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Efectividad organizacional



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Efectividad organizacional


Los gerentes tienen el reto de utilizar los recursos eficientes y efectivamente. Solo los monopolios pueden ser efectivos sin ser eficientes, sin embargo, con las presiones sociales de derechos humanos y reducción de recursos, la efectividad organizacional debe ser redefinida. En un futuro cercano (1 año) la organización debe ser efectiva, en el logro de sus propósitos, eficiente, en la adquisición y uso de los recursos limitados, fuente de satisfacción, para sus propietarios, empleados, clientes y la sociedad. En un futuro intermedio (2-4 años) la organización debe ser adaptativa a nuestras oportunidades y obstáculos, capaz de desarrollar la habilidad de sus miembros y de ella misma. En un futuro lejano (5 años) la organización debe ser capaz de sobrevivir en un mundo incierto.
La efectividad de la organización es definida como el cumplimiento de objetivos, prevaleciendo expectativas sociales en el futuro cercano, adaptarse y desarrollarse en el futuro intermedio y sobrevivir en el futuro distante. No se debe pensar solo en el futuro cercano.

1.4 Los grupos de trabajo
Un grupo consiste de dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, realizando actividades para lograr objetivos comunes. Los grupos pueden ser formales o informales, los formales tienen tareas asignadas formalmente, encaminadas hacia el logro de los objetivos de la organización; los grupos informales son alianzas que ni están estructurados ni planeados por la organización. Surgen en forma natural en el ambiente de trabajo, como respuesta a la necesidad de contacto social.99
Los grupos informales proporcionan el apoyo requerido por los miembros en la satisfacción de sus necesidades sociales, se forman por el contacto en el trabajo, por las interacciones en el trabajo, etc. Se debe reconocer que estas interacciones entre los empleados, a pesar de ser informales, afectan su comportamiento y desempeño.
Comportamiento de los grupos

Las bases para explicar y predecir el comportamiento de los grupos son: los roles, las normas y el estatus, los cuales son analizados a continuación:


Roles

Todos los miembros del grupo son actores, cada uno tiene un papel realizando determinados comportamientos en forma regular y consistente. En nuestra vida diaria jugamos una variedad de roles diferentes, en el hogar, trabajo o con amigos. Una vez que un rol se define y se refuerza constantemente es difícil de cambiar, las expectativas de los roles se definen en como otros creen que debemos actuar en una situación dada, cuando las expectativas de los roles se concentran en categorías generales, tenemos estereotipos de los roles (jóvenes, oficinistas, etc.). Algunas veces se presentan conflictos de roles cuando dos o más son contradictorios (directores generales al buscar utilidades y ser éticos). En los grupos de discusión la posición espacial en la mesa de discusiones influye en el comportamiento y liderazgo.100


Normas

Todos los grupos establecen normas, que son los estándares de comportamiento aceptables que son compartidos y aceptados por los miembros del grupo. Las normas dicen a los miembros que hacer y que no hacer en ciertas circunstancias, que comportamiento individual se espera dentro del grupo. Las normas permiten influenciar el comportamiento de los miembros del grupo con un mínimo de controles externos.


Las normas formales se escriben en manuales de la organización, con políticas y procedimientos a seguir por los miembros y empleados. Sin embargo la mayoría son informales, en muchos casos obvias (por ejemplo cómo comportarse cuando el director corporativo está en la oficina). Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne en Chicago, mostró que el comportamiento individual puede ser influenciado por el grupo, donde las normas eran: no trabajar demasiado; no trabajar muy lento; respeto a los compañeros. Se encontró que quien violara las normas recibía en castigo, expresado como: sarcasmos, poner en ridículo, golpes en los brazos, etc.101
Estatus

Las desigualdades de nivel, posición o estatus crean frustaciones y pueden influenciar en forma negativa la productividad, satisfacción y deseos de permanecer en la organización. Es probable que exista una relación entre el prestigio de una posición y la satisfacción de los miembros en el trabajo, Kahn, menciona que “entre más alto es el nivel de la posición, más satisfechas están las personas que los ocupan”.102 Como ejemplo se tiene la cita de Lawless:


El prestigio de un puesto depende del nivel de habilidad que requiere, el grado de especialización y educación y capacitación especializada que demanda, el nivel de responsabilidad y autonomía involucrada en el desempeño de las tareas, y el ingreso que se puede obtener. Todos estos factores tienen relación directa con la satisfacción y con el estatus. 103
Modelo de comportamiento del grupo

George Homas desarrolló un modelo para describir el comportamiento del grupo, como componentes del modelo se tienen: actividades, interacciones, sentimientos, comportamiento requerido y comportamiento emergente.104


Las actividades son los movimientos físicos que hacen que los individuos sean observados por otros (correr, caminar, escribir, hablar, etc.)
Las interacciones se refieren a las comunicaciones verbales y no verbales que se realizan entre la gente. Ocurren cuando dos o más personas afectan su comportamiento a través de su comportamiento interpersonal. Cuando se presentan las interacciones, podemos observar su frecuencia, su duración y el orden de las interacciones.
Los sentimientos son los valores, actitudes y creencias de una persona, incluyendo los sentimientos positivos y negativos que los miembros del grupo tienen de unos a otros. No son observables y deben ser inferidos de las actividades e interacciones que las expresen. Cuando se analizan se debe identificar el número de personas que los comparten, que tan intensos son, y el grado de convicción que tienen. Los prejuicios hacia cierta persona pueden ser compartidos en menor o mayor grado. Los sentimientos desfavorables están dirigidos contra los miembros que no comparten o violan las normas del grupo.

El comportamiento requerido se refiere a las actividades, interacciones y sentimientos definidos por el líder formal del grupo, que son asignadas a sus miembros de acuerdo a sus roles específicos. Los miembros deben apegarse a estos comportamientos si quieren seguir en el grupo ya que pueden afectar la operación del sistema formal de operación.


El comportamiento emergente se refiere al comportamiento que no es requerido en adición al requerido, está relacionado con las necesidades personales de los miembros del grupo, puede mejorar el sistema al hacer el trabajo más interesante y satisfactorio o puede ser negativo al interferir con la eficiencia del sistema formal. Este tipo de comportamiento se presenta entre los miembros que tienen mayor contacto.
En resumen, el modelo de Homan argumenta que ciertos factores de la situación actual, se combinan con las actividades requeridas, interacciones, y sentimientos que el grupo enfrenta, más las características personales de los miembros del grupo, para crear el sistema interno formal y el informal. Esto determinará la productividad del grupo, su nivel de satisfacción y su habilidad para desarrollar, cambiar e innovar.
Métodos de análisis de grupos

No hay métodos fáciles para analizar las interacciones en los grupos, se cuenta con dos técnicas que intentan atacar este problema:


La sociometría, 105 asume que las interacciones están basadas en los sentimientos de la gente que les gusta y que no les gusta de los demás, esto se realiza preguntando a cada miembro.
Los resultados se pueden esquematizar en un sociograma basado en la selección de aceptación o de rechazo de cada miembro.














Atracción

Rechazo

Dirección de la selección
Figura 1.2 Sociograma
En el sociograma se observa por ejemplo que D es atraído a B, A y B se atraen mutuamente, B atrae a A, C, D, G y E, etc. Permite identificar a individuos poderosos y las estrellas.
El análisis de interacción es otro método para analizar patrones de interacción entre miembros de un grupo, fue propuesto por R.F. Bales. 106 Requiere que un observador tome nota de las interacciones individuales y las tabule, notando quien inicia las discusiones y quién atiende la discusión en el grupo completo. Bales propone que cada discusión se clasifique en una de 12 categorías, donde las primeras seis se refieren a factores socioemocionales: mostrando acuerdo o desacuerdo, tensión o calma, solidaridad o antagonismo. Las segundas seis son orientadas a la tarea: dando o pidiendo sugerencias, opiniones e información. Encontró que hay diferencias entre los que más se dirigen al grupo, uno es la persona que toma el papel del especialista en la tarea, sugiere como hacer las cosas, cae en las segundas seis categorías. La otra persona es la del especialista en relaciones humanas, que cae dentro de las primeras seis categorías, foementa un ambiente amigable y concientiza. Cuando se tienen estas dos personas, la tarea se realiza.
Toma de decisiones del grupo

Puede el grupo incurrir en decisiones erróneas si se presenta cualquiera de los dos fenómenos siguientes: pensamiento de grupo y movimiento de riesgo.


Pensamiento de grupo

Se presenta cuando los miembros se enamoran de una alternativa y no son racionales en sus decisiones, se pueden presentar los síntomas siguientes:



  1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a sus supuestos, no importa que tan grande sea la evidencia en contra.

  2. Los miembros presionan a quienes duden o cuestionen la validez de los argumentos favorecidos por la mayoría.

  3. Los miembros que tienen dudas o puntos de vista diferentes, permanecen en silencio, minimizando la importancia de sus dudas.

  4. Parece haber una ilusión de unanimidad, si alguien no habla se piensa que otorga.

Lo anterior puede llevar al grupo a tomar decisiones equivocadas.107
Movimiento de riesgo

En algunos casos se presenta la situación que las decisiones individuales son más riesgosas que las decisiones del grupo, pero es más frecuente que sea al revés, esto es causado por las razones siguientes: familiarización en el grupo, liderazgo de opiniones riesgosas, difusión de la responsabilidad.


Cohesividad del grupo

Parecería ser que los grupos en los que hay muchos desacuerdos y falta de cooperación, son menos efectivos para realizar tareas, que en grupos donde los miembros generalmente están de acuerdo, cooperan y se aprecian unos a otros. La cohesividad es el grado en el que los grupos se atraen unos a otros y comparten las metas del grupo. La productividad influye en la cohesividad y viceversa, el logro de las metas del grupo y el sentimiento de los miembros de formar parte de un grupo exitoso, puede servir para enriquecer el compromiso de los miembros. También el desempeño exitoso incrementa la atracción entre los miembros y su apoyo.


Ha sido importante el reconocer que la relación de productividad y cohesividad depende del alineamiento de las actitudes del grupo con las metas formales de la organización, entre mas cohesivos sean los grupos, mejor alcanzarán sus metas.108
Comentarios

Los conceptos anteriores fundamentan el funcionamiento de los CCC, que son una categoría específica de grupo de trabajo, estos conceptos sirven para explicar el comportamiento de los miembros, el desarrollo y cohesividad del grupo y el esquema de toma de decisiones.


1.5 Otras escuelas de la administración

Otras escuelas que están relacionadas con la administración por calidad son las siguientes:


Planeación estratégica

La planeación estratégica se relaciona con la Administración de calidad desde el punto de vista que se le considera como una estrategia competitiva de la empresa y no como un simple programa de duración finita, en otros aspectos ha sido criticada por diversos autores, por ejemplo, Mintzberg hace dos cuestionamientos importantes a la planeación estratégica: “1) asume que los sistemas son mejores que los seres humanos y 2) la objetividad que postula esta teoría no puede conciliarse con la realidad”.109 No presta atención a los valores y creencias, excluye la posibilidad de creación del conocimiento y supone un estilo de dirección monodireccional de arriba hacia abajo. En 1973 publica su libro La naturaleza del trabajo productivo,110 tesis doctoral sobre las prácticas de un grupo de directivos de empresas norteamericanas y canadienses caracterizadas por tener un buen desempeño, como resultado obtiene que el trabajo directivo no es tan organizado como en la teoría de Henri Fayol. Hace surgir la incógnita de ¿cómo enseñar la administración?. Otros autores de esta corriente son Herbert A. Simon y Hayes.


Enfoque a la cultura organizacional

Como reacción a las posiciones anteriores surge el enfoque de la cultura organizacional.111 Pascale y Athos mencionan que: (...) la realidad administrativa no es un absoluto; más bien, está social y culturalmente determinada.112 Para ellos el elemento más importante de una organización son sus objetivos de orden superior. Estos, “incluyen los significados espirituales o relevantes y los valores compartidos por las personas dentro de una organización”.113



En 1985, Schein comentaba la importancia que tiene la cultura en el éxito de las organizaciones:

"tiene que haber una experiencia compartida para tener una visión compartida, y esta visión debe permanecer por un largo periodo de tiempo, para que se tome como algo ya dado y hasta inconsciente. La cultura en este sentido es un producto aprendido de la experiencia del grupo". Schein define la cultura "como un modelo de postulados básicos inventados, descubiertos o desarrollados por el grupo, y aprendidos para hacer frente a los problemas de adaptación externa y de integración interna; los cuales han funcionado lo suficientemente bien, como para ser enseñados a nuevos miembros, como una manera de percibir, pensar y sentir en relación con los problemas que se presenten".114



Las manifestaciones culturales de una organización son expresiones que reflejan los valores y creencias básicas de sus miembros. El conjunto de manifestaciones (simbólicas, conductuales, estructurales, materiales, etc.) conforman la identidad de una organización. Mientras más arraigados estén los valores en el personal, menos necesidad habrá de orientar explícitamente su conducta. Ouchi encontró que “... la cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planificación de asuntos específicos”.115 Algo similar encontraron Peters y Waterman Sin excepción, el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado ser una cualidad esencial de las empresas sobresalientes. Además, cuanto más fuerte, fuera esa cultura y más orientada estuviera al mercado, menos necesidad había de manuales, normas, organigramas o procedimientos y reglas detallados (...) las empresas sobresalientes parecen comprender que todo hombre busca significados”.116
Geert Hofstede: antropólogo holandés pionero sobre el tema después de varios años de estudiar el efecto de la cultura en la dirección de las empresas dentro de una empresa multinacional de Estados Unidos de América, encontró que es imperativo tener una idea de la diversidad – homogeneidad cultural de cada país, para ajustar las estrategias y políticas conforme al peso de las concepciones locales. Las tradiciones que marcan a cada sociedad, cambian en cada época porque ninguna renuncia a su propia lógica.117 También analizó las diferentes culturas del mundo con base en el grado de cuatro dimensiones: 1) Individualismo / colectivismo, las organizaciones de calidad muestran tendencia hacia el individualismo; 2) distancia jerárquica, medida en que se acepta la dominación; 3) control de la incertidumbre, con tolerancia débil, el control social es fuerte no hay libertad; 4) la masculinidad, la diferenciación de las actividades del hombre y la mujer. Un estudio en México en 1987, mostró valores altos (81-82) en 2) y 3), bajo (30) en 1), medio (69) en 4).118
Peters and Waterman después de analizar un gran número de empresas, observaron que las empresas excelentes habían establecido y desarrollado unos procedimientos, para que todos los empleados compartieran los mismos valores en la organización. Estableciendo su propia cultura corporativa, con sus valores y creencias muy peculiares compartidas por toda la organización.119 Ouchi coincide afirmando que: “La tradición y el ambiente conforman la cultura de una compañía. Es más, este término comprende los valores de una empresa, tales como agresividad, defensa o agudeza, valores todos que proporcionan un modelo para actividades, opiniones y acciones”.120

Pfeffer, en 1981 considera que las organizaciones “son sistemas de creencias y significados compartidos, donde la actividad administrativa es clave para mantener el sistema de valores, que aseguren una continua conformidad, compromiso y efecto positivo de los participantes”.121

Barley y Kunda122 en un análisis amplio del discurso gerencial norteamericano desde finales del siglo pasado hasta la actualidad, mencionan que a finales de los ochenta las nociones de cultura y calidad empiezan a aparecer vinculados con una variedad de esfuerzos para revitalizar la industria norteamericana, tales como “movimiento” para la calidad total”, y la “manufactura de clase mundial”. La calidad empieza a verse como el producto de un “estado mental” que requiere una revolución de la forma que tanto directivos como trabajadores conciben sus trabajos. La idea era que los directivos podrían regular a los trabajadores atendiendo no únicamente su conducta, sino su pensamiento y emociones.
Sociedad post-capitalista

Desde mediados de los 80`s se ha ido desarrollando un nuevo intento de síntesis, que incluye tres tipos de estudios o series de ideas: 1) los que se refieren a la sociedad de la información; 2) las teorías de la organización que aprende, o modelo de aprendizaje organizacional; y 3) la estrategia administrativa basada en los recursos: la competencia básica y las habilidades esenciales.


La sociedad de la información

La sociedad ha evolucionado desde una base económica sustentada en la manufactura industrial, hasta una economía en la que pesan más los servicios. El desarrollo de las comunicaciones, la maduración de los mercados, las mayores exigencias de los consumidores, la democratización del consumo y de la educación, el papel de la educación ha determinado que se empiece a hablar de la sociedad de la información. Peter Drucker ha sido uno de los primeros en ver esta realidad. A él se debe el término de trabajo o trabajador inteligente "knowledge work o worker",123 que acuñó hacia 1960. En su libro "Post - Capitalist Society" afirma que ahora los empleados son muy importantes:


hemos entrado ya en la sociedad de la información ("Knowledge society"), donde el capital principal de las empresas esta constituido por el conocimiento y los trabajadores inteligentes. Las organizaciones tendrán que abandonar los conocimientos que se vuelven obsoletos y tendrán que aprender cosas nuevas a través de : a) Una mejora continua de cada actividad; b) el desarrollo de nuevas aplicaciones para mantener el éxito; c) la innovación continua como un proceso organizado.124
En 1991, Drucker recalca la importancia de los empleados en las organizaciones actuales:

El gran cambio, que tendrán que hacer los directores en los países desarrollados del mundo, es aumentar la productividad del conocimiento y del servicio de los trabajadores. Esto determinará en última instancia la actuación competitiva de las empresas, su verdadero tejido social y la calidad de vida en las naciones.125


Contribuciones Recientes al Pensamiento Administrativo.

William Ouchi, quien escribió el libro “Theory Z”, donde muestra cómo se pueden adaptar a Occidente determinadas prácticas de administración. Por último Thomas Peters y Robert Waterman, así como Peters y Nancy Austin, examinaron las características de las compañías excelentes.126
Stewart Cleeg,127 afirma que la modernidad de las organizaciones capitalistas radica en la medida en se aproximan al modelo de burocracia propuesto por Max Weber; y las posmodernas son las que se alejan de él, tal es el caso de las organizaciones japonesas. En estas hay flexibilidad, los trabajos son variados y requieren multihabilidades, prevalece la subcontratación con poca jerarquía.
Michel Crozier128 sintetiza diciendo que si bien en la primera mitad del siglo XX la organización era el arte de hacer grandes cosas con hombres mediocres, ahora el nuevo arte será profesionalizar a los hombres en vez de sofisticar estructuras y procedimientos.
Comentarios

En los últimos años han aparecido nuevas corrientes de pensamiento administrativo como el aprendizaje organizacional, la sociedad del conocimiento y competencia administrativa basada en los recursos. En la sociedad del conocimiento, los servicios tienen un alto peso, soportados por las comunicaciones, mayores exigencias del mercado y globalización, Peter Drucker afirma basándose en estudios a muchas empresas, que los empleados ahora son muy importantes ya que el capital de las empresas está formado por el conocimiento y los trabajadores inteligentes, quienes tienen que actualizarse continuamente.


Por lo anterior se puede observar que en nuestra sociedad actual, las estrategias administrativas que no estén enfocadas a desarrollar al personal, ponen en riesgo su supervivencia y desarrollo futuro.
Los críticos de la teoría de la cultura organizacional consideran que aun no han cubierto tres aspectos129:
1) no ponen demasiada atención al potencial y creatividad de los seres humanos; 2) el individuo es visto más como un procesador de información que como un creador de ella; 3) la empresa es presentada más como de reacción pasiva en relación con el entorno; negando en la práctica su potencial para hacer cambios y crear.
Por lo anterior resulta claro que la cultura es un factor importante contingente en la administración y dirección de las empresas mexicanas a considerar si se quiere lograr mayor eficacia en su conducción; en este aspecto la lección de Japón resulta muy clara.
La calidad como cultura en México

Resulta preocupante la forma como se recomiendan principios de organizaciones hoy en día. Por ejemplo, se aconseja una estrategia de “calidad total” sin hacer mención del renglón de tecnología, ni mucho menos verificar si se cuenta con trabajadores motivados y capacitados. 130 Nadie se opone a que las cosas se hagan bien a la primera vez, sin embargo es ingenuo pensar que la calidad es únicamente una cuestión de índole ”cultural” y que se puede resolver con llamados a la conciencia y con discursos, porque a fin de cuentas es la lógica subyacente de muchos consultores.131


Parte de la cultura en la que se han desarrollado las empresas mexicanas como consecuencia de la estructura piramidal, es el nacimiento de "héroes"; es decir que bajo ciertas condiciones, o problemas que se presentan en las zonas de indefinición de funciones, desafían las leyes y normas establecidas y resuelven el problema, convirtiéndose en los héroes de la empresa. “Hoy en día los clientes no quieren héroes esporádicos, sino más bien tratar con una persona que le resuelva todo, disgustándole expresiones como "permítame, necesito preguntarle a mi jefe“,132. Es necesario cambiarla.
Aun cuando la forma de trabajo de los círculos de control de calidad se basa en las teorías de la administración y el comportamiento humano, fundamentando la universalidad de su aplicación, su introducción y mantenimiento ha sido realizada por Ingenieros en las áreas de manufactura directamente.



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