Universidad nacional autonoma de mexico


Conclusiones del análisis univariado



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Conclusiones del análisis univariado



De lo anterior se observa que de las empresas encuestadas, hay una concentración de la industria de manufactura en el área metropolitana (35%); normalmente las empresas pertenecen a algún grupo o corporativo; tienen más de 10 años en el mercado y cuentan con más de 500 empleados; normalmente tienen suficientes recursos económicos y humanos para apoyar la administración por calidad o calidad total y sus herramientas de soporte tales como los CCC. Los productos que manejan están diversificados.
También se observa que por lo general los CCC son administrados por las mismas áreas operativas más que por áreas de recursos humanos, donde los coordinadores son normalmente ingenieros no profesionistas en factor humano, tal y como sucede en su país de origen Japón. En la mayoría de los casos se apoyan y administran por coordinadores de CCC soportados por comités gerenciales, casi no se observa que se manejen como herramientas aisladas.
En la mayoría de las empresas con CCC la participación de los empleados en los mismos fluctúa principalmente entre el 10 al 40%. En todos los casos se tiene alguna forma de reconocimientos, concluyendo que esto los mantiene vivos y motivados para resolver nuevos problemas.

En general los problemas y obstáculos principales a los que se enfrentan los CCC son debidos a la falta de concientización del personal o una cultura de calidad no madura. La rotación de turnos afecta en la integración de los CCC, si existiera un apoyo real gerencial, se tomarían las acciones necesarias para no rotar el turno a los participantes, es una situación típica en que el CCC no puede tomar sus propias decisiones para ser más efectivo.


En los CCC estudiados, los CCC sólo toman decisiones dentro de un ámbito muy limitado, no pueden hacerse más eficientes por sí solos, ni tomar decisiones estratégicas que cambien sus condiciones, ni se pueden tratar problemas de políticas de la empresa, diferentes a las de calidad. Por lo tanto de acuerdo a esta escuela, en algunos casos se le crea la ilusión al trabajador de que es libre de tomar decisiones, pero no se da cuenta que su ámbito es muy pequeño. Confirmando las afirmaciones de los gurús de la calidad Deming, Juran, Crosby donde los CCC sólo tienen impacto en el 15% de los problemas, el otro 85% al menos es responsabilidad de la dirección. Por tanto además de contribuir a las mejoras, su único rol adicional es el de liberar a los técnicos y a los administradores de las tareas rutinarias para que puedan dedicarse a otras actividades que realmente impacten el desempeño de la organización.

Análisis bivariado de las empresas encuestadas
Los resultados del análisis de las 57 empresas tomadas en forma global son:

A) En relación con la variable dependiente nivel de implantación de los CCC se consideraron tres niveles dependiendo del número de personas que participan en las actividades de CCC, el número de CCC y el nivel de apoyo de la organización en la solución de problemas, como se detalla a continuación:




  1. A lo más el 10% del personal participa en CCC y hay poco apoyo a su actividad;

  2. participa en CCC entre el 11% al 25% del personal y hay un apoyo de los mandos medios y altos;

  3. participa más del 25% del personal en CCC, hay un apoyo gerencial real y se facilitan las actividades de los CCC.

Se obtuvieron los siguientes resultados:


Sí se encontró asociación del nivel de implantación de los CCC con las siguientes variables de acuerdo al estadístico 2 :
- La pertenencia a un grupo empresarial (con 2 de 11.79 para 6 gl.  de 0.067, Cramer’s V. 0.3217)
- El tamaño de la empresa (con 2 de 5.36 para 2 gl.  de 0.068, Cramer´s V. 0.3067)
- El número de CCC en la empresa (con 2 de 10.61 para 4 gl.  de 0.03132, Cramer´s V. 0.3051)
- El tipo de organización de apoyo (con 2 de 5.578 para 2 gl.,  de 0.060, Cramer´s V. 0.3244)
- El nivel de éxito de los CCC (con 2 de 21.68 para 4 gl. .,  de 0.00023, Cramer´s V. 0.4361)
- El porcentaje de empleados que participan en CCC (con 2 de 32.20 para 6 gl. ,  de 0.00001, Cramer´s V. 0.5323)
- Los tipos de reconocimientos (con 2 de 11.14 para 4 gl.,  de 0.025, Cramer´s V. 0.3125)

- Método de evaluación de los CCC en la empresa (con 2 de 5.10 para 2 gl.,  de 0.078, Cramer´s V. 0.307)





Por lo anterior, el análisis bivariado sugiere que el nivel implantación de los CCC está relacionado con el porcentaje de empleados que participan en los CCC en la empresa, los mismos empleados forzarán a que exista un apoyo gerencial y se asignen recursos para la realización de las actividades de los CCC; se asocia con el número de CCC activos, ya que se contagia el entusiasmo; se asocia con la organización de apoyo a su trabajo que expande el número de CCC en la empresa y los reconocimientos otorgados por su participación en la solución de problemas. También influyen de manera significativa el método formal de cómo la gerencia evalúa su labor, lo cual normalmente se realiza de manera formal y la existencia de personal de apoyo en áreas staff, típico de empresas grandes o que pertenecen a un corporativo con personal dedicado a apoyar los programas de calidad de las empresas subsidiarias.


B ) En relación a la variable dependiente nivel de éxito de los CCC, se consideran tres niveles dependiendo de la probabilidad y el tiempo necesario para que un CCC resuelva un problema, como se muestra a continuación:



  1. La solución toma más de un año, hay poca satisfacción personal, hay muchos obstáculos;
  2. se obtiene una solución completa a un año, hay satisfacción personal y algunos obstáculos;
  3. la solución de problemas toma a lo más un año, casi sin obstáculos y mucha satisfacción personal.

Se obtuvieron los siguientes resultados:

Sí se encontró asociación del nivel de éxito de los CCC con las siguientes variables de acuerdo al estadístico 2 :

- El tamaño de la empresa (con 2 de 6.64 para 2 gl.)


- El número de CCC en la empresa (con 2 de 15.19 para 4 gl.,  de 0.0043, Cramer´s V. 0.3651 )
- El tipo de organización de apoyo a los CCC (con 2 de 5.95 para 3 gl.,  de 0.1138, Cramer´s V. 0.336)
- La antigüedad de los CCC en la empresa (con 2 de 13.41 para 4 gl.)
- El avance en su programa de calidad (con 2 de 5.11 para 2 gl.,  de 0.077, Cramer´s V. 0.3023)
- El nivel de implantación de los CCC (con 2 de 21.68 para 4 gl.,  de 0.00023, Cramer´s V. 0.4361 )
- El número y tipo de reconocimientos recibidos (con 2 de 10.134 para 4 gl.,  de 0.038, Cramer´s V. 0.298)
- El método de evaluación de los CCC en la empresa (con 2 de 10.249 para 4 gl.,  de 0.03645, Cramer´s V. 0.2998)
- La ubicación de los CCC dentro de los programas de la empresa (con 2 de 9.118 para 4 gl.,  de 0.058, Cramer´s V. 0.2853)

3. Sí se encontró asociación de ausencia de problemas encontrados por los CCC con las siguientes variables de acuerdo al estadístico 2 :
- El tamaño de la empresa (con 2 de 17.95 para 2 gl.)


  • El nivel de avance en su programa de calidad total (con 2 de 11.5 para 2 gl.)

Por lo anterior, el análisis bivariado sugiere que el nivel de éxito de los CCC en alcanzar la solución de problemas en un tiempo razonable y lograr satisfacción personal por el resultado, está asociado con el nivel de implantación de los CCC en la empresa ya que entre más personal participe en los CCC, mayor será el apoyo que presten a sus actividades aunque sean de otras áreas; se asocia con el número de CCC trabajando en la solución de problemas, por la difusión de la motivación y sus éxitos; se asocia con la organización de apoyo a su trabajo, ya que si existen facilitadores, coordinadores y además un comité gerencial, más fácilmente solucionarán los problemas que si únicamente dependen de un líder; se asocia con el avance en su programa de calidad, ya que apoya mucho el énfasis que se pone en el desarrollo y respeto del personal se facilita la identificación de causas y la solución de problemas; se asocia con los reconocimientos recibidos por la participación y logros alcanzados, dado que los reconocimientos mejoran la motivación del personal al lograr resultados; se asocia con el método de evaluación formal utilizado por la gerencia para evaluar sus logros, ya que se les reconoce por los resultados logrados y el proceso que siguieron para alcanzarlos pero de una manera formal, no al azar; por último también se asocian con su ubicación y consideración dentro de los planes estratégicos de la empresa en relación a la calidad, ya que tendrán un éxito asegurado sí se les considera como herramienta útil para el logro de los planes.

Análisis discriminante multivariado de las empresas encuestadas
Se realizó un análisis discriminante multivariado tomado como variable de grupo el Nivel de éxito de los CCC, se encontraron como variables discriminantes las siguientes:

  • (A) Antigüedad de los CCC con una  de 0.006882

  • (P) Porcentaje de empleados que participan en los CCC con una  de 0.092409

  • (N) Nivel de implantación de los CCC con una  de 0.127798

La matriz de clasificación mostró un porcentaje correcto de discriminación del 86.36%.


La función discriminante obtenida es la siguiente:
Poco éxito de CCC = 5.69061 (N) + 0.62265 (A) + 0.00319 (P) – 7.90813

CCC con éxito = 7.3844 (N) + 1.1404 (A) + 0.0493 (P) – 15.4716


Lo anterior sugiere que la experiencia de trabajo en los CCC, que de alguna forma ha mejorado la integración y la comunicación del personal, como el porcentaje de empleados que participan en ellos y el nivel de implantación que se tenga en la empresa de los CCC influyen para lograr que los CCC tengan éxito en la solución de problemas y en lograr su satisfacción personal por el proceso y resultado alcanzado.
Al realizar un análisis discriminante multivariado tomado como variable de grupo el Nivel de implantación de los CCC, se encontraron como variables discriminantes las siguientes:

  • (A) Los años que tiene la empresa en el mercado con una  de 0.002214

  • (P) Porcentaje de empleados que participan en los CCC con una  de 0.000005

  • (C) Nivel de avance en la implantación del programa de calidad con una  de 0.011415

La matriz de clasificación mostró un porcentaje correcto de discriminación del 78.94%.


La función discriminante obtenida es la siguiente:
Iniciando implantación de CCC = 0.2973 (P) + 18.8200 (C) - 0.2413 (A) – 79.4722

Implantación avanzada de CCC = 0.4111 (P) + 17.1718 (C) - 0.1880 (A) – 98.7595


Por tanto, el nivel de implantación de los CCC en la empresa está asociado con el nivel de implantación del programa de calidad en la empresa, ya que es una plataforma para los CCC y forma un ambiente propicio para su desarrollo, normalmente cuando se implanta una administración por calidad, la gerencia guía el proceso y apoya las acciones de los CCC como parte importante del mismo; influye también el porcentaje de empleados que participan en los CCC dado que entre más participación haya, habrá una mayor motivación del personal y una mayor concientización en otras áreas de apoyo a las actividades de los CCC, que en otras circunstancias su falta de apoyo haría que fracasaran. Los años que tiene la empresa en el mercado influyen en que se trabaje en equipo, ya que de alguna forma se ha forzado a mejorar su competitividad para que al menos haya permanecido en el mercado durante los años.

5.2.2 Análisis univariado, bivariado y multivariado de los CCC
Análisis univariado de los Círculos de calidad encuestados

De los 107 CCC específicos analizados se resume lo siguiente:




  1. El número de integrantes por CCC se encuentra entre cuatro y nueve miembros para el 74% de los CCC encuestados, otro 18% están integrados por diez a doce personas.



Tabla 5.24



Integrantes

Casos

Porcentaje

4-6

44

41%

7-9

35

33%

10-12

20

18%

>12

8

8%

TOTAL

107

100%



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