defectos.

Auditorías periódicas al sistema de calidad QS 9000

Para el mantenimiento y mejora del sistema, fue necesario implantar un esquema en el que se evalúa el desempeño del sistema de administración por calidad respecto a los lineamientos de la norma, por un grupo de auditores internos entrenados y cuyas funciones normales no tengan conflicto con el área que auditen, estos auditores realizan auditorías periódicas identificando no conformidades, las cuales son presentadas en la junta periódica de revisión gerencial para la toma de acciones correctivas.
Para la realización de las auditorías, se establece un programa anual que contempla la revisión de cada uno de los puntos de la norma con la frecuencia necesaria, antes de efectuar las auditorías específicas a cada punto de la norma, se establece un plan con el auditado especificando los alcances y fechas. Para la realización de la auditoría se utiliza una lista de verificación que guía las preguntas y la solicitud de evidencias de cumplimiento, evitando el criterio personal del auditor. Al terminar la auditoría se elabora un reporte sumario para establecer las no conformidades resultantes. Un ejemplo del contenido de la lista de verificación para una sección de uno de los 20 puntos del sistema, “4.2.5 Mejora continua y 4.2.6 Admón. de instalaciones” se muestra a continuación.
4.2.5 MEJORA CONTINUA
4.2.5. GENERAL
35 ¿Se ha desplegado completamente una filosofía de mejora continua a través de la organización?.

36 ¿Se mejora continuamente su calidad (extendiendo las características del producto), servicio (incluyendo tiempo, entrega) y precios que beneficien a todos los clientes?

37 ¿El proceso de mejora continua incluye características de producto, con la más alta prioridad en características especiales?.

38 ¿Se ha desarrollado una plan de acción prioritaria para mejora continua en procesos que han demostrado estabilidad, aceptación, capacidad aceptable y desarrollo?.

39 ¿Los procesos con capacidades inaceptables tienen acciones correctivas en el proceso?.
4.2.5.2. MEJORA EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
40 ¿Se identifica oportunidades de mejora de calidad y productividad e implementa adecuadamente el proyecto de mejora?
4.2.5.3. TÉCNICAS PARA LA MEJORA CONTINUA
41 ¿Se ha demostrado conocimiento en las siguientes medidas y metodología y se han utilizado cuando ha sido adecuado?.

a) Cartas de control (Variables, Atributos).

b) Diseño de experimentos (DE).

c) Teoría de Restricciones.

d) Efectividad total del Equipo.

e) Análisis de partes por millón (PPM)..

f) Análisis del valor.

g) BenchMarking.

h) Análisis de movimiento / ergonómicos.

i) A prueba de error.



j) Trabajo en equipo o Círculos de control de calidad



      1. ADMINISTRACIÓN DE INSTALACIONES

4.2.6.1. PLANEACIÓN Y EFECTIVIDAD DE INSTALACIONES DE EQUIPO Y PROCESO.


42 ¿Se utiliza un enfoque multi-disciplinario para el desarrollo de instalaciones, planeación de instalaciones, procesos y equipo en conjunto con el Proceso de Planeación Avanzada de Calidad?.

43 Las distribuciones de la Planta: a) ¿minimizan los flujos y manejo de material?; b) ¿facilitan la sincronía del flujo sincronizado de material?; c) ¿maximizan el valor agregado para el uso del espacio en el piso?.

44 ¿Han sido desarrollados los métodos para evaluar la efectividad de las operaciones y procesos existentes, considerando los siguientes factores?: a) planes de trabajo; b) automatización adecuada; c)factores ergonómicos y humanos; d) balances de línea; e) niveles de almacenaje; f) contenido de mano de obra con valor agregado
¿Se tienen identificadas y definidas medidas adecuadas para monitorear la efectividad de operaciones existentes?
Es importante observar que como parte del programa de mejora continua (punto 4.2.5 del modelo QS 9000), es necesaria la implantación de los CCC como una herramienta que permita la participación de los empleados para la mejora continua, ésta es una plataforma adecuada para la implantación de los CCC.
A continuación se muestra el programa de implantación de los CCC en esta empresa.
6.3 Implantación de los Círculos de control de calidad

Para la implantación de los CCC se realizaron diversas actividades previas como preparación del sistema de CCC, entre las que se encuentran la difusión de los valores de la empresa que incluyó la concientización a todo el personal sobre las bondades del trabajo en grupo, la formación de una estructura gerencial de apoyo, el entrenamiento al personal supervisor y después a sus subordinados, la práctica con reuniones informales y el establecimiento de los CCC como se detalla a continuación:


1) Reforzamiento de los valores y política de calidad donde se menciona el trabajo en equipo y el reconocimiento a los éxitos como base de la mejora continua. Se hicieron sesiones especiales para todo el personal durante abril y octubre de 1998 y abril de 1999.
Política corporativa de calidad: la empresa se enfoca a la satisfacción del cliente; implantación de sistemas de calidad basados en esos requisitos para la prevención de defectos; mejoramiento continuo y participación de los empleados en el proceso de mejora continua.
Valores: primero somos un equipo, nos respetamos, ayudamos y confiamos mutuamente; actuamos con integridad; estamos orientados a la perfección; celebramos nuestros éxitos.
2) Entrenamiento a los supervisores y personal administrativo en las “7 herramientas estadísticas” para la solución de problemas, durante 20 horas, en el mes de agosto de 1998.
3) En septiembre de 1998, se estableció un comité gerencial de apoyo a los círculos de control de calidad incluyendo al gerente general, se nombró a un coordinador de CCC y cada uno de los gerentes de planta fueron designados facilitadores, quienes desarrollaron un procedimiento específico para su operación.
4) Entrenamiento a los trabajadores tanto de producción como de mantenimiento y control de calidad (140 aproximadamente) sobre los conceptos de CCC, las “7 herramientas estadísticas” y la “Ruta de la calidad”, realizado durante octubre a diciembre de 1998. Los materiales para el entrenamiento se adecuaron a los términos comunes que utilizan los participantes (agregando dibujos, caricaturas y minimizando los textos).
5) Entrenamiento y campaña para mantener orden y limpieza en las plantas (5Ss), además de cambiar el sistema de manufactura a un sistema Kan Ban (ver capítulo 3) para minimizar inventarios. Estos programas se implantaron durante enero a mayo de 1999 como apoyo al trabajo en equipo de los CCC.
6) En el periodo de agosto a noviembre de 1998, se estableció una forma inicial de trabajo en equipo denominada “Círculos activos” a través de un procedimiento, que implica una reunión periódica del supervisor con sus subordinados, para discutir los problemas que se tienen en el área, con objeto de ser conocidos por todos y escuchar sugerencias, mejorando la comunicación, eliminando “barreras”, facilitando el conocimiento de las personas y su integración. No se siguió ninguna metodología de solución de problemas, eran más bien reuniones informales en la sala de juntas de producción.
7) Durante el mes de noviembre de 1998, los facilitadores recibieron un entrenamiento sobre la “Ruta de la calidad” para la solución de problemas, analizando varios casos reales presentados por varias empresas de manufactura proveedoras de NIssan, en una reunión efectuada en la planta Nissan de Aguascalientes. Posteriormente los facilitadores entrenaron a los supervisores en esta metodología.
8) Durante el mes de diciembre de 1998 tres supervisores iniciaron la formación de CCC con operadores, mecánicos e inspectores, los denominaron “Halcones” y “Protagonistas”. Ambos se enfocaron a la solución de problemas de alto desperdicio de productos por medio de la metodología de la ruta de la calidad, para el mes de febrero lograron resultados importantes, haciendo una presentación al comité gerencial, dándoles una chamarra como reconocimiento.
En el apéndice se muestran ejemplos de sus proyectos.
9) Durante el mes de marzo de 1999 otros supervisores de la planta de aisladores formaron tres CCC, los denominaron “Génesis”, “Gansos” e “Interrogación”, han desarrollado actividades de trabajo en grupo y logrado buenos resultados.
El CCC Génesis es multidisciplinario, conformado por personal profesionista de producción, control de calidad, compras, ingeniería y control de producción, sesionan una hora a la semana dentro de su horario de trabajo en la sala de juntas de producción, han estado atacando el problema de “Formas de hule defectuosas del proveedor”, a julio de 1999 ya habían avanzado mucho en la eliminación del problema, reduciendo los rechazos de 20% a 2%.
El CCC “Gansos” está formado por un supervisor de producción como líder, operadores de producción, inspectores y mecánico de mantenimiento. Sesionan en la sala de juntas de producción, los jueves de cada semana durante una hora, media hora dentro de su horario de trabajo y media hora fuera de su horario.
Los “Gansos” seleccionaron como problema a atacar la “reducción de aislador recocido” que es un retrabajo. Este era un problema complejo que fue estratificado en cuatro problemas más pequeños denominándolos “Proyectos Kaizen”. De esta forma el CCC trabajó en su solución, uno a la vez. A la fecha han logrado reducir el índice de retrabajo por recocido de 15,000ppm a 6,000ppm, logrando como resultados intangibles, una mejor comunicación, mayor integración y satisfacción por el logro de metas. Como reconocimiento por haber mejorado la calidad y la productividad, se les dio un incentivo mensual del 10% de sobresalario al lograr al mismo tiempo su objetivo de producción (recordemos que en México aun no se paga lo suficiente para satisfacer las necesidades fisiológicas de los trabajadores). Continúan buscando nuevos proyectos Kaizen relacionados con el problema de aislador recocido.
El CCC “Interrogación” está formado por un supervisor de producción como líder, operadores de producción, inspectores y mecánicos ajustadores. Sesionan en la sala de juntas de producción, los miércoles de cada semana durante una hora, media hora dentro de su horario de trabajo y media hora fuera de su horario. Seleccionaron como problema a atacar la “Reducción de cuerpo de aislador prensado roto” que afecta a la productividad. Como en el caso anterior, este problema complejo fue estratificado en cuatro problemas más pequeños denominándolos “Proyectos Kaizen”. De esta forma el CCC trabajó en su solución resolviendo apenas uno de ellos (“líneas de vacío tapadas”).
A la fecha han logrado reducir el índice de “cuerpo roto” de 45,000ppm a 30,000ppm, logrando además como resultados intangibles, una mejor comunicación, mayor integración y satisfacción por el logro de la meta. Como en el caso anterior como reconocimiento a haber mejorado la calidad y la productividad, se les dio un incentivo mensual del 10% de sobresalario al lograr al mismo tiempo su objetivo de producción (en línea con las necesidades del trabajador mexicano). Continúan buscando nuevos proyectos Kaizen relacionados con el problema de cuerpo de aislador roto.
Se observó que la mayor parte de los empleados sindicalizados que laboran en las áreas de manufactura realizan funciones muy rutinarias (v.gr. colocar componentes en la máquina y retirarlos), esta operación es muy rutinaria y alienante, para un empleado que ha realizado estas mismas actividades durante muchos años ya que no es motivante el asistir a hacer lo mismo todos los días, lo cual genera ausentismo y descuidos que en algunos casos se traducen en accidentes. Para aliviar estas situaciones, los círculos de control de calidad representan una oportunidad excelente para que estos empleados puedan adquirir nuevos conocimientos y habilidades y además los apliquen en la solución de problemas relacionados con su misma área de trabajo, que por lo general les da satisfacciones reforzadas por reconocimientos, mejoran su comunicación y se integran más con sus compañeros, dando como resultado mejoras en calidad, productividad y su satisfacción en el trabajo.
Lo anterior comprueba que los CCC pueden ser implantados en empresas de manufactura en México, que su efectividad no depende tanto de la cultura del trabajador mexicano, sino más bien del cambio de un estilo de dirección autocrático al establecimiento por la alta gerencia de una política y valores que establezca y mantenga un liderazgo en la administración por calidad, el desarrollo personal, estilo participativo de dirección así como el trabajo en equipo para lograr la mejora continua. El otorgamiento de facilidades y recursos para los CCC facilitan su éxito en los proyectos que emprendan.

6.4 Comentarios sobre la investigación participativa

Es definitivo que en la empresa no hubiese sido posible la implantación de los CCC sin la plataforma de un sistema de calidad tal como el QS 9000, implantado gracias al compromiso de la dirección y de las gerencias quienes guiaron el proceso, después de su implantación las responsabilidades fueron claramente definidas, reduciendo las fuentes de conflicto, se estableció una disciplina para desarrollar todas las actividades relacionadas con la calidad y otras áreas, se estableció la mejora continua y la satisfacción del cliente a través del trabajo en equipo como una política de calidad estratégica de la gerencia general y no sólo como buenos deseos.


Al establecer la corporación y la gerencia general de la empresa valores con enfoque al desarrollo del personal y trabajo en equipo con reconocimiento de resultados, se sentaron las bases para cambiar la forma de dirección de autocrática a participativa, dando importancia a la capacitación y desarrollo del personal como parte de la estrategia. El estilo de dirección participativo permite al personal tomar sus propias decisiones de acuerdo a sus límites de autoridad y de proponer mejoras a otras áreas dado que se propiciado una comunicación más abierta, incluso con los trabajadores sindicalizados con los que estableció un sistema de sugerencias formal para escucharlos.

La satisfacción en el trabajo también es un factor muy importante para facilitar la participación del personal en el trabajo en equipo, donde es necesaria la participación creativa de los empleados. Con este objetivo se cambió al concesionario del comedor, se mejoraron los baños, se celebraron los éxitos cuando hubo resultados relevantes, se dio reconocimiento a los CCC incluso a través de incentivos económicos, se mejoró el trato al personal, cambiando de un estilo autocrático de supervisión a un estilo de facilitación y diálogo, convenciendo y concientizando al personal para la realización de una tarea o mejora de la misma en lugar de simplemente hacerla porque el supervisor lo dijo. También se inició un programa de entrenamiento del personal para que puedan operar diferentes equipos a los que originalmente tenían asignados y por rotación de personal.


Durante la implantación de los CCC desde fines de 1998 y lo que va de 1999 se tuvieron las experiencias siguientes: el personal sindicalizado externó su molestia de porqué hasta después de mucho tiempo, se le toma en cuenta como ser humano pensante, es un hecho que quién efectúa la misma operación o actividad durante más de cinco años, conoce todos los detalles y secretos de ésta. El problema que había inicialmente es que el supervisor o el gerente normalmente profesionistas sentían disminuido su orgullo y amor propio “si hacían caso a las sugerencias de un empleado con sólo primaria”, ante esta premisa nunca escuchaban al empleado y obviamente también nunca encontraban las soluciones a los problemas crónicos tales como los mostrados en la página anexa para el caso de “desperdicio de aislador por barreno curvo” y “material para recocido”, que durante muchos años permanecieron con poco cambio favorable hasta que intervinieron los empleados a través de los CCC en su solución.
Se observó que al principio el empleado es tímido y no se abre a la comunicación con sus supervisores o personal de otras áreas, no es capaz de pararse ante un grupo y exponer sus sugerencias, sin embargo con el paso del tiempo al continuar con la práctica, no sólo desarrolla sus habilidades para hacerse escuchar sino también fomenta el diálogo tanto con el sindicato como con sus superiores para encontrar soluciones “ganar – ganar” ante problemas que le atañen en la empresa. Al participar y ser reconocido, el empleado se motiva y proporciona un valor agregado a su trabajo.
Los CCC representan una oportunidad para que el empleado pueda participar en actividades creativas de solución de problemas, cambiando su rutina muy simple de colocador de componentes como extensión de la máquina a desarrollar sus capacidades humanas tanto para su superación personal como mejorar la empresa.
Los CCC fueron considerados por el comité gerencial como una herramienta clave para lograr la mejora continua y como una oportunidad para lograr el respeto al personal, desarrollo de sus habilidades y su participación. Estableciendo un sistema de reconocimientos a los resultados logrados por los CCC. Los CCC se mantendrán en operación no sólo como algo deseable, sino por ser considerados como actividad estratégica de la empresa.
Aunque diversos autores que han escrito sobre temas de CCC enfatizan que los reconocimientos no deben ser monetarios, de acuerdo a las teorías de motivación de Herzberg y de las nuevas relaciones humanas, como ya se había mencionado, esas escuelas asumen que el trabajador ya tiene resueltas sus necesidades básicas y anda en busca de satisfacer sus necesidades de autorrealización. Esto no es válido en México donde el trabajador apenas si está tratando de satisfacer sus necesidades fisiológicas, dado su muy bajo salario. Por tanto de alguna forma el reconocimiento a los logros también debe incluir un incentivo monetario o al menos en especie. En esta empresa se logro un incentivo por calidad y productividad que equivale al 10% del salario base, los trabajadores expresaron que al menos con esto cubrían sus pasajes y pequeños gastos adicionales.

PARTE III
PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN

DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

CAPÍTULO 7. PROPUESTA PARA LA IMPLANTACIÓN DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD EN EMPRESAS DE MANUFACTURA EN MÉXICO
7.1 Fundamentación de la propuesta

Como se vio en el capítulo No. 2, en Japón el control total de calidad en toda la empresa (CWQC) ha proporcionado el marco de desarrollo de los CCC donde es factible la implantación de sus sugerencias y hallazgos y da oportunidad de desarrollar los aspectos humanos y sociales del trabajo. Los CCC nacen y se desarrollan en el Japón no con apoyo de expertos en psicología o desarrollo organizacional, sino más bien con apoyo de los supervisores y gerentes con una formación técnica de ingeniería y enfoque productivo. El supervisor es el primer líder del CCC, apoyado por sublíder, secretario y miembros; para la solución de problemas utilizan el proceso sistemático denominado Ruta de la Calidad (“QC Story”). La actividad de los CCC es parte del programa mayor de control total de calidad o administración por calidad soportada por la alta dirección (CWQC).


De acuerdo a lo expuesto en el capítulo No. 3, las empresas medianas y pequeñas y algunos sectores de la industria de la manufactura son más vulnerables por falta de competitividad, envejecimiento de activos, bajos niveles de productividad y calidad, falta de liquidez e insuficientes mecanismos de control contra las importaciones. Esto representa un área de oportunidad para la mejora por medio de la implantación de la administración por calidad y de los CCC.
La cultura mexicana tratada en el capítulo No. 3, muestra que el empleado tiene características que lo acercan a lograr una alta calidad en la producción ya que al mexicano le gusta lo bonito, el arte, la belleza además de ser muy flexible e ingenioso lo que puede ser bueno para tipos de producción muy diferenciada, requerimiento actual de los clientes, a pesar de que no hace equipo en forma natural. El estilo tradicional de administración de las empresas en México es autocrático por lo general, situación que debe cambiarse a un estilo de gestión participativo donde se cree un ambiente en el que los empleados desarrollen al máximo sus habilidades en línea con su cultura.
Los casos de empresas con CCC analizadas en el capítulo No. 4 muestran que se han estandarizado los métodos de trabajo para la solución de problemas por los CCC, observándose como características comunes las siguientes:



  • Los pasos para la solución de problemas se agrupan en lo que se llama la ruta de la calidad, que incluye el uso de las siete herramientas estadísticas.

  • Tienen avanzada la implantación de un estilo de administración por calidad.

  • Cuentan con una organización de apoyo a los CCC con responsabilidades bien definidas formada por un Comité gerencial, un coordinador y facilitadores.

  • Tienen un sistema de reconocimientos bien definido, que puede incluir reconocimientos materiales, incentivos económicos, así como reconocimientos en especie, de desarrollo y de reforzamiento.

  • Se tiene definida una estructura del CCC con roles claros de los integrantes (líder, sublíder, secretario, miembros, facilitador y miembros).

  • Se tiene una metodología para administrar los CCC incluyendo su promoción, registro, capacitación, ruta de la calidad para la solución de problemas, presentaciones, participación en foros internos y externos anuales.

De la encuesta realizada en empresas de manufactura establecidas en México, con un sistema de administración por calidad implantado y CCC se observó que los coordinadores de CCC pertenecen a áreas operativas con profesión de Ingeniería principalmente. Los CCC resuelven en general uno o dos casos por año, el porcentaje de empleados que participan en los CCC fluctúa entre el 10% al 40%. Los reconocimientos más comunes son: comidas, artículos promocionales, vales despensa, aparatos para el hogar, presentaciones internas y viajes, aunque lo que más valoran son los incentivos económicos. El trabajo de los CCC se evalúa de una manera formal principalmente por un comité directivo.


Entre los factores de éxito de los CCC, se identificó que los CCC sean parte de un sistema mayor de administración por calidad con guía de la gerencia incluyendo el comité gerencial de apoyo; los resultados mejoran cuando ya se tiene experiencia de trabajo en CCC y participa un porcentaje apreciable del personal por el entusiasmo difundido; tener una organización de apoyo para la capacitación y el desarrollo de los integrantes del CCC, el sistema de reconocimientos adecuado es muy importante para mantener vivo el entusiasmo de los integrantes del CCC motivándolos a buscar nuevos problemas u oportunidades de mejora.
De los CCC específicos analizados se identificaron algunas características comunes como son: tienen entre cuatro y nueve integrantes, operadores o técnicos, la mayoría con baja escolaridad y antigüedad menor a cinco años, por lo general el supervisor es el líder. Sesionan por lo general una hora a la semana, se integran de líder, sublíder, secretario y miembros, en algunos casos se tiene el apoyo de facilitadores externos, son de áreas operativas y en pocos casos multidisciplinarios.
Los resultados tangibles observados fueron principalmente: reducción de desperdicios y retrabajos, tiempos muertos, tiempos de proceso, rechazos y reclamaciones, incremento de la productividad y mejoras en la satisfacción en el trabajo incluyendo la seguridad e higiene.
Los resultados intangibles reportados por los integrantes de los CCC fueron principalmente: satisfacción por contribuir a la solución, adquisición de nuevos conocimientos, resultados satisfactorios para el personal, mejores relaciones humanas e integración y orgullo por contribuir a la calidad total.
Entre los problemas principales reportados por los integrantes de los CCC se tienen: falta de apoyo de otras áreas o retrasos, falta de capacitación en las 7Hs, falta de interés y de participación, resistencia al cambio y en menor escala rotación de personal y cambios de turno.
En el caso del análisis de los CCC específicos, se encontró que los mejores resultados tangibles se obtenían cuando los miembros tenían poca antigüedad tanto en la empresa como en el círculo dado que el entusiasmo y motivación de este personal es muy bueno, además de ver los problemas como algo nuevo sin “ceguera de taller”, también influye en forma positiva el que su organización interna sea completa y no sólo dependiendo de un líder; el número de miembros óptimo encontrado es de seis a nueve, dado que las tareas son menos pesadas si se reparten y no se complica la coordinación con muchos miembros. La duración de las reuniones también es un factor importante para el logro de resultados.
Los resultados intangibles personales eran mejores si participaban en los CCC, empleados de nivel supervisor y jefe, lo cual elimina barreras de comunicación y facilita la integración además de servir de interfase con la gerencia; la variedad de las herramientas de análisis y solución de problemas utilizadas, generan motivación por el desarrollo personal por la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades.
En relación con la investigación participativa, se observó que en la empresa de estudio (Federal Mogul de México) no hubiese sido posible la implantación de los CCC, si antes no se implanta un sistema de administración por calidad participativo, como estrategia de la empresa, en este caso en base al QS 9000, donde se considera a los CCC como parte integral del sistema como una herramienta de mejora continua que permite la participación del personal. Una vez sentadas las bases, los CCC se implantan sin mayores obstáculos (se apoya el desarrollo personal y su participación en las decisiones), se estructura un sistema de reconocimientos para los equipos que desarrollen en forma adecuada sus actividades, reforzando su motivación, también se integra a los valores de la empresa, el respeto al personal, el trabajo en equipo, la comunicación de puertas abiertas y franca, y en general se mejora la satisfacción del personal.

7.2 Propuesta de implantación de Círculos de control de calidad para empresas de manufactura

Tomando como referencia los factores relevantes anteriores, se desarrolló una propuesta de implantación de los CCC para las empresas de manufactura establecidas en México, con las siguientes las etapas recomendadas:




  1. Establecer o mejorar el sistema de Administración por calidad

  2. Establecer un sistema de apoyo a los CCC

  3. Establecer el sistema de administración de CCC y dar capacitación

  4. Iniciar y mantener en operación los CCC

A continuación se describe cada etapa de la propuesta.


7.2.1 Establecer o mejorar el sistema de Administración por calidad
Del análisis de los resultados de la investigación, para establecer y mantener en operación a los CCC, es necesario que sean parte de un sistema de administración por calidad, no han tenido éxito como herramienta aislada. Antes de iniciar la implantación de alguna forma de trabajo en equipo, se recomienda realizar un diagnóstico de la empresa para identificar las áreas de oportunidad a mejorar para la aceptación de la filosofía de la administración por calidad.
Para este caso se puede utilizar un cuestionario estandarizado de auditoría recomendado por diversos organismos como el Premio Nacional de Calidad de México, el premio Malcolm Baldrige de EUA, el Premio Deming de Japón, el estándar internacional QS 9000, u otro que tenga un enfoque similar para evaluar la plataforma de la administración por calidad o el sistema de control total de calidad.
Como parte de esta evaluación y mejoramiento se recomienda observar que la cultura de la empresa haya creado un ambiente participativo, con un estilo de liderazgo transformador que propicie este cambio. El personal debe sentirse como parte vital de ella, que entienda la misión de su trabajo y que su desempeño se enfoque a lograr la satisfacción del cliente tanto interno como externo; que exista un sentido de co - responsabilidad en los resultados tanto financieros como de mercado; que quienes promuevan el trabajo en equipo, logren hacer sentir la voluntad de la dirección para que esto se de en la empresa como actividad importante y exista realmente un respaldo. Este normalmente es un proceso educativo de cambio cultural.
Auditoría al sistema de calidad y/o administración por calidad

Para ejemplificar como se puede realizar una auditoría al sistema de calidad, se recomienda un cuestionario como el siguiente, elaborado en base al premio Malcolm Baldrige de EUA y el Premio Nacional de Calidad mexicano, se debe calificar cada punto de acuerdo al mejor juicio del auditor en una escala de uno a diez, evaluando qué tan bien lleva a cabo la empresa los aspectos siguientes:




  1. Liderazgo: se refiere a qué tan bien la dirección provee liderazgo y mantiene valores claros, direcciones, expectativas de desempeño, enfoque al cliente y un sistema de liderazgo en toda la empresa. Evaluar lo siguiente:

1) Sistema de Liderazgo: involucramiento de la alta dirección en el establecimiento de directrices y búsqueda de futuras oportunidades; comunicación y reforzamiento en forma clara a los empleados de la misión, valores y expectativas de la empresa; revisión periódica por la dirección de los resultados de los indicadores clave de la empresa para reforzar sus directrices.
2) Responsabilidad de la empresa: fijación de objetivos de la dirección en relación con la ética, legales, de seguridad y ambiente; liderazgo de la empresa y de sus empleados en la comunidad.
3) Identificar barreras: los planes estratégicos deben incluir objetivos de calidad, la burocracia debe ser mínima y que la alta gerencia esté explícitamente comprometida con la calidad.
2. Planeación estratégica: se refiere a la forma de determinar las directrices estratégicas y planes de acción clave para su logro. Evaluar lo siguiente:

  1. Proceso de desarrollo estratégico: descripción de cómo se establecen las directrices estratégicas, que resulten en un plan para desarrollar las acciones clave y medición del desempeño; qué tan bien se cubren las necesidades del cliente a través de explorar los requerimientos y expectativas del mercado y cliente, y las nuevas oportunidades de servicio o producto; qué tan bien se definen los planes en un ambiente competitivo, indicadores de desempeño, recursos necesarios, entrenamiento y revisión de resultados; qué tan buenos son los recursos humanos de la empresa, la tecnología, investigación y desarrollo y capacidad de proceso de negocios.




  1. Estrategias de la empresa: cómo se despliegan las estrategias y los planes de acción, incluyendo requerimientos y medidas de desempeño claves en relación con la competencia; planes a corto plazo (un año) y a largo plazo (tres o más años); planes de mejora del trabajo diario, habilidades de los empleados, innovación, y tiempo de respuesta al cliente.




  1. Identificar barreras: la calidad no debe tratarse como una iniciativa separada, los planes de calidad deben ser específicos, la responsabilidad por la calidad debe ser de todos, deben haberse asignando recursos suficientes para la administración por calidad total incluyendo el uso de equipos multifuncionales.



3. Enfoque al mercado y al cliente: qué tan bien la empresa satisface las necesidades del cliente, incluyendo la evaluación de sus requerimientos (expectativas y necesidades), provisión de servicios y respuesta a sus expectativas. También se debe incluir la obtención de información para comprender y anticiparse a las necesidades del cliente y desarrollar futuras oportunidades de negocio. Evaluar:

  1. Conocimiento del cliente y del mercado: el proceso para asegurar que la empresa obtiene información en forma periódica para determinar los requerimientos del cliente (con encuestas, entrevistas, estudios especiales, etc.); identificación de los clientes actuales, potenciales y los de la competencia, monitorearlos ayuda a saber qué tan bien se están satisfaciendo los clientes propios; resultados de entrevistas a clientes perdidos y sus razones; retención de clientes en base a productos y servicios.




  1. Mejora de las relaciones y satisfacción del cliente: disponibilidad de asistencia o retroalimentación en relación con los productos y servicios de la empresa; medición de la satisfacción en relación con la exactitud y tiempo de respuesta y uso de la retroalimentación en la mejora de procedimientos y relaciones con el cliente; entrenamiento de los empleados para escuchar a los clientes, solicitarles retroalimentación y comentarios, manejo de relaciones con el cliente, retención de sus datos, toma de decisiones y conocimiento de los servicios y productos; qué tan bien se miden los niveles de servicio, incluyendo tiempo de servicio, tiempo para resolver los problemas y el servicio completo.




  1. Determinación de la satisfacción del cliente: comunicación de compromisos hacia los clientes internos y externos, incluyéndolos en los procedimientos; acercamiento con el cliente para establecer retroalimentación, información a obtener, frecuencia de encuestas y entrevistas y objetividad; estudios de tendencias de indicadores de satisfacción del cliente (quejas, reclamos, litigios, devoluciones, garantías, órdenes incompletas, etc.); comparaciones competitivas de lo anterior.


4) Identificar barreras: La calidad debe estar definida por el cliente.
4. Información y análisis: qué tan efectiva es la obtención de información y su uso para respaldar los procesos claves de la empresa y la medición del desempeño. Evaluar:

  1. Selección y uso de la información y los datos: facilidades de acceso a información válida, relevante y oportuna para respaldar las operaciones diarias e implantar mejoras medibles; comunicación de información hacia los empleados para asegurar la dirección hacia los objetivos de la empresa.




  1. Selección y uso de datos e información comparativa: comparaciones competitivas y Benchmarking de clase mundial; a nivel nacional; uso de la información para mantenerse actualizados con las tendencias de los negocios cambiantes.




  1. Análisis y revisión del desempeño de la empresa: métodos de revisión y análisis continuo de datos en relación con el cliente, desempeño del mercado, financiero y operacional; revisión rutinaria para establecer metas, planes y necesidades de cambio; uso de resultados de desempeño en prioridades de mejoramiento y desplegados en toda la empresa incluyendo a los proveedores.


4) Identificar barreras: los indicadores de calidad deben medirse en forma adecuada y debe hacerse un análisis de las mejores prácticas y/o productos de otras empresas.
5. Desarrollo y administración de recursos humanos: examen de los requerimientos para desarrollar el potencial de la fuerza de trabajo, incluyendo el establecimiento de un ambiente que fomente la participación total, liderazgo para la calidad y crecimiento organizacional. Evaluar lo siguiente:

  1. Sistemas de trabajo: nivel de integración de los recursos humanos con planes y metas de educación, entrenamiento y motivación acordes con los planes del negocio; nivel de motivación de los empleados para la mejora continua de los resultados; qué tanto se usa “nosotros” en lugar de “yo”; la calidad como esfuerzo de equipo.




  1. Educación, entrenamiento y desarrollo del empleado: nivel de educación y entrenamiento por departamento e individual para respaldar a los equipos de alto desempeño; reconocimientos y recompensas del desempeño individual y de grupo en relación con cumplimiento de objetivos y resultados; nivel de involucramiento de los empleados en el desarrollo y mejora de indicadores de desempeño.




  1. Bienestar y satisfacción del empleado: respaldo y monitoreo de la satisfacción del empleado, incluyendo el re - entrenamiento sobre las nuevas tecnologías y mejora de productividad; cumplimiento de aspectos tales como salud, seguridad, ambiente de trabajo y ergonomía.


4) Identificar barreras: los empleados deben estar entrenados en técnicas de mejoramiento de la calidad, de solución de problemas, en trabajo en equipo. Debe haber un sistema de reconocimientos para las mejoras logradas y que los empleados estén motivados a realizarlas con poca resistencia al cambio.
6. Administración de procesos: qué tan efectiva es la administración de procesos desde el diseño, desarrollo, producción, introducción al mercado y servicio. Incluyendo el aseguramiento de calidad, precio y entrega de los proveedores. Evaluar lo siguiente:

  1. Administración de los procesos de productos y servicios: nivel de servicio a los diferentes clientes internos y externos, qué tan bien diseña, define, integra, monitorea los requerimientos de clientes; nivel de documentación de los procesos para facilitar un mejor desempeño.




  1. Administración de procesos de soporte: cuántos procesos de soporte son adecuados a la producción; qué tanto contribuyen en el mejoramiento de la operación diaria.




  1. Administración de procesos de proveedores internos y externos: revisión periódica de la calidad de los artículos comprados y servicios recibidos de proveedores; mejoras en tiempos de entrega y nivel de retroalimentación de la calidad a proveedores internos y externos; nivel de auditorías internas de procesos, prácticas, productos y servicios y mejoramiento de los mismos.

4) Identificar barreras: Debe hacerse una planeación conjunta con los proveedores.


8. Resultados del negocio: qué tan buenos son los resultados de los indicadores clave en desempeño y mejora (satisfacción del cliente, desempeño financiero y de mercado, resultados de recursos humanos, desempeño de proveedores y desempeño operacional). Evaluar lo siguiente:

  1. Resultados de la satisfacción del cliente: indicadores y gráficas para análisis de los resultados de satisfacción del cliente; despliegue de las fuerzas de la empresa (exactitud, rentabilidad, tiempos de entrega, servicio post - venta, manejo de quejas, etc.) que aseguren la satisfacción del cliente; comparaciones de la efectividad operacional con las de la competencia, industria y líderes de clase mundial.




  1. Resultados financieros y de mercado: indicadores de desempeño operacional que muestren el desempeño financiero, incluyendo productividad, reducción del desperdicio, eficiencia en aprovechamiento de la energía, utilización de mano de obra, materiales, capital y bienes; Indicadores de desempeño del mercado, crecimiento del negocio y nuevos mercados.




  1. Resultados de recursos humanos: indicadores, gráficas y tablas con datos comparativos indicando los niveles de seguridad, ausentismo, horas de entrenamiento, rotación y satisfacción.


4) Identificar barreras: la rotación de empleados debe ser mínima y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad deben estar acordes con los resultados deseados.
Analizando los resultados

Una vez realizada la auditoría, los resultados se utilizan en dos sentidos: 1) sirven para centrarse en aquellas categorías que recibieron la calificación más baja y 2) permite calcular una puntuación total que sirva como indicador del avance en el sistema de administración por calidad en futuras evaluaciones.

En forma adicional se hacen las siguientes recomendaciones para mejorar la administración de los recursos humanos:


  1. Para comunicar la misión, valores y políticas: utilizar la red de TV interna, teleconferencias, e-mail interno, revistas y boletines periódicos, reuniones periódicas de la dirección y gerencias con los empleados.




  1. Para escuchar la voz de los empleados: utilizar mesas redondas con gerentes, política puertas abiertas, sistema de sugerencias, encuestas de satisfacción y actitud de los empleados, participación de los empleos y trabajo en equipo.




  1. Diseño del puesto: dar a los empleados una mayor autonomía y responsabilidad, facilitar su motivación y trabajo en equipo.




  1. Entrenamiento y capacitación: capacitar a los empleados en técnicas de calidad, habilidades de liderazgo y administrativas y administración por calidad.




  1. Sistemas de revisión de desempeño: revisión de objetivos de desempeño que incluya el mejoramiento de calidad, calidad en el trabajo, servicio al cliente, solución de problemas y participación en equipos, desarrollo para nuevos puestos.




  1. Sistemas de reconocimiento y recompensa: reconocimientos simbólicos para reconocer los esfuerzos en calidad, cenas formales, publicación en boletines periódicos, así como incentivos económicos a nivel de trabajadores, etc.




  1. Seguridad e Higiene: proveer facilidades de recreación y empleo de comités para identificar y responder a temas de seguridad.

El establecimiento del sistema de calidad total o de administración por calidad es la responsabilidad del director o gerente general, quien además debe establecer una administración participativa con enfoque al cliente y a la superación de los empleados como estrategia para mejorar la posición competitiva de la empresa. Una vez implantada la plataforma del sistema de calidad, se puede pensar en continuar con el establecimiento de la estructura de apoyo a la administración y operación de los CCC.


7.2.2 Establecer un sistema de apoyo a los CCC
Organización de apoyo

Con base en los resultados de la investigación, con objeto de apoyar la implantación de los CCC en la empresa se recomienda establecer una organización de apoyo como sigue:


1. Integrar un comité de dirección de apoyo a los CCC con políticas adecuadas.

2. Nombrar a un coordinador de los CCC e identificar facilitadores de apoyo.

3. Los gerentes deben apoyar en cada una de sus áreas a los CCC

4. Los supervisores de línea deben formar e integran CCC


Las funciones de la organización de apoyo recomendadas son las siguientes:
1. Comité de dirección de CCC

Este comité promueve la administración por calidad, desplegando adecuadamente la misión, visión, valores, sus políticas y objetivos de calidad, utiliza un lenguaje común, da seguimiento del desempeño de los CCC, promueve la administración por calidad y los CCC, asegura que los facilitadores o coordinadores de equipos y CCC cuenten con los recursos necesarios y los apoyen realmente.


2. Coordinador y facilitadores de CCC

Promueven la administración por calidad o calidad total en la empresa, deben lograr que sus superiores sean fanáticos de los equipos y CCC, así como desarrollar la estructura operativa de los CCC (textos y formatos de capacitación), promueven la realización del mayor número de presentaciones posibles, “cacarean el huevo” a través de los medios de comunicación interna, mejoran constantemente todo el sistema de trabajo de los CCC, están en contacto con otras empresas, plantas o divisiones del mismo grupo empresarial para intercambiar experiencias, se aseguran que se apliquen adecuadamente las herramientas del control y mejoramiento de calidad, atienden todas las preguntas y dudas de los líderes y miembros de equipos, están en contacto directo con todos sus CCC, pendientes de las juntas, cumplimiento de horarios, preparación de las salas de juntas, materiales necesarios, capacitación de los integrantes de los CCC, etc.


3. Gerentes de área

Realizan la parte que les corresponde de la administración por calidad en su área, entienden el funcionamiento de sus CCC, establecen políticas específicas para estos, identifican a los entusiastas para formar CCC, asesoran para que los primeros temas que escogen los CCC no sean muy difíciles, motivan a los equipos aunque sus resultados no sean los esperados, son el pilar en trabajo en equipo del área y no dependen de nadie para tal efecto, comunican constantemente al comité de dirección de la situación de sus CCC.


Los círculos de control de calidad no son completamente autónomos. Los gerentes pueden afectar significativamente su éxito o fracaso, deben facilitar sus actividades otorgando el tiempo necesario, el espacio y los recursos; escuchar las presentaciones de los reportes intermedios; discutir los resultados de sus actividades; sostener sesiones de presentaciones para que compartan sus éxitos; desarrollar un sistema de reconocimientos para promover las actividades de círculos y ayudar a los miembros a expandir sus conocimientos y habilidades.
En la evaluación de resultados de los CCC para dar reconocimiento, los gerentes no deben centrarse sólo en los resultados del círculo o evaluar su mérito por los resultados monetarios, sino también considerar sus esfuerzos, antigüedad, trabajo en equipo, y la mejora de sus habilidades para enfrentar los problemas difíciles.
4. Supervisión

Los supervisores deben estudiar y entienden los conceptos de administración por calidad, la situación actual de los CCC y asumir el liderazgo de su promoción. Además de asistir a eventos de CCC nacionales, regionales, estatales etc. como entrenamiento, entienden que los CCC son actividades voluntarias que respetan al ser humano y buscan el desarrollo de sus capacidades, no siempre deben esperar resultados, deben tener un sistema de registro de CCC, promoviendo al menos reuniones semanales, deben establecer las expectativas y agradecimiento a los equipos de CCC con una actitud congruente, deben inducir el trabajo en equipo hacia los objetivos de la empresa, el CCC es el resultado de la cooperación de personas y por lo tanto debe estar integrado a los objetivos de la empresa.






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