Universidad nacional autonoma de mexico



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22. Para mantener la mejora o acción correctiva realizada, es necesario documentarla, esto se realiza con un proceso de estandarización de la mejora lo cual se hizo desarrollando o modificando procedimientos y entrenando sobre los cambios para asegurar su asimilación y apego a ellos en el 49% de los casos. En 16% de casos se hizo un plan de trabajo con Gantt o 5W-1H.

Tabla 5.44



Herramienta

Casos

Porcentaje

1.Procs. Instr. Manuales

4

3%

2. 1 + Capacitación

66

49%

3. 2 + Monitoreo

37

27%

6. Carta de control

3

2%

7. Diagrama de flujo

3

2%

9. 5Ws 1 H

13

10%

18. Carta de Gantt

8

6%

19. Diagrama de Radar

1

1%

TOTAL__135__100%'>TOTAL

135

100%

23. Una vez terminados los proyectos, en el cuadro se observa los resultados tangibles que lograron los CCC, donde en 37% de los casos mejoraron la calidad y en 42% la productividad. La seguridad se mejora en el 18% de los casos y el nivel de vida en el 3%, como resultados adicionales a los buscados.



Tabla 5.45




Resultados Tangibles

Casos

Porcentaje

1.Reducción de rechazos y reclamaciones

25

14%

2.Reducción desperdicios y retrabajos

42

23%

3.Reducción de tiempos en procesos

9

5%

4.Reducción de tiempos muertos

40

22%

5.Incremento de productividad

28

15%

6.Incremento de calidad de vida

5

3%

7.Otros (más seguridad, confiabilidad, etc.)

32

18%

TOTAL

181

100%

24. Los resultados intangibles son principalmente las satisfacciones personales que tuvieron los participantes dentro de los CCC, entre éstas tenemos principalmente diversas formas de satisfacción personal con el 83% y un desarrollo en el 17% de los casos.



Tabla 5.46


Satisfacciones Personales

Casos

Porcentaje

1. Satisfacción al contribuir a soluciones

105

23%

2. Orgullos al contribuir a la Calidad Total

65

15%

3. Satisfacción por el desarrollo humano

59

13%

4. Adquisición de nuevos conocimientos

77

17%

5. Satisfacción por mejores relaciones humanas

73

16%

6. Satisfacción por el reconocimiento logrado

58

13%

7. Otras

14

3%

TOTAL

451

100%

25. Entre los principales obstáculos que se dieron en el trabajo de CCC es la falta de involucración de otras áreas (31% de los casos), así como problemas con la aplicación de herramientas estadísticas (18% de casos).


Tabla 5.47


Obstáculos

Casos

Porcentaje

1.Problemas de cambio de turno

11

4%

2.Falta de apoyo de otras áreas

53

21%

3.Rotación de personal

20

8%

4.Resistencia al cambio

21

9%

5.Retardos en entrega de materiales

13

5%

6.Retardos en trabajos de otras áreas

24

10%

7.Problemas con el uso de herramientas estadísticas

44

18%

8.Falta de interés y participación

35

14%

9.Otras

28

11%

TOTAL

249

100%

Conclusiones del análisis univariado de los CCC encuestados
De los CCC analizados se observa que en la mayoría de los casos se integran de entre cuatro y nueve miembros, con escolaridades que van desde primaria a profesional, con antigüedades que van de los dos a los 16 años. Sus puestos son principalmente de operadores y técnicos del área de producción y mantenimiento, una minoría es multidisciplinario. Los CCC se organizan normalmente con un líder y un sublíder y en algunos casos participa un facilitador. Casi todos sesionan una hora por semana en su área de trabajo, solucionando un caso por año. Por lo general los CCC siguen para la solución de los problemas los pasos de la “Ruta de la calidad”, las herramientas más utilizadas en cada paso de la ruta fueron las siguientes:

  1. Selección del problema: diagrama de Pareto, matriz de selección del problema, hoja de registro y gráficas diversas.




  1. Análisis de la situación actual: diagrama de Pareto, gráficas diversas, hoja de registro, diagrama de flujo esquemático y observación directa en el lugar de trabajo.




  1. Establecimiento de metas: diagrama de Pareto, gráficas diversas, hoja de registro.




  1. Programación de tareas de acuerdo a los pasos de la ruta de la calidad: carta de Gantt y carta de 5W – 1 H




  1. Análisis de causas: diagrama de causa efecto, matriz de prioridades, diagrama de porqué – porqué




  1. Comprobación de causas raíz: plan de comprobación de causas, carta de Gantt para programa de trabajo y observación directa




  1. Análisis de soluciones: matriz de evaluación de soluciones (ventajas, desventajas y factibilidad), diagrama de árbol, 5W – 1H y hoja de registro.




  1. Implantación de soluciones: carta de Gantt para planeación de implantación con fechas y responsables




  1. Verificación de efectividad de soluciones: gráficas diversas, hoja de registro, diagrama de Pareto y tabla de verificación de campo.




  1. Estandarización y documentación de la mejora: desarrollo de procedimientos, instructivos y manuales, cambios en los planos con capacitación sobre los mismos antes de su liberación. En algunos casos se hace un programa de trabajo para esta actividad utilizando una carta de Gantt o una matriz de responsabilidades con 5W – 1H.

Entre los resultados tangibles e intangibles que se obtuvieron con la aplicación de la herramienta de los CCC se tienen principalmente:




  1. Resultados tangibles: reducción de desperdicios y retrabajos, reducción de tiempos muertos productivos, mejora de la seguridad, reducción de reclamaciones e incremento de la productividad.




  1. Resultados intangibles para los integrantes del CCC: satisfacción por contribuir a las soluciones, motivación por la adquisición de nuevos conocimientos, orgullo por participar en el logro de la solución, satisfacción por mejores relaciones humanas y por el reconocimiento logrado.

Entre los problemas principales encontrados y obstáculos se tienen:



  1. Problemas con el uso de herramientas estadísticas, falta de apoyo de otras áreas, retardos en trabajo de otras áreas, falta de interés y participación, resistencia al cambio y rotación de personal.

Por lo anterior se puede observar que la operación de los CCC se ha ido estandarizando en México, tanto en metodología de solución de problemas como en sus alcances y limitaciones, lo que ha facilitado su estudio como un objeto de la administración por calidad.


Análisis bivariado de los Círculos de control de calidad encuestados
Los resultados del análisis bivariado entre diversas variables con los datos de las encuestas a los 107 CCC específicos muestran a continuación.
A) Después de realizar el análisis, se encontró asociación entre las siguientes variables de resultados tangibles e intangibles de acuerdo al estadístico 2 como se muestra a continuación:


  • La mejora de la seguridad y ambiente de trabajo se asocia con las siguientes variables:

- Antigüedad del CCC (con 2 de 10.4 para 4 gl.)

- Poca antigüedad de los miembros en el CCC (con 2 de 5.45 para 1 gl.)

- Poca antigüedad del personal en la empresa (con 2 de 6.77 ara 2 gl.)

- Participación de integrantes con nivel supervisor (con 2 de 15.34 para 4 gl.)


  • La reducción de tiempos muertos se asocia con las siguientes variables:

- Baja Escolaridad de los integrantes del CCC (con 2 de 12.3 para 3 gl.)

- Puesto mínimo de los miembros del CCC (con 2 de 11.09 para 2 gl.)


  • El incremento de productividad se asocia con las siguientes variables:

- Baja escolaridad de los integrantes del CCC (con 2 de 8.93 para 3 gl.)

- Número de integrantes del CCC (con 2 de 8.94 para 4 gl. con  de 0.063 )

- Número de casos resueltos por año (con 2 de 5.20 para 2 gl. con  de 0.07)




  • La reducción de rechazos se asocia con las siguientes variables:

- Poca antigüedad de los miembros en la empresa (con 2 de 5.33 para 2 gl.)




  • La reducción de desperdicios y retrabajos se asocia con las siguientes variables:

- Poca antigüedad de los miembros en la empresa (con 2 de 7.25 para 2 gl.)




  • La adquisición de nuevos conocimientos y habilidades se asocia con las siguientes variables:

- Tipo de organización interna del CCC (con 2 de 10.28 para 4 gl.)


Los resultados específicos anteriores sugieren que los resultados finales que logran los CCC están asociados con la poca antigüedad de los miembros tanto en la empresa como en el CCC, enfocándose al personal nuevo, que no tiene vicios y sabe que debe hacer méritos. También influye el que participen miembros de nivel medio (supervisores y jefes) ya que se facilita la venta de las ideas con la gerencia; la escolaridad de los miembros es relevante ya que los que tienen menor escolaridad de pronto se interesan en aprender y el CCC les ofrece esta oportunidad; el número de integrantes influye en los resultados debido a que menos de 4 miembros no son eficientes, ni más de 10; la organización de apoyo a los CCC influyen en sus resultados debido a que entre más apoyo gerencial tengan, más rápido lograrán resultados; la organización interna del CCC influye dado que como en todo ente, una buena estructura administrativa lo hace más eficiente, en este caso si se cuenta con líder, sub – líder, secretario y miembros la operación es más eficiente que si se deja todo el trabajo a una sola persona como líder.
B) Se agruparon dentro de la variable resultados tangibles los siguientes tipos de resultados: reducción de rechazos, reducción de desperdicios, reducción de retrabajos, reducción de tiempos muertos, reducción de reclamaciones; mejoramiento de la calidad, incremento de la productividad, mejora de la seguridad en el trabajo y calidad de vida. Cada CCC se establece una meta de resultados tangibles a alcanzar cuando seleccionan el problema a atacar.
Se encontró asociación de los Resultados tangibles (agrupando los mencionados arriba) con las siguientes variables de acuerdo al estadístico 2 ,:


  • Antigüedad del CCC (con 2 de 19.48 para 9 gl.,  de 0.021, Cramer´s V. 0.246)




  • Poca antigüedad del personal en la empresa (con 2 de 18.8 para 6 gl.,  de 0.004, Cramer´s V. 0.2992)




  • Participación de personal con nivel jerárquico de supervisión y jefatura en los CCC (con 2 de 8.65 para 4 gl.,  de 0.07, Cramer´s V. 0.2029)




  • Poca antigüedad de los miembros en el CCC (con 2 de 18.43 para 9 gl.,  de 0.03, Cramer´s V. 0.2396)




  • Duración de las reuniones (con 2 de 26 para 14 gl.,  de 0.025, Cramer´s V. 0.7071)

El análisis bivariado sugiere que los resultados tangibles obtenidos por los CCC están relacionado con la duración de las reuniones de los CCC dado que se permiten más tiempo para identificar las causas y solucionar los problemas; la antigüedad del personal también influye en el logro de resultados principalmente con el personal nuevo, sin vicios, con mente abierta y motivado para hacer méritos se integran rápidamente al equipo; influye en menor grado la antigüedad de los CCC ya que sus miembros rotan de puesto o de turno con el tiempo, reduciendo su integración y efectividad; la participación de personal de nivel medio supervisor también influye en los resultados.


C) Por otra parte, se agruparon dentro de los resultados intangibles personales los siguientes: satisfacción por el resultado alcanzado, satisfacción por la mejora en comunicación, integración y relaciones humanas, adquisición de conocimientos y reconocimiento..
Al hacer el análisis bivariado, se encontró asociación de los Resultados intangibles personales con las siguientes variables de acuerdo al estadístico 2:


  • Número de empleados trabajando en CCC (con 2 de 2.4 para 1 gl.,  de 0.121, Cramer´s V. 0.188)




  • Antigüedad promedio del personal en la empresa (con 2 de 24.72 para 17 gl.,  de 0.101, Cramer´s V. 0.689)




  • Participación de personal con nivel jerárquico medio en los CCC (con 2 de 10.39 para 2 gl.,  de 0.0055, Cramer´s V. 0.3116)




  • Número de empleados que participan en cada CCC (con 2 de 23.77 para 13 gl.,  de 0.033, Cramer´s V. 0.4714)




  • Variedad de herramientas de solución de problemas utilizadas (con 2 de 18.89 para 11 gl.,  de 0.063, Cramer´s V. 0.42)




  • Resultados tangibles obtenidos (con 2 de 2.139 para 1 gl.,  de 0.1043, Cramer´s V. 0.155)

Los resultados personales sugieren una relación con la poca antigüedad del empleado en la empresa, hay mejores resultados con los más nuevos, ya que estos empleados al entrar tratan de hacer méritos para permanecer y progresar en la empresa por lo que se muestran más motivados; el número de empleados que participan en cada CCC, influye también en el logro de satisfacciones personales al darse mejores relaciones humanas e integración; la variedad de herramientas para la solución de problemas utilizadas, motiva al personal ya que les satisface adquirir nuevos conocimientos y aplicarlos en la realidad de sus áreas de trabajo, generándose un desarrollo personal; la participación de personal con nivel jerárquico medio es especialmente importante al integrarse a supervisores y jefes en los grupos de trabajo, se eliminan miedos con el empleado y se mejora la comunicación, además de facilitar la venta de ideas en la gerencia ya que los niveles medios son la interfase con ésta. Se asocian en menor grado los resultados tangibles obtenidos como tales, ya que la satisfacción personal se va obteniendo durante el proceso de solución del problema, al concluirse se completa la tarea, el empleado logra satisfacción personal durante este proceso sin importar mucho el nivel de resultado tangible alcanzado.


Análisis multivariado de los Círculos de calidad encuestados

Se realizó un análisis discriminante multivariado tomado como variable de grupo los resultados tangibles logrados (mejoras en calidad y productividad), se encontraron como variables discriminantes las siguientes:



  • (A) Poca antigüedad de los miembros en la empresa con una  de 0.001635

  • (L) Número de miembros para administrar el CCC con una  de 0.025789

  • (T) El área de trabajo del CCC con una  de 0.029378

  • (C) Poca antigüedad de los miembros en el CCC con una  de 0.117505

  • (M) Número de miembros en el CCC con una  de 0.072213

La matriz de clasificación mostró un porcentaje correcto de discriminación del 87.85%.


La función discriminante obtenida es la siguiente:
Resultados tangibles poco relevantes = 0. 4567(A) + 5.5949 (L) + 1.5019 (T) + 0.8195 (C) – 0.0021 (M) – 42.9771 (poca mejora de la calidad o la productividad)
Resultados tangibles relevantes = 0. 9159(A) + 6.5216 (L) + 2.1159 (T) + 0.2734 (C) – 0.1943 (M) – 50.7055 (sí mejora a calidad o la productividad)
Por lo anterior, el que los CCC logren resultados tangibles de mejora de calidad y productividad está asociado con que los miembros tengan poca antigüedad en la empresa y en el CCC, cuando una persona es nueva da lo mejor de sí y tiene una actitud abierta no viciada para la solución creativa de los problemas; se asocia con su organización interna, ya que el soporte que recibe el CCC es mucho mejor cuando hay un líder que guía, un sublíder que lo suple o apoya, un secretario que se encarga de los seguimientos y recordatorios y un facilitador enlace con la gerencia para la venta de proyectos, esta estructura es mucho más eficiente que si un solo líder realiza todas las tareas; el área de trabajo es importante, las áreas de manufactura son las más propicias para la participación del personal, quienes normalmente realizan funciones rutinarias y su participación en el CCC es una oportunidad para cambiar de rutina y aprovechar sus habilidades pensantes y de participación; el número de miembros del CCC es un factor importante para el logro de los resultados, ya que es más fácil lograr resultados con seis a nueve miembros que con tres o cuatro, las tareas se hacen menos pesadas, además de enriquecer con más ideas el proceso de solución de problemas.
También se realizó un análisis discriminante multivariado tomado como variable de grupo los resultados intangibles personales logrados, se encontraron como variables discriminantes las siguientes:


  • (M) Participación en el CCC de empleados con nivel jerárquico medio con una  de 0.005783

  • (H) La variedad de herramientas de solución de problemas utilizadas por los CCC con una  de 0.022986

  • (N) El número de CCC en la empresa con una  de 0.034617

  • (O) El número de obstáculos encontrados por los CCC en la solución de problemas con una  de 0.080091

  • (A) La antigüedad de los CCC con una  de 0.072306

La matriz de clasificación mostró un porcentaje correcto de discriminación del 79.42%.


La función discriminante obtenida es la siguiente:
Resultados personales pobres = 7. 3686 (M) + 4.2054 (H) + 2.6089 (O) + 0.1056 (N) + 0.4857 (A) – 87.6802

Resultados personales satisfactorios = 8.1020 (M) + 4.4746 (H) + 2.9432 (O) + 0.1253 (N) + 0.4857 (A) – 93.4739


De lo anterior, el que los miembros de los CCC logren resultados de satisfacción personal significativos depende de que participen personas de nivel medio como supervisores y jefes dado que se mejora la comunicación con ellos, se integran, se eliminan los miedos a hablar y los mandos medios tienen más facilidad de venta de ideas a sus superiores que los mismos trabajadores; la variedad de herramientas para solución de problemas utilizadas, facilita que los miembros adquieran nuevos conocimientos y además que tengan la oportunidad de aplicarlos, lo cual repercute en que logren un desarrollo personal; los miembros relativamente nuevos con poca antigüedad en la empresa, están más susceptibles a motivarse con los resultados que obtienen los equipos de CCC, dado que no tienen muchos de los vicios o resistencia al cambio que los empleados con mayor antigüedad; el que durante el proceso de solución de problemas no se hayan encontrado obstáculos ya sea de apoyo gerencial o de trabajos de otras áreas, motiva a los empleados a continuar mejorando teniendo una visión de que los problemas tienen solución y no es difícil de alcanzar. El que ya hayan solucionado problemas como CCC les permite tomar esas experiencia para futuros casos, los siguientes procesos de solución de problemas serán más fáciles..
Resultados de las entrevistas
Entrevistas personales

El segundo método de colección de datos consistió en entrevistarse con los coordinadores de círculos de control de calidad y otras personas clave en áreas relacionadas, de diversas empresas, cinco de las cuales no tenían actualmente CCC, con objeto de complementar o confirmar la información de las encuestas.


Opinión de integrantes de CCC

Como resultado de entrevistas a las personas que han participado en las actividades de los círculos de control de calidad, destacan sus opiniones sobre lo que han aprendido en éstos: la importancia del trabajo en equipo y la comunicación; la satisfacción de resolver nuestros problemas por nosotros mismos; darnos cuenta de nuestra propia habilidad, la cual nosotros no conocíamos antes; tenemos muchos problemas en nuestro medio ambiente laboral y que están esperando para ser resueltos; la satisfacción de los empleados debe preceder a la satisfacción del cliente; adquisición de conocimiento y tecnología requerida en las operaciones y apoyar a la mejora de la posición competitiva de la empresa a través de la creación de un grupo de personas que desea mejorarse a sí misma continuamente.


Causas de fracaso al implantar CCC

Algunas de las causas de fracaso que se encontraron en su implantación son: un mal diagnóstico e implantación del trabajo en equipo como la solución "mágica", la falta de un sistema de calidad que sirva como plataforma para los CCC, la falta de información (bibliografía, texto interno de capacitación, mucha teoría y pocos ejemplos), el cometer errores al interpretar el término "voluntario", el depender de un consultor externo, poco compromiso de la alta dirección, toda la responsabilidad en los mandos medios, una visión a corto plazo , la falta de planeación, el inicio masivo de equipos, los equipos voluntarios obligados a trabajar, la falta de una estructura de soporte, la falta de un lenguaje común en la empresa, la falta de un sistema de presentaciones dentro de la empresa, poca inter - relación entre los equipos de la misma empresa.


Las empresas también fracasan en su intento por desarrollar equipos voluntarios, porque su objetivo de llevarlos a la práctica es erróneo. No diseñan esquemas que busquen el involucramiento de todos y la formación de equipos, sino sistemas que administren los equipos que las personas desean formar de manera natural en las áreas de trabajo (además de los equipos que deben formarse para cumplir con los objetivos de la empresa).
Diferentes personas de empresas que no cuentan con alguna modalidad de trabajo en grupos pequeños, fueron encuestadas telefónicamente sobre este tema con el fin de poder identificar los obstáculos que se presentan para desarrollar equipos de trabajo en sus empresas.
- No saben cómo llevar a cabo el desarrollo de equipos de trabajo o CCC.

- No sienten que a esto se le brinde un reconocimiento en su empresa.

- La gente cree que no necesita del trabajo en equipo para solucionar problemas.

- Cree que la implantación de la cultura de trabajo en equipo toma demasiado tiempo o no existe el tiempo suficiente para realizarlo.

- Se siente que no tiene el apoyo de sus jefes para llevar a cabo esta actividad. mencionando por ejemplo lo siguiente: tomaría mucho tiempo, con nuestro intenso ritmo de trabajo, el trabajo en equipo y la participación tendría que esperar.

- El desarrollo de equipos no es parte de las metas de la compañía o del sistema de evaluación del desempeño.

- Hemos escuchado que es un desperdicio de tiempo.

- Tenemos entendido que esto requiere consultor externo y nosotros no podemos pagarlo.


Se encontró que algunas de las situaciones que afectan en forma negativa la operación de los CCC son las siguientes:
Falta de apoyo gerencial: los círculos se vuelven muy vulnerables si la gerencia no les da importancia.
La gente negativa se dedica a desmotivar: todos somos diferentes y no es posible que el 100% de la organización esté enamorada de los círculos.
Tratar de corregir problemas fuera de su área de trabajo: el departamento afectado se sentirá mal, invadido, y lo más probable es que obstaculice los resultados.
Conflictos con otros mandos: es posible que el jefe inmediato esté muy entusiasmado con su grupo, pero sea objeto de bloqueo por parte de algún jefe celoso.
Falta de publicidad o exceso de la misma: cuando no se ha divulgado el concepto de los CCC entre los miembros de la empresa, la gente no le da importancia, lo que produce cierta inseguridad. Ayudan los carteles publicitarios o una carta del gerente debidamente firmada invitando a formar parte de los CCC.
Demasiadas expectativas tipo financiero: el área de costos y finanzas estará a la expectativa en la obtención de resultados económicos, pensando que con la sola implantación debe haber un rendimiento, esto no es posible ya que es de manera paulatina como se acumulan los resultados y las actividades de mejoramiento.368
La responsabilidad se asume solamente, cuando el trabajo capacita al hombre y le permite tomar decisiones.
Documentos de las empresas

Se revisaron diversos reportes y memorias sobre las experiencias de las empresas en la implantación de los CCC en asociaciones profesionales como la Asociación Nacional Mexicana de Estadística y Control de Calidad – “American Society for Quality” sección México y el Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad, para obtener guías de entrevista y enfocar los cuestionarios.





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