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Administración por calidad



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1.6 Administración por calidad
1.6.1 Antecedentes de la Administración por calidad

La evolución del control de calidad hasta llegar a la administración por calidad ocurrió en varias etapas como lo sugiere Armand Feigenbaum: “control de calidad por el operador, control de calidad por el supervisor, inspección de control de calidad, control estadístico de calidad, aseguramiento de calidad, control total de calidad, y administración por calidad en toda la organización (“Total Quality Management (TQM)”)”. 133


Al inicio el trabajador o un grupo de ellos fue responsable de la manufactura del producto completo, y por tanto podía controlar totalmente la calidad de su trabajo, desarrollado hasta fines del siglo XIX, después aparece la fabrica moderna de producción en gran escala, en la cual muchos individuos se agruparon para realizar una tarea similar, dirigidos por un supervisor, quien asumía la responsabilidad de la calidad del trabajo, con enfoque tayloriano.
Durante la primera guerra mundial el sistema de manufactura se volvió más complejo, involucrando a más trabajadores reportando a un supervisor de producción, aparecen los primeros inspectores de control de calidad para inspeccionar al 100% los productos terminados y amortiguar las reclamaciones de los clientes; los trabajadores y el supervisor se enfocaron a la producción, desligándose del auto - control de calidad de los artículos que producían, esto tuvo auge entre los años veinte y treinta. 134
En referencia al control estadístico del proceso, Duncan menciona que Walter Shewhart de los Laboratorios Bell fue el primero en aplicar las cartas de control en 1924 haciendo un esbozo de la carta de control”.135 Por otra parte “H. Dodge y H. Romig desarrollaron las tablas de inspección por muestreo de Dodge-Romig”,136 el trabajo de Shewhart, Dodge y Romig, constituye la mayor parte de lo que hoy se conoce como “Control Estadístico del Proceso (CEP)”, enfocado a reducir el nivel de variación del proceso hasta los límites predecibles e identificar las oportunidades de mejora.
En 1950 el experto Edwards W. Deming inició el entrenamiento en métodos estadísticos en el Japón dirigido a los líderes industriales, en esta época Kaoru Ishikawa, experto japonés en control de calidad, inició sus estudios sobre conceptos de control de calidad, describe su propia motivación como sigue:

Yo desarrollé un gran respeto por el Dr. Shewhart por medio del estudio profundo de sus conceptos en cartas de control y estándares... Sin embargo, me sorprendí un poco que en EUA, donde efectué una visita de estudio, sus métodos casi no se aplicaban. Yo deseo importar sus conceptos al Japón y asimilarlos para adaptarlos a situaciones en Japón, de tal forma que los productos japoneses mejoraran su calidad.137


En 1955, Kaouru Ishikawa introdujo las técnicas de control estadístico de procesos en Japón, modificándolas y adaptándolas para las empresas japonesas. En forma adicional desarrolló las 7 herramientas estadísticas utilizadas normalmente por los círculos de control de calidad. El trabajador tiene de nuevo la oportunidad de controlar la calidad de su trabajo, a través de cartas de control estadístico, como método preventivo de defectos y de reducción de la variabilidad en los procesos.
Para expandir el control de calidad a áreas adicionales a las manufactura, se desarrolló el aseguramiento de calidad involucrando a todos los departamentos. Al principio conforme más y más empresas adoptaban los sistemas de aseguramiento de calidad desde los años cincuenta, se generaron tantos estándares que crearon confusión, por tanto se solicitó a la “International Standards Organization (ISO)”138 generar un estándar común. ISO estableció un comité técnico TC/176 de aseguramiento de calidad. “Este comité revisó todos los estándares existentes y después de aproximadamente 10 años, emitió los estándares de administración de sistemas ISO 9000, como consolidación de los mejores, fueron publicados originalmente en 1987 y revisados en 1994 y 2000”.13907 Se adoptaron rápidamente en más de 100 países reconociéndose como los estándares “internacionales” de gestión de sistemas de calidad, cuyo cumplimiento permite a las empresas acceder a mercados internacionales y estandarizar sus procesos de manufactura.
Posteriormente se desarrolla lo que se conoce como Control total de calidad o Administración por calidad, con enfoque al cliente, requiriendo un cambio cultural con énfasis al desarrollo del personal y trabajo en grupo.
Desarrollo de la Administración por Calidad

La Administración por calidad tiene sus raíces en los campos de la administración, principalmente en las corrientes que se enfocan al factor humano, incluyendo el trabajo en grupo, la cultura, etc. sus principales autores han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para contribuir a esta metodología. A continuación se analizan las propuestas de los principales autores.


1.6.2 Administración por Calidad en occidente (“TQM”)

En occidente hubo varios pensadores que contribuyeron al desarrollo de la Administración por calidad, entre los que se encuentran Armand Feigenbaum, Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, todos con una formación técnica en Ingeniería. A continuación se hace una reflexión crítica sobre sus aportaciones.


Armand V. Feigenbaum: en 1951 escribió su obra “Total Quality Control”, ahora en su tercera edición. En 1958 fue nombrado ejecutivo de operaciones de manufactura en General Electric a nivel mundial y en 1968 fundó su empresa de consultoría140. Acuño el concepto de “Control Total de Calidad” involucrando a todos los departamentos como sigue:
“El control total de la calidad (TQM) es un sistema efectivo para la integración del desarrollo de la calidad, mantenimiento de la calidad, y esfuerzos de mejora de la calidad, de los diversos grupos en una organización que habilite a mercadotecnia, ingeniería, producción y servicio en los niveles más económicos que permitan lograr la satisfacción completa del cliente“.141
El término “Total” se refiere a la participación de “todos” los empleados de la empresa en el esfuerzo hacia la calidad, soportado por una función bien organizada (los especialistas del control de la calidad).
Nemoto142 afirmó que “el control total de la calidad es más confiable y más eficiente que el control estadístico de la calidad, ya que el concepto hace énfasis en la idea de “hacer bien las cosas a la primera vez”, para que el control total de la calidad sea exitoso, se deben cumplir algunos prerrequisitos como son: ”tener el soporte de la dirección, mejorar la comunicación y la participación entre el personal; y mejorar las actitudes hacia la calidad, el conocimiento de la calidad, y las habilidades de calidad del personal”.143
Feigenbaum recomienda 19 pasos para la mejora de la calidad a través de la participación del personal.144.
W. Edwards Deming: trabajó para la oficina del censo durante y después de la II guerra mundial, en 1950 fue a Japón a hacer un censo, y dio conferencias a empresarios sobre control estadístico de la calidad por invitación del JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), rehusando cobrar (dada la situación de Japón), los fondos se usaron para establecer el Premio Deming a la calidad.
Por sus reconocimientos en Japón y Estados Unidos de América algunos lo recuerdan como el padre de la Administración por calidad moderna. Deming murió en diciembre de 1993.145
Para Deming, la calidad no significa lujos, tiene más bien un grado predecible de uniformidad y confiabilidad, a bajo costo y adecuada al mercado. Es decir calidad es todo lo que el cliente necesita y desea, y como esto es cambiante, los requerimientos deben definirse constantemente. La productividad mejora conforme la variabilidad decrece; el control estadístico permite predicción dentro de ciertos límites de control. Menciona que la administración es responsable del 94% de los problemas de calidad y sugiere que la tarea de la administración es ayudar a que la gente trabaje en forma más inteligente no más duro.146 Formula 14 recomendaciones a la dirección de las empresas entre las que se encuentran: 147


  1. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad y la productividad y de esta forma reducir los costos.

  2. Instituir liderazgo con el objetivo de ayudar a la gente y a las máquinas a hacer un mejor trabajo. Es necesario un cambio en la dirección así como en el liderazgo de los trabajadores de producción.

  3. Derribar barreras entre departamentos y unidades de tal forma que la gente pueda trabajar como un equipo, sin metas en conflicto.

  4. Eliminar barreras al orgullo del trabajador, comúnmente supervisores mal orientados, equipos con falla y materiales defectivos.

  5. Instituir un programa vigoroso de educación y re-entrenamiento.

La implantación de los 14 puntos es difícil y toma tiempo ya que son necesarios cambios a la cultura general de dirección y administración.



Philip B. Crosby: se le asocia más con su idea de “Cero Defectos” que creó en 1961, que significa conformidad a requerimientos, medida por el costo de la no calidad. No tiene sentido la calidad pobre o alta, sólo es importante si cumple o no cumple los requisitos. Crosby asocia la Administración por calidad con la prevención, de tal forma que la inspección no es recomendada, los niveles de calidad aceptable programan a la gente a producir defectos. Sugiere que no hay razón para tener errores o defectos en un producto o servicio. Las empresas deben adoptar una “vacuna de calidad” para evitar no conformidades, los ingredientes de la vacuna son: determinación, educación e implantación. La mejora de calidad es un proceso, no es un programa, debe ser permanente. Crosby no recomienda usar el cero defectos como una herramienta motivacional, sino como un estándar de dirección. 148
Entre sus 14 pasos para la mejora de la calidad más importantes se tienen.149

  1. Compromiso de la dirección

  2. Formar equipos de mejora de calidad multidepartamentales

  3. Determinar como medir e identificar las oportunidades de mejora

  4. Incrementar la concientización de calidad de todos los empleados

  5. Tomar acciones correctivas a problemas identificados en pasos anteriores.

  6. Entrenar a los empleados para que hagan su parte del programa de mejora

  7. Fomentar que el personal establezca sus metas y las de sus grupos

  8. Fomentar que los empleados comuniquen a los gerentes los obstáculos que les impiden lograr sus metas.

  9. Reconocer y agradecer a quienes participen en el programa.

  10. Establecer consejos de calidad para comunicación periódica


Menciona que los absolutos de la administración por calidad son:150

. Calidad es conformidad a requerimientos, tratar de hacerlo bien a la primera vez.

. Calidad viene de la prevención, que a su vez deriva de entrenamiento, disciplina, ejemplo, liderazgo, etc.

. El estándar de calidad es cero defectos, no deben tolerarse los errores, así como no se toleran en las finanzas.

. La medida de la calidad es el precio de la no conformidad.
Crosby influyó en la industria por su amplia gama de publicaciones y consultoría directa por más de 40 años, considera como primer paso el compromiso de la dirección, enfatiza el trabajo en equipo, la participación y el reconocimiento del personal y sugiere establecerse como meta, cumplir los requisitos o cero defectos.
Joseph M. Juran: es considerado uno de los arquitectos de la revolución de la calidad en Japón donde participó activamente desde 1954, a pesar de opinar que el éxito de Japón se debe a los japoneses, en 1979 fundó el Juran Institute Inc. Para dar entrenamiento en calidad y hacer publicaciones.151
Sugiere que la Administración por calidad involucra tres procesos básicos: planeación de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad, denominados Trilogía de la calidad152.
En lo referente a la planeación de la calidad recomienda los pasos siguientes: 153

1) identificar a los clientes externos o internos; 2) determinar sus necesidades; 3) crear productos para cumplir con los requerimientos de los clientes; 4) crear procesos capaces de producir esos productos bajo condiciones normales; 5) transferir el proceso al personal operativo. Juran recomienda que participen en la planeación aquellos que serán afectados por el plan, y aquellos que planeen deben ser entrenados en el uso de métodos modernos y herramientas de planeación de la calidad.
Para el control de la calidad, Juran recomienda el ciclo cerrado:

1) evaluar el desempeño actual; 2) comparar la realidad contra las metas; 3) tomar acción sobre las diferencias. Juran favorece la delegación a los niveles inferiores de la organización, por medio del autocontrol de los trabajadores, a quienes se les debe entrenar en colección y análisis de datos para que sean capaces de tomar decisiones basándose en la información.154
Para el mejoramiento de la calidad Juran propone lo siguiente:155

1) concientizar sobre la necesidad y oportunidad de mejora; 2) establecer la política de la mejora de calidad; 3) establecer un consejo de calidad, seleccionar proyectos de mejora, formar equipos y proporcionar facilitadores; 4) proporcionar entrenamiento de cómo mejorar la calidad; 5) revisar avance en forma regular; 6) dar reconocimiento a los equipos ganadores; 7) dar publicidad a los resultados; 8) revisar el sistema de reconocimientos para impulsar la tasa de mejora; incluir en la planeación del negocio metas de mejoramiento de calidad.
De acuerdo a Juran las mejores oportunidades de mejora se encuentran en el proceso del negocio. Juran es un fuerte impulsor del control total de calidad o Administración por calidad, la define como un conjunto de actividades relacionadas con la calidad.156
Juran descubrió que cerca del 85% de los problemas tienen su origen en los procesos gerenciales, afirma que el enfoque tayloriano de separar la planeación de la ejecución es obsoleto debido a la mejora en educación del trabajador, lo cual hace posible delegarle funciones que antes eran realizadas por los planeadores y supervisores, de esta forma se tiende hacia el autocontrol, autoinspección, autosupervisión y equipos de trabajadores autodirigidos.
Entre otras recomendaciones de Juran se tienen:157

1) el ciclo de desarrollo del producto debe ser reducido cada vez más, a través de planeación participativa, ingeniería concurrente, etc.; 2) las relaciones con los proveedores deben ser revisadas, reduciendo el número de proveedores, haciendo trabajo de equipo, incrementando duración de contratos, etc.; 3) el entrenamiento debe orientarse a los resultados más que al conocimiento de las herramientas, por ejemplo, trabajar en un proyecto de mejora en paralelo.
Juran también tiene una fuerte influencia en la industria por sus publicaciones y consultorías. Enfatiza el manejo de proyectos de mejora de calidad, a través de equipos de calidad (grupos, de proyectos, CCC, etc.) a ser tomados con la misma seriedad con que se realiza un proyecto de inversión financiera.
Thomas J. Peters: es el cronista consumado de la excelencia en los negocios, su primer libro “En busca de la excelencia” tuvo mucha aceptación, toma un enfoque empírico de la Administración por calidad, está interesado en qué ha trabajado, para quién, y porqué. Algunos han criticado su enfoque por ser anecdotal y sin un marco de referencia sólido. En esta obra identifica nueve aspectos de las empresas excelentes: 158

1) administrar ambigüedad y paradoja; 2) enfoque a la acción; 3) acercarse al cliente, escucharlo; 4) facilitar la autonomía y espíritu emprendedor de los empleados; 5) productividad a través del personal; 6) investigar, enfoque al valor, preguntar siempre cual es el valor agregado de cada proceso o procedimiento; 7) cultura adecuada a la industria en particular; 8) staff delgado, organizaciones planas para mayor flexibilidad; 9) mantener un control severo pero al mismo tiempo se da más flexibilidad al staff.159

Peters ha intentado dar una respuesta a esas críticas en su libro “Prosperar en el caos: Libro de bolsillo para la revolución de la administración”. En él propone las siguientes prescripciones para la revolución en la administración:
1) ser muy responsables con el cliente, escucharlo, diferenciar los productos; 2) fomentar la innovación, nunca parar nuevos proyectos; 3) facultar al personal, confiar en ellos, entrenarlos, usar equipos de trabajo, eliminar miedos; 4) amar el cambio, delegar autoridad al más bajo nivel; reconstruir los sistemas para un mundo caótico, descentralizar información, proporcionar información oportuna a quien la necesite. 160
El resultado de sus investigaciones ha reafirmado la idea de que los grandes negocios basan sus éxitos en la aplicación de la Administración por calidad con enfoque a la participación del personal, es una especie de confirmación de la relación entre éxito, competitividad y calidad.161
Los reconocimientos a la Calidad
Los gobiernos en un afán de motivar a las empresas al logro y mejoramiento de la calidad han establecido concursos anuales en los que puede participar cualquier empresa, en el Japón se instituyo el Premio Deming, en EUA el Malcolm Baldrige en Europa el Premio Europeo a la calidad y en México el Premio Nacional de Calidad. La versión 1996-1999 del sistema de calidad que evalúa éste último, consta de los siguientes criterios:162:
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

1. Calidad centrada en dar valor superior a los clientes 200 puntos

2. Liderazgo 150 puntos

3. Desarrollo de personal con enfoque de calidad 150 puntos

4. Administración de Información 60 puntos

5. Planeación 70 puntos

6. Administración y mejora de procesos 120 puntos

7. Impacto en la sociedad 50 puntos

8. Resultados: valor creado 200 puntos
Total 1000 puntos
Entre las estrategias de calidad se encuentra el desarrollo del potencial humano en la empresa. Como el cliente externo cambia continuamente de deseos y requisitos, se establece un mecanismo para escucharlo permanentemente y detectar a tiempo sus nuevas necesidades. También se da reconocimiento a los esfuerzos individual y de grupo. Nacen los esquemas grupales: consejo directivo de calidad; grupos naturales de trabajo; y grupos interfuncionales en diversos esquemas. Se implementan técnicas avanzadas que mejoran el tiempo de respuesta al cliente y reducen los costos de los procesos productivos y se aplana la organización.
Errores en la implantación de la Administración por calidad

De acuerdo a Luigi Valdéz los errores más comunes encontrados al tratar de implantar la filosofía de trabajo de la Administración por calidad se tienen: 163



1. No traducir la filosofía de la calidad en una estrategia de negocios.

2. Se quiere implantar un proceso de control total de calidad o Administración por calidad, siguiendo "recetas" o "fórmulas mágicas": Ninguna empresa es igual a otra.

3. La participación de los empleados no es total: No hay orientación al cliente, no hay liderazgo, no se desarrolla al personal, no hay sistemas de información y análisis, no hay sistema de planeación estratégica u operativa, no hay mejora de los procesos, no se promueve una cultura de calidad en la comunidad, no hay resultados del proceso de calidad.

4. Confundir estrategias con herramientas:
“En 1975 un grupo de empresarios mexicanos visitaron algunas fábricas de Japón como Toyota y Honda, se sorprendieron por el éxito de los círculos de calidad, cuando llegaron a México quisieron implantarlos en toda la empresa y, por supuesto fracasaron, ya que estos por si mismos son sólo una herramienta; no constituyen por sí mismos el proceso de Administración por calidad”.164
Al no tener un sistema de Administración por calidad, no fue posible manejar las recomendaciones del personal. “Sólo cuando los círculos de control de calidad se integran dentro de la estructura del control total de calidad, pueden ser efectivos en el largo plazo “.165
Por lo anterior se puede observar que los CCC no se deben implantar como una herramienta aislada, sino más bien sólo cuando formen parte de un sistema mayor de calidad total, para tener éxito en su operación.
1.6.3 Administración por calidad en Japón (CWQC)
En el Japón desde la segunda guerra mundial se ha venido desarrollando la Administración por calidad, su principal representante y padre de los círculos de control de calidad es Kaouru Ishikawa, también han hecho aportaciones interesantes Genichi Taguchi, Shigero Mizuno y Shigeo Shingo principalmente con herramientas de solución de problemas para los círculos de control de calidad.

En diciembre de 1967 en el 7º Simposio sobre Control de Calidad166 se determinó que el control de calidad Japonés denominado “Company Wide Quality Control (CWQC)” tenia las siguientes características distintivas respecto al occidental:



1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la organización.

2. Educación y capacitación en control de calidad.

3. Actividades de círculos de control de calidad.

4. Auditorías de control de calidad por el director.

5. Utilización de métodos estadísticos.
Shigero Mizuno: ha estado involucrado en la Administración por calidad por su participación en el JUSE, propone el despliegue de políticas de calidad como el enlace entre la administración y las decisiones estratégicas de la organización relacionadas con su operación. Utiliza el concepto de sistemas y resalta la importancia de extender la calidad a toda la organización. Sus recomendaciones para la mejora de calidad incluyen las siguientes:
1 ) Despliegue de las políticas de calidad para su puesta en práctica y promoción de la calidad; 2 ) es necesario un sistema administrativo matricial funcional; 3 ) definición clara de las responsabilidades para todos, formación de un comité de control de calidad y un centro de promoción de la calidad; 4) métodos de diseño y control del producto y cursos de acción en caso de reclamos legales; 5) capacitación en control de calidad para todos los puestos; 6) formación de CCC para concientizar a los empleados sobre la importancia de la calidad; 7) medición de los costos y pérdidas por falta de calidad; 8) uso de métodos estadísticos para controlar y mejorar los productos y los procesos; 9) establecer un sistema de auditoría de calidad. 167
Propone la creación de CCC y el uso de técnicas estadísticas como parte de su estrategia de Administración por calidad.
Shigeo Shingo: se orienta a recordarnos que la productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio, se centra en la mejora y prevención de errores por medio de dispositivos “a prueba de error”, los cuales detectan errores humanos simples, para prevenir defectos. Piensa que una de las principales barreras para la optimización de la producción (cambios rápidos de herramientas) es la existencia de problemas de calidad, para esto da entre otras las recomendaciones siguientes:168

1 ) los trabajadores son seres humanos y como tales cometen errores, para prevenir su ocurrencia y que estos errores causen defectos, es necesario instalar dispositivos “a prueba de error” (Poka Yokes);… 2) para el logro de la calidad todo el personal debe enfocarse a la prevención de errores, a través de los CCC y el control de calidad cero (“Poka Yoke” e inspección en la fuente); 3) propone una metodología a seguir por los CCC en la solución de problemas y técnicas de Ingeniería industrial para la optimización del proceso169.


Este autor no aporta mucho a la Administración por calidad, sino más bien aterriza en las recomendaciones prácticas de cómo prevenir los errores y proporciona herramientas de soporte a los CCC en la solución de problemas.
Genichi Taguchi: muchas empresas han usado sus métodos para optimizar los procesos desde 1960.170 Su hijo Shin Taguchi los ha difundido a través del “American Supplier Institute” en Dearborn, Michigan.171
Propuso el uso de la “función de pérdida” a la sociedad, causada por un producto desde que se embarca hasta que termina su vida útil, la función de pérdida no es sólo cumplir las especificaciones, sino también reducir la variación hacia un valor nominal o meta. La filosofía de calidad de Taguchi se muestra a continuación:172
1 ) la calidad de un producto, es la pérdida que genera a la sociedad; 2) para permanecer en los negocios es necesario una mejora continua de calidad y reducción de costos; 3) la mejora continua incluye la reducción incesante de la variación de las características de desempeño del producto hacia un valor meta nominal; 4) la calidad de una característica rápidamente se degrada conforme se aleja de la meta nominal,…7) usar el diseño de experimentos para optimizar los parámetros del producto o del proceso
Su aportación a la Administración por calidad es débil pero al igual que Shingo, nos ayuda a no olvidar lo básico en calidad que es la prevención de defectos y la reducción de la variabilidad, sus métodos pueden ser fácilmente usados por los CCC en la optimización de los procesos.


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