Universidad nacional autonoma de mexico



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CCC Mantenimiento


Por información proporcionada por su líder350, su nombre proviene de su área de trabajo, en 1996 su organización se formaba de facilitador, líder y cuatro miembros, entre ellos dos pertenecen a producción y cuatro a mantenimiento, con una antigüedad en la empresas de entre cinco y diez años y en el CCC de uno a tres años, tenían una escolaridad de secundaria y bachillerato. Se reunían todos los jueves durante una hora en la sala de juntas desde 1992. Resolvían un caso al año. Los pasos o ruta de la calidad que siguieron para la solución del problema son los siguientes:
1) Selección del proyecto, se seleccionó de entre varios problemas identificados con un diagrama de Pareto, resultando como problema de interés el “Paro por mantenimiento en la laminadora”.
2) Establecimiento de la meta: se estableció como meta el reducir en un 90% el número de interrupciones de proceso provocados por “paros por mantenimiento” en un lapso de 5 meses.
3) Análisis de la situación actual: se analizó la situación actual por medio de diagramas de Pareto, encontrándose como principal problema la “mala aplicación del adhesivo”.
4) Determinación de causas: para determinar las posibles causas se utilizó un diagrama de causa – efecto, se obtuvieron muchas causas potenciales del problema.
5) Comprobación de causas raíz: se separaron las causas atribuibles al depto. de mantenimiento y se comprobó su efecto en el problema.
6) Análisis de soluciones: se propusieron soluciones y se hizo un análisis de las mismas en términos de costos y dificultad de implantación, seleccionando las más factibles.
7) Plan de implantación de soluciones: se hizo un plan de implantación de las soluciones utilizando la herramienta de las 5W – 1H (qué, cómo, quién, cuándo, dónde, por qué, cómo, indicando las actividades programadas con responsables);
8) Implantación de soluciones: se realizaron las modificaciones planeadas.
9) Estandarización de la solución: se documentaron las modificaciones a máquinas, métodos y planos, relacionadas con la solución.
Los resultados y obstáculos presentados fueron los siguientes:


  1. Evaluación de resultados: se verificaron los resultados por medio de un diagrama de Pareto confirmando que la meta se cumplió en un 100%.




  1. Resultados intangibles: como resultados intangibles, los miembros piensan que se mejoró el tiempo de respuesta con los clientes; hubo satisfacción por lograr la mejora; se capacitaron y se obtuvieron beneficios para todos al mejorar los procesos.




  1. Principales obstáculos: el apoyo y atención a los CCC fue disminuido por la atención que requería el programa de certificación en ISO 9000, de esta forma el enfoque al desarrollo del personal de la administración por calidad, cambia a un enfoque de desarrollo de procedimientos y entrenamiento para seguirlos según el sistema ISO 9000.


Comentarios sobre DIMASA

En esta empresa se observa que se tiene un programa débil de administración por calidad que repercute en los pocos resultados alcanzados por sus CCC, a pesar de que están trabajando en el programa para lograr la certificación ISO 9002 en su sistema de aseguramiento de calidad y que incluye a los CCC como parte de este programa, se considera que al final no son parte indispensable o prioritaria del mismo y por tanto la tendencia es a disminuir el interés por los CCC hasta lograr la certificación en ISO 9000, concentrando aquí todos sus recursos. Esta situación pudiera reducir la alta participación del personal en los CCC que en 1997 era del 83%. Los CCC se integraban con seis personas en promedio, con un sistema de reconocimiento formal a sus logros, donde se incluyen premios en efectivo.
Una repercusión observada es que las personas clave con poder de decisión no estaban participando ni apoyando la labor de los CCC, por concentrarse en el esfuerzo de la certificación en ISO 9000.
En general tienen un programa bien estructurado de administración de los CCC (con poco apoyo gerencial), con el cual en el caso analizado, sí logran mejoras de calidad y de productividad, además de que los participantes obtienen un desarrollo personal y satisfacción por el logro. El proceso de solución de problemas corresponde a la ruta de la calidad con la utilización de las siete herramientas estadísticas principalmente.
Se observa que sin un liderazgo de administración participativo con enfoque al personal, lo que se ha avanzado con los CCC puede rápidamente perderse y quedar vacunada la organización contra una futura implantación de los CCC.

SISTEMAS ELÉCTRICOS Y CONDUCTORES S.A. DE C.V. (SECOSA)

Por información proporcionada por el coordinador de los CCC351, SECOSA es una empresa grande del grupo YAZAKI DE NORTEAMÉRICA, con 9 años de experiencia en el mercado a octubre de 1998; manufactura arneses automotrices para las plantas de Chrysler en el mundo, está ubicada en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua, cuenta con 3,669 empleados. La empresa inició su programa “Proceso de Mejoramiento de la Calidad (PMC)” tomado del modelo de administración por calidad de Bill Crosby – el cual se describió en el capítulo no. 2 de esta tesis - desde el inicio de sus operaciones. En cada planta se tiene un equipo de mejoramiento de la calidad apoyado por la dirección general y por una serie de comités como sigue: comité de educación, comité de reconocimiento, comité de medición del incumplimiento, comité de eliminación de la causa del error y comité de concientización.


De acuerdo al coordinador de los CCC el sistema de administración de los CCC se realiza como sigue:
SECOSA tiene el compromiso de la alta gerencia hacia la calidad, establecido en su política de calidad enfocada al cliente a través del trabajo en equipo para lograr la excelencia. Su misión menciona también el trabajo en equipo, respeto a las personas y liderazgo. Sus valores son además del trabajo en equipo, el hacer negocio, la dignidad, la ética y la calidad. Para la difusión utilizan una revista mensual, noti-video, tríptico mensual, día del Control Estadístico del Proceso, presentación de un periódico mural y presentaciones a la gerencia.
En SECOSA se ha visto la necesidad de contar con diferentes tipos de equipos clasificados como equipos administrativos y equipos de solución de problemas. A su vez los equipos administrativos se clasifican en equipos del Proceso de Mejora de la Calidad (PMC) y equipos de trabajo autodirigidos; los equipos de solución de problemas se forman de círculos de control de calidad y de grupos de trabajo. La empresa ha tenido un promedio de 50 equipos activos en los cuatro años que tiene el sistema funcionando. Cada equipo está formado por ocho personas en promedio lo que arroja un 16% de personal participante, a octubre de 1998 se habían resuelto 412 problemas con 82 promedio por año. Entre los problemas observados que causan la baja participación se tienen la alta rotación de personal que de alguna forma no permiten una operación estable de los CCC.
Los CCC se forman de manera voluntaria para resolver alguna necesidad de su área de trabajo (mejora, acción preventiva o correctiva) con entre 8 y 14 personas operativas y su supervisor. Se busca que sean permanentes con integrantes de la misma área de trabajo. Se registran en la coordinación de Control Estadístico de Proceso para su seguimiento.
Las juntas de los CCC se hacen dentro y fuera de horas de trabajo, dando seguimiento a la metodología de la ruta de la calidad ya mencionada antes. El tiempo de reunión es de 30 minutos por semana, se tiene un facilitador que coordina las salas de reunión. Los roles en el CCC se rotan de acuerdo con cada problema. Los pasos utilizados para la solución de un problema son: 1) selección del tema; 2) análisis de la situación inicial; 3) objetivo; 4) determinación de causas; 5) contra medidas; 6) verificación de contra medidas; 7) evaluación de beneficios; 8) mantenimiento de la solución; 9) estandarización y 10) selección de problema futuro.
Como se observa la metodología incluye la evaluación de beneficios y el mantenimiento de la solución.
La corporación YAZAKY DE NORTEAMÉRICA apoya a los CCC de las empresas de su grupo mediante un foro divisional donde se presenta un equipo por cada planta (cinco), de aquí se selecciona a un CCC representante para asistir al foro mundial de CCC en Japón, durante 1996 un equipo de SECOSA gano el concurso en Japón. Como reconocimiento reciben un traje deportivo y camisetas.
A los miembros de los CCC se les da capacitación relacionada con la aplicación de herramientas estadísticas, trabajo en equipo, la metodología de solución de problemas y los 10 pasos de la ruta de la calidad propia personalizada, con una duración de seis horas. Se monitorea el avance de los CCC a través de un resumen de actividades donde se muestra su desempeño.
A continuación se analizan dos CCC típicos de SECOSA:
CCC Ciclo unión

De acuerdo a su líder352, este CCC inició sus actividades en noviembre de 1996, tiene cinco integrantes con un líder y cuatro miembros, su escolaridad es de preparatoria e ingeniería (líder), su antigüedad en la empresa es de cuatro a nueve años y en el CCC de dos años a 1998. Se reúnen semanalmente durante dos horas en la sala de juntas de CCC, han resuelto tres casos a 1998. La ruta de la calidad o pasos de solución de problema que siguieron es la siguiente:



  1. Selección del proyecto: por medio de diagramas de Pareto diversos para obtener información y una matriz de selección con temas en los renglones y factores a considerar en las columnas (frecuencia, importancia, impacto, facilidad, grado de control) se seleccionó el problema “reducción del tiempo de paro en línea 5”.




  1. Plan de trabajo: se estableció una carta de Gantt con fechas y responsables para cada uno de los pasos de la ruta de la calidad.



  1. Análisis de la situación actual: con gráficas diversas se analizaron las causas de paro en la línea 5, identificándose como 56 minutos este tiempo de paro.




  1. Establecimiento de la meta: se estableció como meta a lograr, la reducción de tiempo de paro de 56 a 20 minutos.



  1. Análisis de causas raíz: estableciendo un diagrama de flujo esquemático de las operaciones y un microflujo de la operación de “acomodo en mesa de componentes”, se identificaron las causas potenciales por medio de un diagrama de causa - efecto.




  1. Verificación de causas: cada una de las probables causas se verificó en función de su impacto al problema, eliminando las causas que no lo afectan.



  1. Plan, realización y verificación de contramedidas: se estableció una carta de Gantt con fechas y responsables para la implantación de las acciones correctivas, se fueron realizando y al mismo tiempo verificando su efectividad.




  1. Confirmación de los efectos: con un nuevo “reacomodo de componentes” se superó la meta de reducir el tiempo a los 20 minutos, lográndose un tiempo de 19.



  1. Estandarización: se cambiaron los estándares de empaque e instructivos de trabajo, con base a una carta de Gantt detallando los responsables y fechas.




  1. Resultados intangibles: satisfacción por la idea, mejoras en el abastecimiento, mejora en la identificación del componente, se obtuvo un ahorro de $34,560 por año.



  1. Reflexión de los integrantes: el CCC da a los miembros la oportunidad de ser mejores día a día, hay motivación por los logros y el reconocimiento, y sugieren que no hacer el intento les impide como personas el alcanzar grandes triunfos.




  1. Principales obstáculos: resistencia al cambio por el personal de la línea 5, incredulidad de algunos empleados, que al final al lograr los resultados planeados se convencieron.


CCC LA BANDA DEL FOCO ROJO

De acuerdo a su líder353, el CCC inició actividades en junio de 1992 previo entrenamiento relacionado con herramientas de solución de problemas, en 1995 tenía cuatro integrantes de los siguientes puestos: dos técnicos electrónicos, un supervisor de procesos y un ingeniero de procesos todos del área de manufactura, cuya función principal es proveer al área productiva del equipo y maquinaria necesaria y en buenas condiciones para asegurar la elaboración de un producto libre de defectos. El CCC tiene un líder, un secretario y dos miembros, su antigüedad en la empresa es de cuatro a cinco años. El CCC se reunía durante una hora una vez a la semana los días viernes en la sala de CCC #1. A 1995 habían resuelto seis casos que expusieron en diversos foros contribuyendo a la mejora en el servicio a los clientes. Se han puesto como objetivo la solución de al menos dos casos por año.


Para la solución del problema el CCC siguió los pasos de la ruta de la calidad como sigue:

1) Selección del problema: realizaron una recolección de datos con el fin de observar cuales eran los principales problemas que se estaban presentando en las líneas de ensamble final, usando como base el reporte de problemas en prueba eléctrica del departamento de control de calidad, así como los reportes diarios de problemas en las líneas de los técnicos del departamento de manufactura. Analizando la información recolectada en un diagrama de Pareto, identificaron como problema principal la “falla en prueba de relevadores”. Se consideró que la solución de este

problema reduciría al mismo tiempo la reparación de tablillas y el tiempo muerto en el ensamble final.
2) Establecimiento de la meta: el CCC observó que la falla semanal de prueba de relevadores era de 47, por tanto se pusieron como meta reducirlo a 6, manteniéndolo así por cuatro semanas, en un lapso de seis meses..
3) Análisis de causas: se realizó una tormenta de ideas y un diagrama de causa – efecto para identificar las causas potenciales, usando una hoja de registro se identificaron las principales.
4) Comprobación de causas raíz: se comprobó el efecto de cada causa en el problema.
5) Análisis de las soluciones: se realizó otra tormenta de ideas donde se encontraron tres posibles soluciones, evaluando sus ventajas y sus desventajas así como su costo beneficio. Se seleccionó sólo una de ellas que consistía en colocar una sola tablilla fija en la línea y mediante un cableado se conectaría en forma momentánea al tablero en turno cuando se requiriera la prueba de relevadores.
6) Implantación y verificación de la solución: se implantó la solución y se verificó su efectividad. Se observó una reducción en el tiempo de mantenimiento y en el de detección de falla.
7) Estandarización de la solución: se documentó la mejora, implantándola en otras líneas de ensamble similares.
Los resultados obtenidos fueron:
8) Resultados tangibles: se estuvo monitoreando el comportamiento de las fallas, que al inicio eran de 47 por semana, su reducción fue paulatina hasta llegar a una falla. Superando la meta previamente establecida de seis fallas; el tiempo muerto semanal se redujo de 164 a 15 minutos; el tiempo de reparación se redujo de 16 a media hora por semana, mejorando el tiempo de respuesta al cliente interno.
9) Se logró la participación de otras áreas en la solución del problema, lográndose una mejor comunicación e integración con ellos. Los integrantes se sintieron satisfechos con el trabajo de equipo y con el resultado alcanzado, desarrollando sus habilidades. En general mejoró la calidad de vida en el trabajo.

Entre los obstáculos encontrados se tienen:


10) Hubo resistencia al cambio por los inspectores en la prueba de relevadores, ya que había que aprender el manejo del nuevo dispositivo para efectuarla. Esto se superó al ver los beneficios
Conclusiones sobre SECOSA

En esta empresa de capital y organización japonesa, los procesos de administración por calidad, apoyo por la dirección al trabajo en grupo y CCC están muy desarrollados, incluyendo su experiencia en la solución de problemas a través del proceso de la ruta de la calidad, con el uso de las siete herramientas estadísticas, representa madurez en estos aspectos y es una buena referencia a tomar como ejemplo para las empresas de manufactura interesadas en desarrollar estos sistemas.
Los CCC tienen en promedio ocho participantes con el supervisor del área tomando el papel del líder, se reúnen durante 30 minutos por semana y su operación es apoyada por los facilitadores.
El personal al terminar su proyecto está orgulloso por haber participado, por los logros obtenidos, por los reconocimientos (que en algunos casos incluyen un viaje a Japón) y por el aprendizaje e integración vividos durante la solución del problema. La resistencia al cambio por el personal se venció al ver los beneficios.
Dado que ésta empresa es una maquiladora con orientación al bajo costo y por ende bajos salarios, tienen una alta rotación de personal, lo que dificulta su participación en los CCC, la que apenas llega la 16%.
En los casos analizados, se observa que lograron establecer mejoras en la calidad y la productividad, con la participación de áreas de apoyo dentro de la empresa. El personal que participó también logro satisfacciones personales y superación.
Los problemas principales que encontraron, se relacionan con la resistencia al cambio, por incredulidad en el logro de resultados que se planean, sin embargo, al ver el nivel de resultados logrados, se convencen los incrédulos.


TROQUELADORA MAGICALOR S.A. DE C.V. (TROMASA) CHIH.

De acuerdo al coordinador de CCC354, TROMASA es una empresa ubicada en la ciudad de Chihuahua, fabricante de artículos decorativos de lámina y hierro forjado, contaba con 112 empleados a julio de 1998, ya con anterioridad habían adoptado el esquema de administración por calidad dada la situación de aumento de la competencia, un incremento en quejas de clientes, se quería mejorar y se quería cambiar la manera tradicional de administrar. El coordinador de los CCC355 compara el sistema tradicional de administración y la administración orientada al cliente o administración por calidad como sigue:


Cuadro 4.1 Comparación de estilos administrativos

ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD

Enfocado a utilidades Enfocado a satisfacer al cliente

El jefe manda Entre todos definimos, el jefe facilita

Mano de obra Mente de obra

Puestos definidos en base a funciones Puestos definidos en base a resultados

y responsabilidades clave e indicadores

Evaluaciones de personal anuales Monitoreo diario de indicadores

Relaciones ganar - perder Relaciones ganar - ganar

Capacitación conforme a la ley Capacitación en base a necesidades

Decisiones como va saliendo Decisiones en base a indicadores

Corrección de errores constantemente Prevención de errores

Apagar fuegos Ciclo Deming, planear, ejecutar, revisar y ajustar

Rivalidad Complementariedad

Enfoque al trabajo individual Enfoque al trabajo en equipo y CCC

El cliente es el que nos compra Se tienen clientes internos y externos
Para TROMASA la administración por calidad es mejora continua, enfoque al cliente y desarrollo personal. La mejora continua incluye el sistema de mejora de procesos, su estandarización, los indicadores y los CCC. Como enfoque al cliente tanto interno como externo, se entiende el conocimiento de sus necesidades y la evaluación de su nivel de satisfacción. El desarrollo personal incluye el sistema de certificación de colaboradores; el sistema de desarrollo de virtudes; el sistema de descripción de puestos y evaluaciones de desempeño y el sistema de equipos de mejora de los círculos de control de calidad.
Para el fomento de la formación de CCC se siguen los pasos siguientes:

1. El coordinador difunde la idea a los gerentes y supervisores.

2. Entre todos los anteriores se estandarizan los criterios de evaluación de los CCC.

2. E coordinador prepara el concurso semestral de CCC.

2. Se promueve la integración de equipos.

4. Se integran los equipos con cinco a diez miembros reunidos en forma voluntaria para hacer mejoras..

6. Se registran los equipos

7. El equipo con apoyo del coordinador sigue la secuencia de mejora

8. El equipo define su propuesta de mejora y su impacto

9. Se determina la viabilidad de la propuesta en base al impacto.

10.1 Si la propuesta no es viable, se le explica al equipo el porqué no es viable y se les anima a que presenten otras propuestas

10.2 Si es viable, se comunica al equipo la aceptación de la mejora para su implantación, apoyada por el coordinador y los supervisores

11. Una vez implantada la mejora, se documenta y se inicia con otra mejora.

12. Se hace una presentación en la reunión mensual de la planta

12. Se presentan las mejores propuestas en el concurso semestral de la empresa, en junio y diciembre.

12. El equipo de mejora o CCC identifica nuevas oportunidades de mejora

14. Cada supervisor de área da seguimiento a la mejora.
A continuación se analiza un CCC típico de TROMASA:
CCC Los Micky’s

De acuerdo a su líder356, el CCC se estableció en septiembre de 1997, con siete integrantes femeninos, incluyendo un líder, sublíder, secretario y cuatro miembros, del área de empaque, con antigüedad en la empresa es de uno a seis años y uno en el CCC. Su escolaridad era de primaria y secundaria. Se reúnen dos días a la semana durante media hora en la sala de juntas de producción. A la fecha han resuelto dos casos a pesar de que al principio tuvieron dificultades de integración.


Los pasos o ruta de la calidad seguidos para la solución del problema fueron los siguientes:

  1. proceso analítico para selección del problema, a través de una hoja de registro y diagrama de Pareto, se identificó como problema “Las quejas por faltantes”;




  1. se estableció una meta de reducir el 50% en las reclamaciones;




  1. se hizo un análisis de las causas del problema utilizando una lluvia de ideas, el diagrama de causa – efecto y la herramienta de las 6W – 1H (qué, quién, cómo, cuándo, dónde, porqué, con qué y cuánto), las preguntas se repetían hasta dos veces para identificar la causa raíz;




  1. una vez de identificar las posibles causas, se comprobó su impacto en el problema utilizando hojas de verificación;




  1. por medio de una tormenta de ideas y la herramienta de las 6W – 1H, se establecieron soluciones y se analizó su factibilidad de implantación resultando en la proposición de un nuevo método de empaque;




  1. para prevenir la reincidencia del problema, se documentó y estandarizó el nuevo método de empaque (con ayudas visuales), dando entrenamiento sobre el mismo;




  1. se evaluaron los resultados de la reducción de reclamaciones, obteniéndose un 92% en lugar del 50% establecido como meta;




  1. se evaluaron los resultados finales, siendo éstos la mejora de la confianza con el cliente, la aplicación práctica de las 7 herramientas estadísticas (demostrando que no sólo son para ingenieros y el aprendizaje del camino de cómo mejorar, aplicándolo con la familia incluso;




  1. quedó la satisfacción de que los conceptos de calidad si son aplicables en las empresas aún con personal de bajo nivel académico, ahorrando a todos, tiempo, dinero y esfuerzo.

Entre los principales obstáculos encontrados se tuvo la difícil tarea de integrarse como grupo, haciendo a un lado los egoísmos e individualidades.


Comentarios sobre TROMASA

Se observa que están iniciando la implantación de la administración por calidad, para lo cual fue necesario conocer los indicadores clave de desempeño para identificar oportunidades de mejora, con tres enfoques: enfoque al cliente; desarrollo personal y la mejora continua. Bajo esta plataforma se incluye a los CCC como una parte integral de la misma, su buen mantenimiento y desarrollo están bien estructurados, a pesar de que se están iniciando.


En el caso analizado de CCC, se observa que siguen el proceso de la ruta de la calidad para la solución de problemas, utilizando las siete herramientas estadísticas, para obtener mejoras de calidad y costos de reclamaciones, con la satisfacción de que aun personas de bajo nivel académico pueden participar en estas mejoras. A pesar de que en este caso se observaron problemas de integración al principio, es parte normal del proceso natural de formación de equipos, cuando inician su operación.

NISSAN MEXICANA S.A. DE C.V. (CIVAC) - CUERNAVACA

De información proporcionada por el coordinador de los CCC357 de la planta ubicada en Jiutepec, Morelos, ésta es una empresa industrial grande del grupo NISSAN MEXICANA, ensambla autos de pasajeros y camionetas de carga, ensambla motores y pintado de defensas. A 1998 tenía 30 años de experiencia en el mercado y empleaba a 1,964 personas.


La empresa cuenta con 30 CCC formados en promedio por siete personas, esto significa una participación del 11% del personal en los CCC. Cada CCC resuelve en promedio cuatro casos por año. Se tienen varios tipos de presentaciones, mensual, semestral, semestral interplantas y anual corporativa, el jurado lo forman el director de planta y los gerentes de área. En reconocimiento se dan diplomas y obsequios de uso personal. Actualmente se tiene el obstáculo de que no está estandarizado el nivel de conocimiento y técnica de los integrantes de los CCC, principalmente con las herramientas estadísticas, todavía falta difusión de los CCC en otras áreas técnicas y administrativas. De un total de 30 CCC, 12 se tienen en la planta #1 de vehículos, 14 en la planta #12 de camionetas, tres en la planta #3 de maquinados y uno en la planta #4 de defensas.
De acuerdo al coordinador de CCC, el sistema de administración y la organización de los CCC es como sigue:
El director general es el líder general; se tiene un coordinador que se reporta al director general; cada superintendente de área debe tener por lo menos dos CCC activos; cada CCC tiene un líder, ocho integrantes a lo máximo y un facilitador de apoyo externo.
Las funciones internas para el CCC son las siguientes: el coordinador establece el objetivo anual, la estrategia para las actividades en planta; el gerente de área establece objetivos del CCC para sus áreas y proporciona los recursos.; el líder del CCC establece el programa de actividades y control del grupo; el facilitador externo asesora y facilita el desarrollo de las actividades y recursos y coordina actividades con otras áreas; los integrantes ejecutan actividades respetando el programa y el método para la mejora.
La actividad de los CCC se basa en los indicadores de calidad de los clientes internos y externos así como en la problemática donde existe una necesidad de solución. El gerente de área apoya al CCC a definir los temas, que son asignados a través de un coordinador para que después el CCC inicie sus actividades. Las revisiones de avances van desde una semanal por el coordinador hasta una mensual por el director. Los CCC mantienen y mejoran el nivel de desempeño de los procesos, el desarrollo del recurso humano a través de los análisis de los mecanismos causantes de prioblemas.
La metodología que siguen para la solución de problemas es la siguiente: 1) selección del tema (planeación); 2) descripción del problema (Investigación y Análisis); 3) Análisis de causas; 4) análisis de las soluciones; 5) implantación y verificación de resultados ( Medición del efecto); 6) estandarización (para la no reincidencia y nuevos retos) ; 7) evaluación de resultados obtenidos y 8) Conclusiones.
Un CCC típico de Nissan CIVAC es el siguiente:

CCC Bumper358


El grupo se inició en enero de 1996, a la fecha ha resuelto ocho casos. Hay seis integrantes de los cuales hay un líder y cuatro miembros, apoyados por un facilitador profesionista. Tienen una antigüedad en la empresa de entre dos y 17 años, y de uno a cuatro años en el CCC. Su escolaridad es secundaria con el supervisor como líder con carrera técnica. Se reúnen una vez por semana durante 1.5 horas en la oficina de producción. Trabajan en la planta de plásticos en el proceso de pintura de defensas.
Los ruta de la calidad o pasos que siguieron para solución del problema son los siguientes:

  1. Selección del problema: se hizo a través de ponderar todos los efectos de los problemas en los resultados (política, satisfacción del cliente, afectación al producto, etc.) vs. los objetivos de calidad, costo, tiempo de entrega y seguridad, a través de una matriz de selección. Al final se identificó como problema principal “la pintura reseca en el acabado”.




  1. Análisis de la situación: se analizó la situación a través de un programa de trabajo usando el ciclo PHVA y 5W – 1H observando directamente en la línea de pintura y se estratificó el problema.




  1. Análisis de causas: se hizo un análisis de las causas probables utilizando un diagrama de causa – efecto y se fue comprobando cada una de ellas, para que al final quedaran las causas raíz.




  1. Evaluación de soluciones: se propusieron soluciones posibles y utilizando un diagrama de árbol se evaluaron cuantitativamente, para seleccionar las mejores.




  1. Implantación y verificación de soluciones: se implantaron las soluciones y se verificaron los resultados después de lo cual.




  1. Estandarización: se documentaron las soluciones con un programa basado en las 5W – 1H y entrenamiento.




  1. Evaluación de resultados: se obtuvo una disminución en las reclamaciones del 60%.




  1. Conclusiones: se observó que con la ruta de la calidad se eliminan las suposiciones, y es una guía confiable para llegar a la causa raíz, el grupo se motivó, mejoró su capacidad de análisis y hubo mayor integración con otras áreas de la planta.




  1. No se observaron obstáculos mayores.



Comentarios sobre Nissan CIVAC
Esta empresa tiene capital y administración japonesa, con ejecutivos japoneses, ya tiene establecido un sistema maduro tanto de administración por calidad como de CCC, por lo que su desarrollo debería ser fácil y con mucho apoyo, la ruta de la calidad es la estándar utilizada por la mayoría de las empresas.
Los problemas a que se enfocan los CCC existentes (30 a 1998), son orientados por las quejas de los clientes y problemas del proceso. Los gerentes de área apoyan a sus CCC, tanto en recursos como en capacitación.
En el CCC específico analizado se observó que está formado por personal de planta, se reportó una reducción sustancial en las reclamaciones de los clientes, sin embargo no se reportaron mayores satisfacciones logradas por el personal, esto tal vez se deba a que el sistema de reconocimientos no sea muy adecuado.
Por otra parte en una visita a sus instalaciones, no se observa que se preocupe la empresa por tener las mejores condiciones de trabajo para los empleados o al menos un buen trato esperado por ellos, incluyendo aspectos básicos como el salario, comedor, etc.

Uno de los principales problemas para expandir la aplicación de la herramienta de los CCC, es el poco apoyo de su sindicato, el cual más bien ha puesto obstáculos, repercutiendo que para 1998 todavía el porcentaje de participación de los empleados era bajo, alrededor del 11. También causado por lo mismo, no todo el personal tiene el entrenamiento sobre las herramientas de solución de problemas (ruta de la calidad y siete herramientas estadísticas), lo que dificulta la formación de CCC.


NISSAN MEXICANA S.A. DE C.V. (PLANTA COMPONENTES )

De acuerdo al coordinador de los CCC359, esta planta está localizada en la carretera federal Lagos de Moreno kilometro 72.5 en la ciudad de Aguascalientes, Aguascalientes, es una empresa automotriz fabricante de componentes y motores, a 1997 tenía 15 años en el mercado con 2,349 trabajadores donde el 12% participa en los CCC. Tenía 40 círculos dentro de la empresa, con un promedio de siete personas en cada uno, resuelven un promedio de cuatro casos al año. Cuando cualquier CCC concluye algún caso exitoso, adquiere el derecho de participar en el concurso interno semestral ante los funcionarios de todas las áreas, donde se seleccionan los finalistas y se les da un diploma y un regalo de uso personal a cada uno de los integrantes de acuerdo al lugar obtenido.


Para elegir a los C.C.C. que van a representar a la planta se consideran los siguientes puntos: 1) razón de selección del tema; 2) conocimiento de la situación actual; 3) análisis del problema; 4) plan y ejecución de contra medidas; 5) verificación de resultados; 6) conclusiones; 7) presentación pública; 8) administración del CCC. Actualmente se está trabajando en estandarizar el nivel de conocimientos dentro de los CCC sobre las siete herramientas del control de calidad. Un ejemplo típico de CCC es el siguiente:
CCC AGUITAS

De acuerdo a su líder, el CCC Agüitas se formó en enero de 1993, iniciando sus actividades por los problemas presentados en el área de ensamble final y garantía de calidad del producto. Durante el segundo semestre de 1995 se logró un resultado exitoso en el rubro de la calidad, participando en el concurso corporativo obteniendo el primer lugar, con lo cual se obtuvo el derecho de representar a Nissan Mexicana, S.A. de C.V. en el VII concurso nacional de círculos de control de calidad. Está integrado por nueve personas del área de inspección y mantenimiento, con un líder, un sublíder, un secretario y seis miembros, con dos a diez años de antigüedad en la empresa y uno a tres años en el CCC, su escolaridad es de técnicos e ingenieros ; se reúnen en su área de trabajo durante una hora a la semana ( viernes ). El CCC ha resuelto en promedio cuatro casos en promedio por año.


Para la solución del problema el CCC siguió los pasos de la ruta de la calidad como sigue:

1) Análisis de la situación actual: utilizó una matriz de resultados, con base a seguridad, calidad, entrega y costo, analizándola se visualizó que el área de oportunidad la tenían en el ámbito de calidad en clientes (plantas armadoras ubicadas en Cuernavaca, Morelos y Aguascalientes, Aguascalientes ), al verificar el comportamiento anual de la calidad de los clientes con una gráfica, encontraron que no lograban estar dentro del objetivo. Por lo tanto, se procedió a realizar un análisis correspondiente mediante un diagrama de Pareto de los últimos tres meses, como resultado del análisis del diagrama se determinó que la “inestabilidad en el motor” era el principal problema.


2) Establecimiento de la meta: considerando el análisis anterior, y la filosofía corporativa "nuestro compromiso es el de satisfacer al cliente, mediante esfuerzos sin descanso para crear nuevos clientes y ampliar nuestra base comercial, contribuyendo así al progreso y enriquecimiento de la sociedad " y política del director "ofreciendo la satisfacción al cliente ganaremos su confianza, consideremos en todo que el cliente es primero ", el C.C.C. Agüitas se estableció el reto de estar dentro del objetivo de calidad de 800 ppm en plantas armadoras, a partir del mes de septiembre de 1994. En esa época se tenían 1,500ppm.
3) Análisis de causas: se utilizó una lluvia de ideas para determinar las causas que lo provocan, elaborando un diagrama de causa - efecto.
4) Verificación de causa raíz: una vez definidos los factores que pueden causar la inestabilidad del motor, se realizó una investigación de ocurrencias reales de estas posibles causas de falla, mediante una hoja de verificación y un diagrama de Pareto. Este último mostró que la causa de mayor incidencia en el problema de inestabilidad del motor, era la falla funcional de la válvula de control auxiliar de aire. Se hizo una investigación separada de las causas de falla de la válvula estableciendo un programa de trabajo con 5W – 1H, considerando julio a septiembre de 1995, se incluyeron los pasos siguientes: 1) análisis del proceso; 2) elaboración del diagrama de causa – efecto y 3) matriz de selección y prioridades de las actividades.
5) Contramedidas: se estableció un plan de implantación utilizando otra vez la herramienta de 5Ws – 1H, se ejecutaron las acciones correctivas o contramedidas.
6) Verificación de resultados: por medio de una gráfica de monitoreo de calidad con el cliente se comprobó que la reducción en rechazo bajó a 400ppm o la mitad de la meta inicial establecida.
6) Estandarización: se hizo un programa para actualizar la documentación correspondiente (manual de procesos, hojas de control, hojas de operación y ayudas visuales).
7) Resultados tangibles: se logró reducir el rechazo de calidad en plantas armadoras de 1200 a 400 ppm en septiembre de 1995, cumpliendo el objetivo de obtener menos de 800 ppm.
8) Resultados intangibles: al trabajar en equipo, valoraron el potencial de las personas para hacer frente a los problemas, observando sus cualidades de cooperación para trabajar en armonía y entusiasmo; con esta experiencia, se encontraron que al presentar propuestas de mejora bien estructuradas, existe una buena respuesta por parte de la organización para su implantación; el trabajar con las herramientas del control de calidad, el análisis de los problemas resulta sencillo, ya que permite visualizar el comportamiento de los problemas y así poder tomar decisiones más acertadas; finalmente, con los resultados obtenidos, el grupo se siente orgulloso y motivado para continuar con el trabajo de la mejora continua a través de los CCC.
Como recomendación sugieren identificar y dar seguimiento al problema en forma inmediata, de otra forma no se logra cumplir con los objetivos de calidad.

CCC LINGOTIN


Por información de su líder360, se formó en enero de 1995, integrándose con siete miembros, incluyendo un líder, un secretario, un facilitador y cuatro miembros. Para 1997 tenían entre 4 y 14 años de antigüedad en la empresa y entre 1.5 a 2.4 años en el CCC. Realizaban sus reuniones una vez por semana durante una hora en la sala de juntas de producción. A 1997 habían resuelto 6 casos promediando 3 por año.
Para la solución del problema realizaron los pasos de la ruta de la calidad siguiente:

1) Selección del problema: utilizaron una matriz de resultados considerando los factores de seguridad, calidad, entrega y costo contra su cumplimiento mensual, resultando en no cumplimiento con el objetivo de producción establecido. Se identificó que el problema era el “rechazo por falsa unión en fundición”.


2) Establecimiento de la meta: se establecieron como meta el reducir el rechazo de 2.9% a menos del 1.8%.
3) Análisis de las causas del problema: se hizo un plan de trabajo utilizando la herramienta de las 5W – 1H (qué, quién, cómo, cuándo y dónde vs. situación actual, análisis del problema, plan de acciones correctivas, ejecución de acciones correctivas, verificación de resultados, prevención de la reincidencia y reflexiones). Se establecieron las causas potenciales en un diagrama de causa – efecto después de una tormenta de ideas.
4) Comprobación de causa raíz: se ejecutaron acciones correctivas correspondientes a cada causa raíz para comprobarla, determinado tres de ellas como relevantes.
5) Análisis de las soluciones: las alternativas de solución se evaluaron contra su efecto, factibilidad, periodo y orden, así como sus ventajas y sus desventajas.
6) Programa de implantación: cada solución se programó para implantación en un diagrama 4W (qué, quién, cuándo, cómo). Los pasos seguidos para la implantación de cada solución fueron las siguientes: reporte técnico de cada actividad, junta con departamentos involucrados (elaborando una matriz de involucramiento de los departamentos vs. cada solución), habilitación de los materiales necesarios, evaluación de resultados, autorización del plan.
7) Estandarización para evitar la reincidencia: una vez implantadas las soluciones, se procedió a normalizar las condiciones en los documentos oficiales de Nissan para evitar la reincidencia.
8) Análisis de resultados: se redujo el rechazo por falsa unión en un 93%, repercutiendo en una reducción de rechazo de cabeza de cilindro en un 71%. Con estos resultados la tendencia de los productos mexicanos se acerca a los de Japón. Se obtuvo un ahorro en costo del 83% por rechazos.
9) Resultados intangibles: los clientes internos pudieron cumplir con sus tiempos de entrega ya que se atrasaban por los rechazos, mejoró el entusiasmo al trabajo por los resultados obtenidos, se incrementó la confianza en el grupo al resolver el problema, se mejoró la imagen de la planta a nivel internacional. El trabajo en equipo facilita la solución de problemas, se deben respetar los procedimientos y sistemas para que las cosas salgan bien. El CCC se motivó para seleccionar un siguiente tema.
10) Problemas principales: las cargas de trabajo del personal integrante de los CCC dificultó la puntualidad en las reuniones y también el proyecto se retrasó por que no se envió a tiempo la lista de materiales para su adquisición.


Comentarios sobre Nissan – Componentes (Aguascalientes)

Hoy en día en México, la industria automotriz va a la vanguardia en lo referente a administración por calidad. En particular dentro del ramo, la industria japonesa, tiene sistemas muy maduros en lo referente a sistemas de calidad enfocados al desarrollo y participación del personal, principalmente en CCC. Su metodología es un claro ejemplo de la aplicación de técnicas japonesas adaptadas a nuestro entorno y cultura mexicanas. A pesar del enfoque que dan a la participación del personal en los CCC a 1998 sólo participaba el 12%, causado principalmente por desacuerdos con el sindicato y falta de entrenamiento a todo el personal en las técnicas de solución de problemas.


Tienen una problemática muy parecida a la que se presenta en su planta de CIVAC, mencionada en el inciso anterior, lo que demuestra que no sólo es necesaria la estructura del sistema de administración por calidad y de CCC, sino que es muy importante un buen trato al personal para hacer que participe.

CERRADURAS Y CANDADOS PHILLIPS

Por información de su coordinador de CCC361, la empresa se localiza en Naucalpan de Juárez, México, pertenece a un corporativo de dos plantas, es una empresa grande, fabricante de artículos de seguridad como: cerraduras, candados, bisagras, pasadores y otros accesorios de seguridad. La empresa fue fundada en 1930 contando a 1997 con 37 años de experiencia y 1,200 trabajadores. Se creó el primer CCC en 1990 y ya para 1997 se tenían 31 y dos grupos de trabajo, con cinco personas en promedio cada uno y participando en ellos el 14% del personal, cada uno de los cuales resuelve dos casos en promedio por año.


La empresa está orientada hacia la administración por calidad, con un cambio cultural en desarrollo, tiene un comité de dirección de apoyo y reconocimiento a los CCC, con base a un sistema formal de evaluación de sus proyectos terminados y concursos internos. Entre los reconocimientos otorgados se tienen: viajes recreativos, relojes, artículos domésticos, playeras, fistoles, diplomas y cartas de reconocimiento. Los principales problemas que han enfrentado los CCC son la rotación del personal y la dinámica de la empresa ocasionalmente provocan retardos en la implantación de las propuestas.
A continuación se analizan dos CCC típicos de Candados y Cerraduras Phillips:
CCC Proyecto 2000

De acuerdo al coordinador de CCC, en 1995 seleccionaron como problema “reducir el desperdicio de bronce”. En un candado, el cilindro interno (un extremo sirve para introducir la llave) es un rodillo de bronce, dado que el diámetro de la cabeza del cilindro sirve para meter la llave, determina el diámetro del rodillo, el mayor desperdicio de bronce resultaba al tornear el rodillo de bronce para formar la entrada al candado. Esto representaba aproximadamente el 75% del costo de material. El CCC descubrió que usando un rodillo de bronce de menor diámetro, no solo se reducía el desperdicio, sino también se incrementaba el número de rodillos de bronce producidos por tonelada. La Implantación generó ahorros anuales de $163,000.


CCC Producir es la meta

De acuerdo a su líder362, este CCC inició sus actividades en diciembre de 1996, formándose con un líder, un secretario y dos miembros, todos tienen escolaridad de preparatoria, pertenecen al departamento de taller mecánico (da servicio al departamento de producción) y resuelven dos casos por año. A 1997 su antigüedad en la empresa era de tres a ocho años y uno en el CCC. Se reunían todos los viernes durante una hora dentro de su horario de trabajo en la sala de capacitación de producción.


En este caso se presentan con detalle los pasos de la ruta de la calidad que siguieron los integrantes del CCC para resolver los problemas identificados en 1997:


  1. Selección del problema: desarrollaron una matriz de evaluación con los problemas que tenían, relacionándolos con los factores de defectivo generado, tiempos muertos, seguridad. Después de la ponderación, se seleccionó el problema “marcas en placas”.


MATRIZ DE EVALUACIÓN
Moldes en Falta de Falta de Marcas en Retrabajo

mal estado capacitación herramientas placas en ens.

.

Defectivo generado 8 5 3 8 7


Tiempos muertos 7 5 8 9 8
Método de trabajo 5 8 7 8 6
Totales 20 18 18 25 21



  1. Análisis de la situación: se analizaron las condiciones iniciales del problema en función de los factores anteriores, dando como resultado: defectivo generado 1.15% de la producción; tiempos muertos, seis partes requieren otra pulida adicional por día en una producción de 2,000; en lo referente a seguridad, las marcas representan un riesgo para la persona al inspeccionarlas.




  1. Establecimiento de la meta: se estableció como meta el disminuir los pulidos adicionales de seis a dos por día.




  1. Análisis de causas del problema: se realizó una lluvia de ideas plasmándolas en un diagrama de árbol como se muestra a continuación:


DIAGRAMA DE ÁRBOL

MARCAS EN PLACAS


Materia prima Maquinaria Método Mano de obra

Rayada Máquina defectiva Mucha fricción Falta de capacitación

Calibre variable Se pierde el paso Material rayado Riesgo de accidente

Punzones rotos Inadecuado Daño a herramienta
Alimentador inadecuado


  1. Comprobación de causas: se hizo una investigación en planta para la identificación de las causas raíz y se depuraron en sesiones de CCC, como resultado se obtuvo el siguiente diagrama Bonzai.


DIAGRAMA BONZAI
MARCAS EN PLACAS

Materia prima Maquinaria Método Mano de obra

Rayada Alimentador Método inadecuado Falta de capacitación

inadecuado

para el doblez de placas
Se investigó el efecto de cada una de estas causas en el problema: la materia prima rayada afectaba en un 5%, el alimentador inadecuado en otro 5%, la falta de capacitación en un 10% y resultó como causa principal el “método inadecuado para el doblez deplacas” con un 80% de impacto.


  1. Análisis de soluciones: se buscaron diversas alternativas de solución y se evaluaron usando una matriz de análisis de soluciones como la siguiente:


ANÁLISIS DE SOLUCIONES

Causa Propuesta de Validación

Principal solución

Inspección de la materia No impacta

Método inadecuado Mayor presión de alimentador Daña más la herramienta

para doblez de placas


Rediseñar el troquel Se puede hacer con

Apoyo de ingeniería

Capacitación del personal Con más cuidado el

proceso es lento


Se selecciona la alternativa de rediseñar el troquel con el apoyo de ingeniería de manufactura.

7) Implantación y verificación de la solución: una vez seleccionada la solución se elaboró una tabla 5W – 1H para implantar la mejora, como se muestra a continuación:



TABLA 5W – 1H


QUÉ QUIÉN DÓNDE CUÁNDO PORQUÉ CÓMO CUÁNTO
Eliminar Adrián Hdez. Taller mec. 14/02/97 Reducción Modif. $6,578

Marcas de rechazo diseño


También se desarrolló una carta de Gantt para calendarizar las actividades detalladas de la modificación de diseño. Se implantó la mejora y el ahorro obtenido comparando el proceso anterior y el proceso propuesto fue de $143,284.


  1. Estandarización: se elaboró un plano del diseño modificado liberándose en forma oficial por ingeniería. Se observó que esta solución se podría extender a otros troqueles que presentaban el mismo problema.




  1. Resultados tangibles: se redujo el pulido adicional de seis al dia a cero; se incrementó la productividad, eliminando tiempos muertos.




  1. Resultados intangibles: clientes más satisfechos, hubo satisfacciones personales por la participación e integración, así como por el resultado alcanzado que fue muy motivante.

10) Problemas principales: se tuvieron dificultades en los tiempos de maquinado de muestra piloto y en los tiempos de entrega de los diseños.



Conclusiones sobre Cerraduras y Candados Phillips

En esta empresa se está desarrollado una cultura y enfoque hacia la administración por calidad, lo que debería facilitar el desarrollo de proyectos de mejora dentro de los CCC, donde sus integrantes se auto motivan al alcanzar el resultado planeado, a pesar de haber logrado buenos resultados, la participación del personal todavía es baja de sólo un 14%, causada principalmente por la rotación de personal y los cambios de prioridades en la empresa que causan retardos en la implantación de las soluciones seleccionadas por contratiempos con la entrega de trabajos por otras áreas.

A pesar de las condiciones a veces adversas, los participantes de los CCC han logrado satisfacciones personales cuando han solucionado los problemas y se han integrado y comunicado mejor.

PEÑA COLORADA S.A. DE C.V., COLIMA

Por información de su coordinador de CCC363, Peña Colorada, es una empresa grande establecida en el estado de Colima, tiene una mina a cielo abierto y sus plantas de molienda y concentración se encuentran en el municipio de Minatitlán, mientras que sus plantas peletizadoras se encuentran a 45 km. de distancia en Manzanillo; produce entre el 30 y 35% del mineral de fierro que se consume en el país, con un papel importante en el desarrollo nacional. El pellet de fierro es su producto final, el cual es la materia prima que se utiliza en las empresas siderúrgicas.


En 1998 contaba con 1,066 trabajadores; 802 sindicalizados y 264 empleados. Cuenta con un consejo directivo y coordinadores, cuya función es apoyar la actividad de los CCC.
A 1998, había 73 CCC con nueve miembros en promedio cada uno, resolviendo en promedio 1.3 casos por año, participa el 96% de los trabajadores. El tipo de reconocimientos que se otorgan tienen el objetivo de mantener la motivación del personal en los CCC reforzando sus esfuerzos y el logro de resultados. Al registro del CCC se les da a los miembros su papelería de trabajo (carpeta, regla, calculadora, etc.), al término de cada proyecto, se les da una onza troy de plata, anillos, chamarras, grabadoras, relojes, etc. Al CCC con el mejor proyecto ganador se le da un viaje técnico cultural de cuatro días y un bono de viaje para todos sus miembros.
A continuación se analiza un CCC típico de Peña Colorada que funcionaba en 1998:
CCC Titanes

De acuerdo a su líder364, este CCC estaba integrado por personal de la superintendencia de mantenimiento mecánico de equipo móvil, inició sus actividades en agosto de 1992. Tiene 12 integrantes con un superintendente como facilitador con carrera de ingeniería, un líder con secundaria y 10 miembros con secundaria y preparatoria; su antigüedad en la empresa es de 8 a 23 años y en el CCC de uno a cinco años. Se reúnen cada 22 días en la sala de juntas de Mantenimiento de 7:00 a 8:30 horas. A la fecha han resuelto un proyecto cada 10 meses.


Los pasos de la ruta de la calidad que siguieron son los siguientes:

  1. Selección del problema: utilizaron una hoja de verificación y un diagrama de Pareto con los principales tiempos requeridos de mantenimiento correctivo para diferentes equipos. Aquí identificaron como problema principal “problemas con los soportes delanteros de la transmisión en camiones R-120”.




  1. Identificación de la situación actual: cuentan con 11 camiones de 120 toneladas cada uno, sirven para transportar material al proceso de quebrado, trabajan 24 horas al día, en estos camiones los soportes se dañan cada 1,440 horas en lugar de cada 8,000 como debía ser, con costos de reemplazo de 13,139 pesos.




  1. Establecimiento de la meta: se estableció como meta reducir en un 90% las fallas de soportes.




  1. Identificación causas: se estableció un diagrama de causa efecto para determinar a través de una tormenta de ideas, las posibles causas que intervienen en el deterioro prematuro de los soportes delanteros.




  1. Confirmación de causas: por medio de una tabla de confirmación de causas se identificaron los efectos de cada una.




  1. Identificación y análisis de alternativas de solución: por medio de una tormenta de ideas y un análisis económico de factibilidad, evaluando ventajas y desventajas, se concluyó que se implantarían cuatro soluciones.




  1. Programa de implantación de contramedidas: se elaboró una carta de Gantt para la implantación de las soluciones con actividades y responsables.




  1. Verificación de las soluciones: se verificó el efecto de cada una de las soluciones en el problema. El costo de las soluciones fue de $2,883 pesos.




  1. Estandarización: se modificó el procedimiento estándar del método de trabajo para el cambio de soportes delanteros de la transmisión de camiones R-120.




  1. Resultados obtenidos: la reducción de las fallas fue del 100%, superando el objetivo del 90%. En global se ahorraron $497,093 por cada semestre.




  1. Beneficios intangibles: se disminuyeron los riesgos de trabajo, se redujo el trabajo repetitivo, se incrementaron los conocimientos de los integrantes del CCC tanto en paquetería de cómputo como en proyectos de mejora. Aquí se considera que la calidad no es un lujo, sino un recurso efectivo para mantenerse en la competitividad del mercado a nivel mundial.



Comentarios sobre Peña Colorada

Es una empresa que ya tiene muchos años con su sistema de administración por calidad operando, con el desarrollo y participación del personal como parte integral del mismo, también incluye a los CCC como una herramienta de mejora continua, apoyándolos a través de comités directivos de calidad y una política de calidad que incluye el trabajo en equipo como uno de sus fundamentos. Con estas bases el éxito de los CCC es predecible hacia la mejora.


Esta empresa ha mantenido desde hace varios años su sistema de administración por calidad con los círculos de control de calidad como una de sus principales herramientas de mejora, es la empresa que más premios ha ganado en los concursos que se organizan anualmente ya sea por Imecca o por el CNCCC. Los participantes han logrado satisfacciones personales al participar y contribuir a la solución.

ATSUGI MEXICANA - TOLUCA, MEXICO365

De acuerdo a su coordinador de CCC366, Atsugi Mexicana es una empresa de manufactura ubicada la ciudad de Toluca, México, se dedica a la fabricación de bombas y piezas de aluminio para la industria automotriz. Cuenta con dos naves productivas una para maquinados y ensamble y otra para fundición, donde se encuentran instaladas cinco máquinas inyectoras sobre las que se hizo el estudio. A 1998 tenía una experiencia de 16 años en el mercado, el 32% de sus 678 empleados y trabajadores participan en 36 círculos de control de calidad, cada uno de los cuales resuelve dos temas por año en promedio.


De acuerdo al coordinador de CCC, la empresa inició las actividades de círculos de calidad en 1991 con un comité gerencial de apoyo. Como parte de su sistema de reconocimiento, a los miembros de los círculos se les proporcionan artículos de escritorio, a los ganadores de los concursos se les dan ropa y artículos deportivos, además de un diploma de reconocimiento; al mejor CCC en el año, se le envía a la casa matriz en Japón para participar en el concurso internacional. El comité de evaluación del trabajo de los CCC evalúa la efectividad alcanzada durante la ruta de la calidad siguiente: 1) selección de tema; 2) programa general de actividades; 3) situación antes de la propuesta; 4) cómo se determinó la meta; 5) determinación y comprobación de causas; 6) acciones correctivas establecidas; 7) comparación de resultados contra meta establecida; 8) controles de prevención y estandarización; 9) presentación de los trabajos y 10) desarrollo del personal logrado.
Se tiene como problemática para los círculos de calidad, la falta de capacitación y falta de tiempo por parte de los asesores dadas sus múltiples ocupaciones, la falta de seguimiento a las personas participantes en los CCC representa otro problema. Aunque esto último no ha sido obstáculo para que los CCC completen la solución de problemas.
A continuación se analiza un CCC típico de Atsugui Mexicana:
CCC Principiantes

De acuerdo a su líder367, el CCC se inició en julio de 1997, se integra de seis miembros incluyendo un líder, un sublíder y cuatro miembros. Su escolaridad es de técnico e ingeniería, tienen entre dos y siete años de antigüedad en la empresa y entre uno y dos años en el CCC. Se reúnen en la sala de producción todos los martes y viernes durante una hora antes de su turno. Han resuelto a la fecha tres casos como apoyo a la política de calidad de la empresa. Como problemática principal se tiene que como tres de los miembros pertenecen al área de mantenimiento donde se rolan turnos, al principio fue difícil lograr la integración del equipo, superándolo posteriormente.


Los pasos de la ruta de la calidad que siguieron para la solución del problema fueron los siguientes:

  1. Selección del problema: se utilizó una matriz de selección, con los principales problemas en los renglones y los factores importancia, urgencia, beneficio, dificultad, costo, en línea con la política, en las columnas, de aquí se determinó que el principal problema era “excesivo tiempo de paro por mantenimiento correctivo”, que fue desglosado en un diagrama de Pareto identificándose “problemas con la grua viajera” como el más importante.




  1. Análisis de la situación actual: en función de todos los tiempos que implicaban la reparación de la grúa viajera resultando mayores al promedio.




  1. Establecimiento de la meta: se determinó como meta reducir el tiempo de reparación de fallas de la grua de 145 minutos a 50 minutos en un tiempo de cuatro meses.




  1. Programa de trabajo: se estableció un programa de trabajo para cada una de las actividades en la ruta de la calidad con una carta de Gantt indicando fechas y responsables.




  1. Determinación de causas: se establecieron las causas más probables a través de un diagrama de causas – efecto y tormenta de ideas.




  1. Comprobación de causas: se realizaron experimentos y pruebas para determinar el impacto de cada causa potencial en el problema, identificándose tres causas principales (subir y mantener herramientas, acceso a tablero eléctrico y condiciones inseguras).




  1. Acciones correctiva: se estableció un plan de acciones correctivas para una de las causas principales del problema, utilizando un diagrama de árbol. Fue necesario utilizar otro diagrama de causa – efecto para desglosar las causas de las condiciones inseguras.




  1. Verificación de las acciones correctivas o soluciones: una vez implantadas las acciones correctivas, se procedió a verificar su efectividad, verificando que el tiempo de paro se había reducido.




  1. Estandarización: se actualizaron todos los procedimientos y estándares involucrados, esto se hizo por medio de una matriz 5W – 1H con cada actividad relacionada con: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y porqué.




  1. Resultados tangibles: la reducción de tiempo de reparación de la grúa se redujo de 145 minutos a 45 minutos, un poco mejor que los 50 minutos establecidos como meta. Con esto se incrementó la productividad de 100 por minuto durante los paros, se incremento la seguridad personal de su operación.

  2. Resultados intangibles: el trabajar en CCC enseña al personal a trabajar en forma sistemática y en equipo para solucionar los problemas, contribuyendo así en la satisfacción del cleinte interno.




  1. Problemática encontrada: fue difícil la integración al principio por el rol de turnos de los miembros de mantenimiento; por otro lado la grúa es un equipo crítico y no es fácil disponer de él para modificaciones y pruebas.


Conclusiones sobre Atsugi Mexicana

A pesar de que la empresa como proveedora de la industria automotriz está obligada a tener un sistema de administración por calidad establecido con estrategias de mejora continua bien definidas, parece ser que algunas de las actividades no son consistentes. Por ejemplo, no es consistente el apoyo de asesores permanentes para los CCC, que repercute en que la capacitación sobre las herramientas de solución de problemas a todo el personal no sea suficiente, a pesar de esto, parecería ser que el apoyo viene indirectamente de la dirección general a través de la política de calidad y los comités de apoyo a los CCC, que se refleja en un participación adecuada en los mismos del 32%.


Los problemas que encuentran los CCC son principalmente retardos en los proyectos por la falta de apoyo de algunas áreas e integración lenta de los equipos debidos a cambios de turno. A pesar de los cuales el nivel de éxito de los CCC es adecuado, lo que ha permitido que el personal tenga satisfacciones personales por su participación y por el reconocimiento que obtienen al implantar una mejora.
4.4 Reflexiones sobre los CCC analizados

Como conclusión se puede observar que en todas las empresas estudiadas tienen establecido un sistema de control total de calidad o de administración por calidad, con liderazgo y compromiso de la dirección, soportado en algunos casos por medio de comités gerenciales de calidad, en estas empresas los CCC tienen más probabilidades de éxito ya que forman parte del sistema de calidad y no se operan como herramientas aisladas. Cuando el compromiso de la dirección y administración es parcial, su trabajo se dificulta debido a que las otras áreas no consideran importantes ni prioritarios los requerimientos de apoyo a los CCC tales como capacitación, partes necesarias para experimentos, etc. o no hay reconocimientos a su labor y se apagan.


De los CCC analizados se observa que permiten que los miembros desarrollen sus capacidades, mejoren las relaciones interpersonales con las reuniones periódicas, contribuyen al desarrollo de la empresa y los miembros no sólo mejoran en su persona sino también en su vida familiar quienes también viven los éxitos o los problemas.
Los integrantes de los CCC aprenden a resolver problemas con un esquema de equipo participativo, donde aprenden a sortear las dificultades que normalmente se presentan, tales como difícil integración por rol de turnos, retardos e inasistencias a las juntas, o dificultades con la implantación de la solución por resistencia al cambio; falta de apoyo por otras áreas y por facilitadores; falta de conocimiento de aplicación de herramientas estadísticas, etc. Los resultados que logran contribuyen a mejorar en general la competitividad y el ambiente laboral en las empresas que los apoyan.
Al final de la solución de un problema, normalmente los integrantes sienten satisfacción por su participación y logro de la solución, que muchas de las veces viene acompañada por otras mejoras como una mayor seguridad, productividad y calidad o mejoras al medio ambiente. Esto los motiva a buscar nuevos retos.

También se da un proceso de aprendizaje durante el desarrollo de los pasos de la ruta de la calidad como proceso sistemático de solución de problemas, donde tienen la oportunidad de desarrollar su habilidad de análisis, aplicación de las herramientas estadísticas básicas, mantenimiento y estandarización de sus soluciones en algunos casos bajo los lineamientos de las normas internacionales ISO 9000. Se desarrolla una mayor integración con otras áreas y en su caso con otras plantas manejando objetivos comunes. El reconocimiento de la empresas a los miembros de los CCC por su participación o logros, es también un factor importante para mantener su operación. Todos los factores anteriores motivan al grupo a seguir buscando nuevos retos en beneficio de todos, sintiendo más seguridad con cada nuevo proyecto, más conciencia sobre la calidad y la productividad y la creación de un ambiente agradable en el área de trabajo.


Entre los problemas identificados se encuentran la falta de tiempo y compromiso para capacitar a todo el personal en las herramientas de la calidad, la falta de apoyo de otras áreas en el desarrollo de los proyectos por tener otras prioridades diferentes. En otros casos, la falta de acuerdos adecuados con el sindicato dificultan la participación. La resistencia al cambio y la rotación de personal son causas de baja participación en otras empresas. Todos estos puntos se pueden resumir en que, en algunos casos el compromiso de la dirección con los CCC y con el sistema de administración por calidad del que son parte, no es total.

De las diez empresas analizadas, a pesar de que tres de ellas pertenecen a corporaciones japonesas, apegándose más al modelo de CCC japonés, no se observa que logren resultados más significativos que las que las otras, al contrario en Nissan tal vez por la falta de apoyo de sus sindicatos, refleja resultados más pobres; mientras que en las empresas que tratan mejor a sus empleados muestran una mayor participación y mejores resultados. Esto sugiere que el modelo japonés de CCC no es eficiente si la administración no cambia sus estilos tradicionales de enfoque a la gente, desarrollándola y dando reconocimientos, de preferencia en efectivo o como vales despensa, con publicidad.



5.2 Análisis de resultados

El total de empresas encuestadas de las que se pudo obtener información fueron 57, de éstas, se obtuvo información de 107 CCC específicos de los aproximadamente 2,200 que manejan en total; el total estimado por el CNCCC A.C. a nivel país es de 8,000, las empresas de la muestra incluyen aproximadamente el 25% del total de CCC.


Con la información para las 57 empresas se hicieron varios estudios incluyendo análisis estadísticos univariados para determinar las distribuciones de frecuencia de las variables, bivariados para identificar las asociaciones entre las variables dependientes y las independientes que sean significativas y un análisis multivariado discriminante para estudiar los factores significativos en las variables dependientes, los resultados detallados de los análisis se muestran a continuación.



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