Universidad nacional autonoma de mexico



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LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN EMPRESAS DE MANUFACTURA EN MÉXICO PRIMITIVO REYES AGUILAR


INTRODUCCIÓN
INTRODUCCION
Antecedentes y justificación
Para el logro de una de las productividades más altas del mundo, los japoneses han estado utilizando técnicas de manufactura y de gestión innovadoras, principalmente la Manufactura Justo a Tiempo, el Control Total de la Calidad en todas las áreas de la empresa y los Círculos de Control de Calidad.1
El factor que ha contribuido definitivamente al éxito en calidad y productividad del Japón, ha sido “la participación de los mismos trabajadores en las miles de pequeñas mejoras a los procesos y a los productos, a través de la alternativa de los círculos de control de calidad”.2
Si bien es cierto que existen grandes diferencias entre nuestra cultura y formas de gestionar y la de los japoneses, en nuestro país algunas empresas han hecho intentos aislados al implantar círculos de control de calidad desde los años ochenta en una forma sui generis, algunas han fracasado y otras han logrado mejoras en calidad, productividad y calidad de vida de sus empleados tal y como se muestra en una investigación hecha por la Dra. María Josefa Santos Corral y Susana García Salord sobre Círculos de Calidad: Experiencias en la empresa mexicana,3 así como en las convenciones anuales que sobre los Círculos de control de calidad ha organizado desde 1982 el Instituto Mexicano de Control de Calidad A.C. (Imecca) organización privada que proporciona consultoría y capacitación sobre todo lo concerniente a la calidad. En forma adicional otra organización privada auspiciada por el gobierno de Japón a través de su organismo “Japan External Trade Organization” (JETRO), denominada Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C. (CNCCC) también ha organizado concursos de círculos de control de calidad de las empresas desde 1993 a la fecha,4 impulsando su desarrollo. Estiman que en todo el país existan aproximadamente 8,000 círculos de control de calidad (CCC).
En las últimas décadas ha habido reducciones en el crecimiento de la industria manufacturera “que paso de 8.3% durante 60-70, 6.3% entre 70-82, 1.5% durante 82-92, y finalizando en -6% en 1995”,5 a pesar de que ha tenido un crecimiento en los últimos años (entre 4 y 6%), la industria ha sido afectada principalmente por la apertura de los mercados con el GATT (“General Agreement Tarifs Trade”) y TLC (Tratado de Libre Comercio) ya que en general no es competitiva; esto ha repercutido en una reducción de sus operaciones con efectos negativos en la economía como desempleo y bajo consumo.
Por otra parte, en opinión de Ifigenia Martínez,6 “Las empresas pequeñas y medianas proporcionan aproximadamente el 50% de los empleos, y no pueden desaparecer, como lo han sugerido algunos funcionarios, quienes han argumentado que estas empresas por tener altos costos y baja calidad no deben permanecer en el mercado”. Por sus limitaciones, tienen poco acceso a créditos para la importación o reconstrucción de maquinarias, adquisición de materias primas o tecnología; sin embargo tienen a su personal, como el activo más valioso para salir adelante. Aquí los círculos de control de calidad pueden ser una herramienta que permita la participación del personal trabajando en equipos, para el desarrollo e implantación de acciones de mejora en calidad y productividad, al mismo tiempo que se desarrollan como personas y mejoran su calidad de vida en el trabajo, haciendo más efectiva y eficiente la administración y la gestión
A la fecha se han hecho pocos estudios serios sobre la implantación de los círculos de control de calidad en las empresas de manufactura, como el realizado por la Dra. María Josefa Santos mencionado antes. A pesar de que existe mucha literatura sobre los mismos, la gran mayoría está desarrollada en otros países, donde la cultura, necesidades del personal, sus motivadores, estilos de gestión, situación general de mercado y posición competitiva en las empresas son diferentes a las nuestras, lo que sugiere que los modelos de círculos de control de calidad que se explican, no necesariamente se pueden adoptar sin cambios en las empresas de manufactura establecidas en México.
Lo anterior, aunado al éxito qué han tenido los círculos de control de calidad en otros países y en algunas empresas de manufactura grandes establecidas en México, me motivó a realizar una investigación empírica en estas empresas, enfocada a identificar los factores clave de éxito y el tratamiento de los problemas presentados al implantar esta herramienta, el tipo de resultados tangibles obtenidos en calidad y productividad y los resultados personales que logran los empleados que participan, con objeto de establecer conclusiones y desarrollar una propuesta que sirva de guía a las empresas de manufactura que aún no los implantan o que de alguna forma hicieron el intento pero fracasaron.
Objetivos de la investigación

Los objetivos que se persiguen en esta investigación son los siguientes:


Objetivo general

Identificar los factores críticos y los principales problemas presentados en las empresas de manufactura al implantar la herramienta de los Círculos de control de calidad, como parte de sus esfuerzos de mejoramiento de la calidad, productividad y satisfacción del personal, para establecer una propuesta de implantación de círculos de control de calidad para México.

Objetivos específicos

Los objetivos específicos son los siguientes:



a) Analizar la forma de cómo se han adaptado a México las herramientas y los círculos de control de calidad, originalmente desarrollados en Japón.
b) Determinar el nivel de avance en lo que se refiere a sistemas de calidad en las empresas de manufactura en México.
c) Determinar qué estilo de dirección es el que favorece el trabajo en equipo y la mejora de calidad.
d) Identificar si es eficiente la solución de problemas por medio de CCC.
e) Conocer las principales características que tienen los CCC en las empresas de manufactura, vgr. cuántos tienen, número de miembros, cuántas personas participan en estos, cuántos problemas crónicos solucionan por año, antigüedad, las premisas de implantación de los CCC, beneficios, etc.
f) Determinar cuál es el proceso que siguen los CCC en la identificación y solución de problemas.
g) Identificar qué herramientas estadísticas y de trabajo en grupo utilizan los CCC en las empresas.
h) Determinar qué resultados para la empresa y para las personas se observan al implantar CCC.
i) Determinar cuáles son los problemas principales que se presentan al implantar un sistema de calidad y los CCC, analizando las soluciones que se han dado.
Otro propósito de este estudio es el de contribuir con una propuesta para la implantación de los CCC de tal forma que las empresas de manufactura establecidas en México, puedan reconocer los beneficios de los círculos de calidad, y facilitar su introducción y establecimiento incluyendo las empresas pequeñas y medianas que se beneficiarían con su presencia, para que de esta forma mejoren su posición competitiva y proporcionen empleos.
Planteamiento del Problema
Una revisión de la literatura sobre las prácticas de gestión japonesa sugieren que la alta tasa de crecimiento en productividad del Japón, está fuertemente relacionada con la implantación amplia de sistemas de control total de calidad incluyendo a los círculos de control de calidad. La literatura también sugiere que los círculos de control de calidad generalmente mejoran el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, estas sugerencias no están basadas en un hecho empírico rigurosamente probado.
A pesar de que existen algunas empresas en México que han implantado alguna modalidad del concepto del círculo de calidad japonés, actualmente se tienen los problemas siguientes: se ha hecho poco análisis empírico para explorar el impacto real de los círculos de control de calidad en la calidad del producto, en la productividad y en la satisfacción de los empleados. Además de que todavía no han sido bien establecidos los criterios o características requeridas para implantar los círculos de control de calidad en las empresas de manufactura.
Por otra parte, en la mayoría de las empresas de manufactura en México, aún no se utiliza el ingenio e iniciativa de los trabajadores, quienes con una motivación y participación adecuada pudieran mejorar la calidad y la productividad, así como obtener satisfacciones personales. Todavía se les sigue llamando “mano de obra”, es decir se les sigue considerando personas no pensantes a quienes sólo se les paga por sus habilidades físicas más no por sus habilidades mentales. Un medio para facilitar esta participación puede ser el trabajo en equipo, donde una modalidad muy importante del mismo lo constituyen los círculos de control de calidad.
De lo anterior surgen las siguientes interrogantes, ¿se puede mejorar la calidad de los productos, la productividad y la satisfacción de los empleados en las empresas de manufactura establecidas en México por medio de los círculos de control de calidad y bajo qué condiciones?; ¿cuáles son los factores críticos para la implantación exitosa de los CCC en las empresas de manufactura en México?; ¿cuáles son los principales problemas que se presentan cuando se implantan los CCC en las empresas de manufactura en México?.
Hipótesis de investigación
Las hipótesis que se plantean en esta investigación son las siguientes:
H1: Los círculos de control de calidad mejoran la calidad del producto, la productividad y la satisfacción de los empleados en las empresas de manufactura en México.
H2: Los factores críticos para la implantación exitosa de los círculos de control de calidad en las empresas de manufactura en México son: que formen parte de un sistema de control total de calidad o de administración por calidad; que se tenga establecido el trabajo en equipo; que exista un liderazgo participativo con enfoque al desarrollo del personal y que exista un sistema de reconocimientos.
H3: Los problemas principales cuando se implantan los círculos de control de calidad en las empresas de manufactura en México son: falta de compromiso e involucramiento de la administración. y poco conocimiento de las herramientas y el proceso para la solución de problemas.
Metodología de la investigación

Para responder al objetivo general y objetivos específicos, se hizo una revisión bibliográfica en relación con los fundamentos administrativos de la operación de los CCC así como un estudio empírico en las empresas de manufactura en México que han implantado esta herramienta. La revisión bibliográfica cubrió algunos de los objetivos específicos, incluyendo la operación de los CCC en Japón, la influencia del estilo de dirección participativo y algunas experiencias en México. El estudio empírico se realizó para cubrir algunos de los objetivos específicos y para responder a las preguntas de investigación indicadas en el planteamiento del problema.


Durante la revisión bibliográfica se analizó lo siguiente: 1) las escuelas principales de la administración con relación al factor humano, los fundamentos del trabajo en grupo y las características principales de la administración por calidad, de la cual forman parte los CCC; 2) la forma de operación de los CCC en su país de origen; 3) las características y situación actual de las empresas de manufactura establecidas en México; 4) las experiencias que han tenido diversas empresas grandes de manufactura en México al implantar esta herramienta. A continuación se muestran en forma más detallada estos análisis.
1) se analizaron las diversas escuelas administrativas y su relación con el factor humano en el contexto de las empresas de manufactura, iniciando con el concepto de la división del trabajo y las escuelas administrativas relevantes, incluyendo la teoría de la organización. Se analizaron los conceptos de teoría de los grupos de trabajo y los enfoques de las escuelas administrativas modernas, después se analiza el desarrollo que ha tenido la Administración por calidad tanto en Occidente como en Japón y la aparición de los Círculos de control de calidad (CCC).
2) Se analizó la forma de operación de los CCC en su país de origen, para responder a algunos objetivos específicos, se revisaron los sistemas japoneses de gestión, donde se han aplicado los CCC como una de las herramientas principales para la mejora de la calidad y productividad desde los años sesenta; se encontró que con sus experiencias desarrollaron un manual para la administración y operación de los CCC (“Koryo”) que siguen como estándar, se identificaron como factores críticos determinantes del éxito: la gestión participativa, el trabajo en equipo, el énfasis en el desarrollo del personal y el que los CCC forman parte del sistema de calidad en toda la empresa.
3) Se revisaron los principales aspectos y características generales de las empresas de manufactura establecidas en México con objeto de tener un panorama de esta industria donde se realizó el proyecto de investigación, se encontró que la industria es poco competitiva ante la apertura de mercados y su crecimiento es inestable afectando a la economía, al empleo y al consumo. Para responder a los objetivos específicos, se analizó cómo es la gestión en estas empresas, tanto en estilos de dirección como la cultura de los empleados, encontrándose por lo general estilos autocráticos de dirección, que dificultan la implantación de sistemas de administración por calidad con un enfoque participativo y ocasionan dificultades para la participación e integración de los empleados al trabajo en equipo para la solución de problemas, en la propuesta se ha sugerido cambiar este paradigma como premisa para la implantación de sistemas de calidad y CCC.

4) Se revisaron las experiencias que se han tenido en la metodología de implantación de los CCC en México, con base en publicaciones y conferencias de algunas empresas sobre su sistema de administración de círculos de control de calidad (CCC). Se encontró que por lo general se tiene un coordinador y comités gerenciales de apoyo para la promoción, apoyo y reconocimiento a las actividades de los CCC. Se identifica como importante el estilo de dirección participativa, la existencia de un sistema de calidad mayor en toda la empresa con enfoque al cliente, la capacitación y el desarrollo del personal al aplicar sus habilidades mejoradas. “La ruta de la calidad” o proceso para la solución de problemas que aplican los CCC se ha ido estandarizando gracias a las reuniones anuales organizadas por el CNCCC A.C. donde diversas empresas presentan sus principales logros con los CCC.


Para cubrir algunos de los objetivos específicos y responder a las preguntas de investigación indicadas en el planteamiento del problema, se realizó un estudio empírico incluyendo las siguientes etapas: 1) se aplicó una encuesta piloto que sirvió para establecer dos cuestionarios finales, uno para coordinadores de CCC y otro para líderes de CCC; 2) se hizo una encuesta descriptiva de corte transversal en empresas grandes con experiencias en CCC; 3) se analizaron los resultados en forma estadística; 4) se hizo una investigación participativa en una empresa, con objeto de tener un acercamiento a la problemática en campo al implantar CCC; 5) al final se establecieron conclusiones para fundamentar una propuesta de implantación de los CCC en empresas de manufactura en México. A continuación se muestran en detalle las diferentes etapas.
1) Se aplicó una encuesta piloto que sirvió para estructurar en forma más completa los dos cuestionarios finales utilizados, uno para coordinadores de los CCC de cada organización y otro para los líderes de CCC específicos con objeto de identificar su funcionamiento y problemática. La encuesta piloto se aplicó a las empresas que participaron en una conferencia organizada por el “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C.” (CNCCC) en la ciudad de Mérida, Yucatán en 1995 de las cuales aproximadamente el 60% tenían o estaban iniciando los círculos de control de calidad (CCC).
2) Utilizando los dos cuestionarios finales, se realizó una encuesta descriptiva de corte transversal en empresas grandes que tienen implantados CCC registradas por el “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad A.C” (CNCCC). Las empresas fueron seleccionadas en forma aleatoria, se aplicó un cuestionario para el coordinador de CCC en cada organización para identificar las características de su sistema de administración de CCC y otro cuestionario para los líderes de CCC específicos, con el apoyo del CNCCC, complementando la información con entrevistas. Como resultado sólo se obtuvo respuesta de 57 empresas (71%) de 80, en el resto no se obtuvo respuesta debido a que tienen como política, no proporcionar información a terceros sobre sus actividades internas. Se colectó información referente a su sistema de calidad, métodos de administración de los CCC y el funcionamiento de algunos de sus CCC específicos totalizando 107 en las 57 empresas.
3) Con los resultados de las encuestas tanto para el sistema de administración de CCC como para el funcionamiento de los CCC específicos, se realizaron análisis estadísticos univariados, bivariados y multivariados para identificar el comportamiento de las variables y sus asociaciones. Entre las variables dependientes se definieron el nivel de implantación de CCC, el grado en que los CCC logran completar exitosamente sus proyectos, los resultados tangibles y los resultados personales que logran los empleados por su participación. Se identificó que para la implantación exitosa de los CCC, es muy importante que sean parte de un sistema de calidad a nivel empresa, que participen los supervisores de los empleados, que se tenga un sistema de apoyo gerencial y un sistema adecuado de reconocimiento a las actividades de los CCC entre otras.
4) Con objeto de tener un acercamiento al proceso de implantación de sistemas de calidad y de los círculos de control de calidad, se realizó una investigación participativa de proyectos, definida como aquella donde el investigador participa en todas sus etapas, incluyendo la realización de la planeación, la implantación, la aplicación de alternativas de solución a la problemática presentada, hasta la terminación del proyecto.
La investigación participativa se realizó en una empresa grande del ramo de autopartes para la industria automotriz, líder en México en la manufactura de bujías (Federal Mogul de México, S.A. de C.V.), en esta investigación se participó de enero de 1997 a agosto de 1999 en todas las etapas de implantación del sistema de administración por calidad basado en la norma internacional de calidad de la industria automotriz QS 9000 y en el proceso de implantación de los CCC, incluyendo el desarrollo de la planeación, implantación, problemática presentada y aplicación de alternativas de solución durante los dos procesos.
5) Con la información obtenida de la revisión bibliográfica y del estudio empírico descrito en las etapas anteriores, se formularon las conclusiones necesarias para fundamentar el establecimiento de una propuesta de implantación de CCC en las empresas de manufactura en México.
A continuación se muestra como se desarrolló la tesis.
Contenido capitular

La tesis se desarrolla en tres partes estructuradas de la siguiente manera:


En la parte I, se revisa la bibliografía relacionada con el tema, formando un marco teórico para los círculos de control de calidad que irá de lo general a lo particular, incluyendo los capítulos siguientes:


  • En el capítulo 1, se revisan las corrientes administrativas en relación con el factor humano, la teoría de la organización, los fundamentos del trabajo en grupo, la evolución de la administración por calidad y la aparición de los CCC.




  • En el capítulo 2, se revisan y analizan los sistemas japoneses de gestión donde se han aplicado con mayor éxito los círculos de calidad.



  • En el capítulo 3, se revisan y analizan aspectos económicos y el entorno de las empresas de manufactura mexicanas, sus características culturales y de administración, en particular de las exitosas.



En la parte II, se analizan las experiencias que sobre la implantación de los círculos de control de calidad se han tenido en México y en particular en las empresas de manufactura, como sigue:


  • En el capítulo 4 se analizan las experiencias de cómo se han desarrollado los círculos de control de calidad en México, qué actividades se realizan para apoyarlos y como es su estructura y organización en general.




  • En el capítulo 5, se muestra la metodología de la encuesta de experiencias de implantación de los círculos de calidad en empresas de manufactura en México.

- En el capítulo 6 se muestran las experiencias de una investigación participativa realizada en una empresa de manufactura grande, líder en la fabricación de bujías para el mercado automotriz, implantando su sistema de calidad y los CCC.


En la parte III, se analizan los resultados de la investigación en las empresas de manufactura sobre la implantación de los círculos de control de calidad y se formula una propuesta propia, como guía de su implantación.
- En el capítulo 7, se desarrollan las conclusiones resultantes tanto del marco teórico como de los resultados de las investigaciones, que fundamentan el desarrollo de una propuesta de guía de implantación de los círculos de control de calidad para las empresas de manufactura en México.
Conclusiones y recomendaciones

Al final se enuncian las conclusiones y las recomendaciones resultado de la investigación, en relación con los objetivos planeados y las hipótesis establecidas. También se incluyen las observaciones de campo, resultado de la investigación participativa y de entrevistas con coordinadores de CCC de las empresas..



PARTE I
MARCO TEÓRICO
CAPITULO 1. DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
Introducción

Con objeto de encontrar algunas respuestas a los objetivos específicos planteados, en este capítulo se hace una revisión de la literatura analizando lo siguiente: se analiza el aspecto epistemológico de la administración; las primeras escuelas que conformaron la administración científica que consideraba al trabajador como extensión de la máquina, aplicada en algunas empresas mexicanas todavía hoy en día; se analiza la teoría clásica que busca la eficiencia de la organización y las escuelas de relaciones humanas como reacción a las anteriores en el trato al empleado; se analiza la escuela de las nuevas relaciones humanas basadas en la motivación, con una crítica de su aplicabilidad a México donde aún no se han resuelto las necesidades fisiológicas de los trabajadores; se analizan los conceptos de los grupos de trabajo fundamento de operación interna de los CCC; se analizan las principales escuelas administrativas modernas y su contribución a la administración por calidad; también se analizan los diversos autores que han ido conformando lo que hoy conocemos como Administración por calidad o control total de calidad, plataforma de los CCC, tanto en Occidente como en Japón. Se hace una revisión de la aparición de los CCC tanto en Japón como en occidente y sus resultados iniciales. Al final se establecen algunas reflexiones y comentarios sobre los temas antes mencionados.


1.1 Consideraciones epistemológicas de la administración

Para George Terry, “La ciencia de la administración es un cuerpo de conocimientos sistematizados, acumulados y aceptados con referencia a la comprensión de las verdades generales relativas a la administración”.7 La administración no es tan exacta como las ciencias físicas, como las matemáticas o las químicas. Personas distintas no pensarán, actuarán o reaccionarán de la misma manera en circunstancias idénticas; para Koontz,8 administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual los individuos, trabajando en grupos, logren en forma eficiente objetivos seleccionados; según Katz, los gerentes que triunfan son eclécticos, ya que deben poseer habilidades en las áreas técnicas, humanas y conceptuales de la vida organizacional.9 A niveles organizacionales más bajos, están involucradas necesidades más técnicas y humanas, con menos énfasis en el trabajo conceptual, es el área de operación de los círculos de control de calidad (CCC).


De acuerdo a Ballina,10 a pesar de su importancia, el concepto de administración continúa siendo un término ambiguo y confuso. En sentido epistemológico, la administración no existe, es sólo una idea, es un concepto por investigar. Lo mismo se aplica a la Administración por calidad.
1.2 Antecedentes de la Administración

La teoría de la administración se desarrolló básicamente en los países industrializados, en respuesta a los problemas que presentaron las grandes empresas características del sistema capitalista.11 Sus primeros indicios se observan con el economista Adam Smith con el concepto de división del trabajo para aumentar la productividad en 1776.12

Smith notó que en una industria de fabricación de alfileres, diez personas, cada una realizando una tarea específica, podrían producir 48,000 alfileres por día. Propuso que si cada uno trabajara por separado y en forma independiente, los diez trabajadores tendrían suerte en hacer 200 (o aún 10) alfileres al día.13
Smith concluyó que la división del trabajo incrementaba la productividad sin embargo se consideraba al trabajador como extensión de la máquina. Durante la revolución industrial, “iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretaña…la mano de obra era sustituida por máquinas de una manera acelerada”.14 Esto, a su vez, abarató la fabricación de productos en las fábricas.
Después surgen una serie de escuelas administrativas como las de la administración científica enfocada al ámbito del mejoramiento de la productividad del personal operativo y las de la administración general o clásica que se ocupa de la organización como un todo y de cómo hacerla más efectiva. Por otra parte, otras escuelas se enfocaron al lado conductual o “lado humano” de la administración. A continuación se explican sus enfoques y características.

1.3 Teorías de la administración
1.3.1 La administración científica

Está orientada a mejorar la productividad del personal operativo considerándolo como extensión de la máquina, tiene entre sus precursores a Charles Bagagge, Frederick Taylor, Henry L. Gantt, Frank y Lillian Gilberth entre otros.


Charles Bagagge (1782 – 1891): en 1822 investigó métodos para mejorar la productividad del trabajador con el uso de mediciones de trabajo y determinación de costos (precursor del estudio de tiempos y movimientos), la participación de utilidades y planes de incentivos. hace entre otras, las propuestas siguientes:

1 . Analizar los procesos y el costo de producción; .. 5. Estudiar los colores que menos fatiguen;… 11. Utilizar un beneficioso sistema de sugerencias, ya que toda persona relacionada con el trabajo debería obtener una mayor ventaja aplicando cualquier mejora que haya descubierto.15


Sugiere motivar la participación del trabajador para que proponga ideas que resulten en beneficios para todos.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915): él no desarrolló una teoría de administración, sino que hacía énfasis en los aspectos empíricos.16 En 1911 publicó sus “Principios de la Administración Científica”17 donde describe la administración científica, y usó este término para definir “la única y mejor manera” de realizar un trabajo. Los estudios realizados antes y después de esta publicación, lo erigieron como el padre de la administración científica.18 Sus cuatro principios son:

1. Crear una ciencia para cada elemento del trabajo del individuo, que sustituya al método empírico; 2. Escoger científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador; 3. Colaborar ampliamente con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo se realice conforme a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando; 4. Hay una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. La administración se encarga de todo el trabajo para el cual esté mejor dotada que los trabajadores.19


Taylor20 señaló que la creación de nuevos métodos de trabajo era responsabilidad única de gerentes y administradores. La mayor desventaja del taylorismo es que los trabajadores pueden ser descalificados “como si fueran extensión de las máquinas”,21 como consecuencia, se tiene poca motivación y alto ausentismo. Braverman22 afirma que el taylorismo asegura el control del proceso laboral para el capital. Varios científicos del comportamiento trataron de corregir esta situación, haciendo una contribución para la comprensión de los problemas relacionados con las necesidades de las personas en el trabajo.23 Entre los discípulos de Taylor se encontraban pioneros como Henry L. Gantt y Frank y Lllian Gilbreth que se analizan a continuación.
Henry L. Gantt (1861-1919): en 1901, se enfocó a la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.24 Al igual que Taylor, insistía en la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la administración y los trabajadores, “una cooperación armónica….en todos los problemas de la administración el elemento humano es el más importante”. 25 Desarrolló el Gráfico de Gantt, herramienta utilizada por los CCC para la planeación y control de actividades de mejoramiento.
Frank (1864-1924) y Lillian Gilberth: diseñaron arreglos laborales para eliminar movimientos manuales y corporales inútiles, también experimentaron en el diseño y uso de herramientas y equipo adecuado para optimizar el desempeño del trabajo.26 Encontraron que no es el trabajo monótono la causa de tanta insatisfacción laboral, sino la falta de interés que muestran los gerentes por los trabajadores.27
El “Fordismo” de Henry Ford: se implantó en empresas con líneas de productos durables en Estados Unidos de América, fomentó la modificación de las normas de consumo y de vida de los trabajadores, considerados como verdaderos consumidores potenciales, para lo cual era necesario aumentar su poder de compra y reducir costos de producción, con sistemas de protección social.28
Con las crisis de los años ochenta, la producción masiva uniforme ya no es competitiva, surge un nuevo paradigma que hace énfasis en la respuesta flexible frente a los cambios impredecibles del mercado. 29
Hoy en México todavía funcionan las empresas bajo las premisas de Adam Smith, Frederick Taylor y Ford. Hay trabajadores de dos clases: los de confianza y los obreros sindicalizados. Por ejemplo, el caso del trabajador de la fabrica de pastas alimenticias “GAMESA” Everardo Rincón,30 con escolaridad de segundo año de primaria, a 1996 tenía 43 años, con 21 años de casado y con 4 hijos, originario de Petén (Sonora), el día que cumplió 20 años de trabajo en la fabrica, reflexionó para sí mismo.
Hoy cumplo 20 años de trabajo, mis compañeros me regalaron un pastel, y entonaron las mañanitas, después el supervisor comentó levantando su refresco "por los siguientes 20 años", me quede helado, ya que implicaba que durante otros 20 años regresara a hacer la misma rutina diaria, recibir la pasta, abrir la bolsa, pesar 200 gr.", regresarla a la banda, y escuchar los sonidos monótonos de la maquinaria. Creo que lo único que me hacia regresar a la fabrica era que mis hijos estaban en la escuela, pero ahora ya terminaron. El gerente de la planta ni siquiera se enteró, nunca se asomaba en la planta ya que las temperaturas eran superiores a los 55 grados, con 90% de humedad relativa y se suponía que su trabajo no era sudar, sino dirigir la fábrica desde su escritorio.31
Bajo la administración científica, se consideraba más al ser humano como extensión de la máquina. “se le tiene prohibido al trabajador pensar, porque pensar simplemente no es necesario", los obreros eran intercambiables fácilmente”. 32

1.3.2 Teoría clásica de la administración



Mientras se desarrollaba la administración científica enfocada al trabajo operativo, se desarrolló la teoría clásica de la administración, caracterizada por el énfasis en la estructura que la organización debería poseer para ser eficiente.33 Como representante principal se tiene a Henri Fayol.
Henri Fayol (1841-1925): es probable que el padre de la administración moderna sea Henri Fayol, en 1916 publica su libro "Administration Industrielle et Generale”",34 en ella indica que las actividades de una industria se pueden dividir en seis grupos: (1) técnicos; (2) comerciales; (3) financieros; (4) seguridad; (5) contabilidad; y (6) administrativos (planeación, organización, dirección, coordinación y control). Al análisis de éste último dedica su libro. Como se muestra en la figura 1.1, “se considera que los administradores desempeñan las cuatros funciones de planeación, organización, liderazgo y control haciendo un proceso circular”.35


Figura 1.1 Enfoque de procesos
Fayol notó que los principios de la administración son flexibles, no absolutos, propone 14 principios basados en su experiencia36: 1. División del trabajo; 2. Autoridad y responsabilidad; 3. Disciplina; 4. Unidad de mando; 5. Unidad de dirección; 6. Subordinación; 7. Remuneración; 8. Centralización; 9. Cadena de mando; 10. Orden; 11. Equidad; 12. Estabilidad de permanencia; 13. Iniciativa, 14. Espíritu de grupo. Sugiere que un buen trato al personal y trabajo de equipo mejoran la productividad, fundamentos de la operación adecuada de los círculos de control de calidad. Las críticas a esta teoría son numerosas: no le concede importancia a los aspectos psicológicos y sociales de la organización, descuida la organización informal y su enfoque también se conoce como la teoría de la máquina.37


  1. Escuelas de relaciones humanas

La escuela de relaciones humanas (1925-1945), nació en parte como reacción a considerar al trabajador como elemento mecánico del sistema productivo. Surgen los enfoques conductual, social, del comportamiento y de la motivación descritos a continuación.
Enfoque conductual

El movimiento se inicia con la investigación de Elton Mayo en la planta Hawthorne de la Western Electric Company, entre 1927 y 1932. Entre otros autores de este enfoque se tienen a Hugo Münstberg, Mary Parker Follet y a Chester Barnard.


Elton Mayo (1880-1949): sus estudios fueron una de las aportaciones más importantes al enfoque conductual de la administración.
Realizados bajo la dirección del psicólogo Elton Mayo de Harvard, empezaron como un examen de la relación entre el ambiente físico y la productividad. La iluminación, la temperatura y otras condiciones fueron seleccionadas como partes integrales del ambiente físico. Los resultados indicaron que: la intensidad de la iluminación no estaba relacionada directamente con la productividad; había una baja o nula relación entre las condiciones del trabajo y la productividad; las normas sociales son los determinantes básicos del comportamiento laboral del individuo.38
Estos experimentos mostraron que: ”los factores sociales, tales como la moral, el sentido de pertenencia para trabajo en grupo o las habilidades interpersonales para entender la conducta humana, lograban incrementar la productividad.39
Basándose en estos descubrimientos Mayo, Roethlisberger y otros criticaron al Taylorismo dado que trataba al hombre como un ser meramente económico, y hacía de los trabajadores individuos atomizados. Subrayaban que los seres humanos son sociales, y por ello deben ser considerados desde la perspectiva del grupo, por lo que sugirieron que: “los administradores deberían desarrollar las `habilidades humanas sociales`, para facilitar la comunicación entre las personas, en los grupos formales e informales de la organización laboral”.40
Hugo Münsterberg: crea el campo de la psicología industrial, encuentra el vínculo entre la administración científica y la psicología industrial donde ambas buscan incrementar la eficiencia a través de análisis científicos. Munsterberg,41 en 1913 propuso que el papel de los psicólogos en la industria debería ser: (1) ayudar a encontrar a los individuos más aptos para el trabajo; (2) determinar en qué condiciones psicológicas se puede obtener la máxima productividad por hombre; (3) como puede influir la empresa en los trabajadores para producir los mejores resultados. También estuvo interesado en la mutualidad de intereses entre gerencia y empleados, buscando reducir el tiempo de trabajo, incrementar los salarios y elevar su “nivel de vida”. Como contribución, “Münsterberg sugirió el uso de pruebas psicológicas para mejorar la selección de empleados, el entrenamiento y la conducta humana con el objeto de motivar a los trabajadores “.42
Mary Parker Follett (1868 – 1963): reconoce en 1923 que las organizaciones podían ser vistas desde la perspectiva del comportamiento individual o grupal. “Ella pensó que las organizaciones deben basarse más en una ética grupal que en el individualismo. El potencial individual, se mantiene como potencial hasta que se expresa a través de una asociación grupal”.43

Durante su carrera desde 1891 a 1933,44 Follet trató de establecer una filosofía administrativa donde cualquier sociedad productiva duradera debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo. A ella se le debe el unir la administración con el enfoque de grupo.


Chester Barnard (1886 -1961): en 1938 veía a las organizaciones como sistemas sociales que requieren cooperación humana, de acuerdo con Barnard.

Una parte importante del éxito de una organización dependía del logro de cooperación por parte del personal y del mantenimiento de buenas relaciones con las personas e instituciones externas a la organización. Barnard reconoce, además la necesidad de integrar los procesos lógicos con los meramente empíricos, en la actividad mental humana, el conocimiento científico con el vulgar o común y las cualidades administrativas con la morales (ejecutivos). 45


Intentó construir una teoría de la organización, basada en su propia experiencia como director de la “New Yersey Bell Telephone Company”, Barnard ve la comunicación como el medio por el cual la gente se enlaza en una organización para lograr un propósito común, se presentan entre otras barreras, las siguientes:

falta de planeación en pensar; planear, y establecer el propósito del mensaje; supuestos no claros; distorsión semántica; mensajes generales o con falta de claridad de ideas, coherencia, etc.; escucha pobre y evaluación prematura; comunicación impersonal; desconfianza, amenazas, miedo; comportamiento inconsistente de un superior; no dar suficiente tiempo para que la gente se ajuste al cambio, sobrecarga de información, etc.46


Estudió las tareas principales de los gerentes en el sistema donde operan para comprender y analizar sus funciones, entre las cuales se encontraba la de mantener un esfuerzo cooperativo en la organización formal.
Enfoque social

Al mismo tiempo que se desarrollaba la administración científica, desde el año 1900, una cantidad considerable de investigación estaba siendo realizada para observar a la gente como producto del comportamiento de grupo, en un sistema de interrelaciones culturales, también llamado enfoque de la administración hacia el "hombre social".47 En los grupos sociales siempre se observan sentimientos, percepciones e identificaciones, al igual que respuestas del patrón cultural de referencia, todo lo cual suscita problemas de control del poder y de conciliación de intereses.


En esencia la escuela social hace destacar la interacción y cooperación de las personas que forman una entidad social. Utiliza el comportamiento organizacional tanto racional como no racional y el desarrollo del entendimiento basado en investigaciones empíricas. Algunos de los principales escritores e investigadores que establecieron los cimientos para esta escuela de pensamiento fueron Max Weber, Emile Durkheim y Vilfred Pareto.48
Max Weber (1892): sociólogo alemán, que desarrolló las estructuras de una teoría de la autoridad y describió la actividad organizacional basada en relaciones de autoridad, describió un tipo de organización ideal que denominó burocracia, el cual no fue tomado de la práctica en las empresas, tiene las siguientes características: “1. División del trabajo; 2. Jerarquía de autoridad bien definida; 3. Alta formalización, dependencia de reglas formales y procedimientos; 4. Naturaleza impersonal, las sanciones se aplican por igual; 5. Promoción del personal en base a sus méritos y competencia; 6. Planeación de carrera para empleados; 7. Separación de la vida personal de la vida organizacional de los empleados”.49
La burocracia ha sido criticada por diversos autores, por ejemplo: Robert Merton quien menciona que se da más prioridad a seguir las reglas que los fines para los cuales fueron diseñadas, dando como resultado el desplazamiento de metas y pérdida de efectividad organizacional.50 El costo principal de la burocracia es la alienación de los empleados, es difícil que sientan un compromiso hacia la organización, la alta especialización refuerza el sentimiento de ser irrelevante; en el ámbito profesional la formalización debe ser disminuida.51
Otros autores como Warren Bennis, ven la burocracia como muy mecánica y que se está haciendo obsoleta, que era buena para la época Victoriana, pero las condiciones de hoy han cambiado y amenazan con desaparecerla, por: 1) cambios rápidos e inesperados, que requieren organizaciones flexibles; 2) crecimiento de la organización, complica el control e incrementa la no personalidad; 3) aumento de diversidad, requiere de personas multihabilidades; 4) cambios en el comportamiento gerencial, cambios en filosofía hacia las personas, poder colaborativo, ideales humanistas-democráticos, etc.52 Por los lo anterior una burocracia excesiva no apoyaría la dirección participativa ni el trabajo en grupo, coartando las actividades de los CCC.
Emile Durkheim53: Intelectual francés, en 1893 enfatizó la idea de que los grupos, al establecer sus valores y normas, controlan la conducta humana en cualquier organización.
Vilfrido Pareto54 : Economista franco-italiano, "padre del enfoque a los sistemas sociales" en la organización y la administración, en 1935 ve a la sociedad como una red intrincada de unidades interdependientes, o elementos (sistema y subsistemas sociales). Expuso que los sistemas sociales tienden hacia el equilibrio después de haber sido perturbados por influencias internas o externas. El liderazgo de las clases dominantes mantiene el sistema social.
Las últimas contribuciones a esta escuela vienen de Rensis Likert, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg y muchos otros.

Modelos de comportamiento



Esta escuela conocida también como teoría del individuo, centra su atención sobre los individuos y sus predisposiciones, reacciones y personalidad dentro del medio organizacional.55 Los autores de esta escuela, (1945-1965) son fundamentalmente psicólogos sociales, con Kurt Lewin como fundador de la misma, destacando entre otros a Chrys Argyris, Douglas McGregor, Raymond Miles, Rensis Likert, Robert Blake y Jane Moulton, Robert Tannebaum, Warren Schmidt y Fred Friedler. Ellos ven a la organización como un medio para suministrarle al individuo un conjunto de gratificaciones a diferentes niveles de satisfacción, a la vez que no consideran el impacto organizacional de la sociedad y los diversos grupos sobre el comportamiento de los individuos.56
Kurt Lewin: desarrolla su Teoría de Fuerza del Campo en 1951.57 donde establece que en una organización se mantiene el equilibrio por fuerzas impulsoras y fuerzas coercitivas, para iniciar el cambio, la tendencia es acrecentar las fuerzas impulsoras. Sin embargo también se acrecienta la resistencia al fortalecer las fuerzas coercitivas. El proceso de cambio que sugiere se efectúa en tres pasos: 1) descongelamiento, creando motivación para el cambio; 2) movimiento o cambio, son la base de nueva información, conceptos nuevos o desde una perspectiva distinta; 3) recongelación, estabilización del cambio, debiendo reforzar la conducta nueva.
Chrys Argyris: en 1953 halló que las restricciones impuestas a los individuos por las organizaciones por el orden y la eficiencia, parece crear resistencias e ineficiencias en la organización; en su estudio sobre motivación “describió tres mecanismos principales a través de los cuales la organización frustra al empleado maduro y promueve al inmaduro a permanecer en esta forma: la estructura de organización formal, liderazgo directivo, y controles gerenciales”.58 Por lo cual sugiere dar libertad de acción al personal orientado por las metas a lograr.
Douglas McGregor: en 1960 propone dos conjuntos de supuestos acerca de la naturaleza de las personas, las teorías X - Y, usando estos términos para evitar usar bueno o malo.
Los supuestos de la Teoría X son: 1) a la gente no le gusta el trabajo y lo evitan si pueden; 2) por lo anterior, la gente debe ser obligada, controlada, dirigida, y amenazada con castigos para que hagan esfuerzos adecuados hacia el logro de objetivos organizacionales; 3) los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen pocas ambiciones, y quieren seguridad ante todo”.59
Los supuestos de la teoría Y son:
1. El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el que se hace al jugar o descansar; 2. La gente ejerce también su auto-dirección y auto-control hacia el logro de esos objetivos hacia los que está comprometido; 3. El grado de compromiso hacia los objetivos, es proporcional con la magnitud de los reconocimientos asociados con ese logro; 4. La gente promedio aprende no sólo a aceptar sino también a buscar responsabilidades; 5. La mayor parte de la gente tiene una alta capacidad imaginativa, de ingenuidad y de creatividad; 6. Sólo se utilizan parcialmente las potencialidades de la gente promedio.60
Los supuestos de la teoría X y de la teoría Y, son sólo eso, supuestos. Se basan en intuición y no en investigación. No forman una escala continua, simplemente son dos posiciones extremas. John J. Morse y Jay W. Lorsh, sugieren que diferentes enfoques son efectivos para situaciones diferentes.61
Contribución a la teoría de grupos de trabajo

Al analizar a los grupos gerenciales, McGregor encontró que el 85% de las comunicaciones fueron entre subordinados y superior y sólo 15% entre subordinados, de esta forma los gerentes dirigen individuos en lugar de ayudar a crear grupos genuinos.62


McGregor identificó las características de un grupo efectivo de trabajo como sigue:63

  1. La “atmósfera” tiende a ser informal, confortable y relajada. No hay signos de aburrimiento.

  2. Se da mucha discusión en la que todos participan, sin alejarse del tema, en cuyo caso se llama la atención para poner orden.

  3. La tarea u objetivo del grupo es bien entendida y aceptada por los miembros.

  4. Los miembros se escuchan entre sí. La gente no tiene miedo a opinar aún si su posición es extrema.

  5. Si hay desacuerdo, no se trata de evitar el conflicto, sino más bien se trata de hacer un examen exhaustivo de la situación y llegar a un acuerdo.

  6. La mayor parte de las decisiones se toman en consenso, donde todos están de acuerdo en llevarlas a cabo.

  7. La crítica es frecuente, franca y relativamente confortable, sin ataques personales abiertos o escondidos.

  8. La gente es libre de expresar sus sentimientos y sus ideas tanto en lo referente al problema como a la operación del grupo, hay transparencia en las actuaciones.

  9. Cuando se toman acciones, las asignaciones son claras y aceptadas.

  10. El líder del grupo no domina, más bien facilita la interacción de los miembros, trata de coinciliar las diversas posiciones y opiniones de los miembros.

  11. El grupo está consciente de su actuación, a veces hace un alto y examina qué tan bien lo está haciendo o qué podría interferir en su operación.


Raymond Miles64: en 1975 afirma que la tarea gerencial es la de integrar las variables organizacionales (metas, tecnología y estructura) con las variables humanas (habilidades, actitudes, valores, necesidades y características particulares de la gente), dentro de un sistema socio-técnico efectivo y eficiente. Identifica tres "teorías" de la administración conocidas como el modelo tradicional (parecido a la teoría X), el modelo de relaciones humanas y el modelo de recursos humanos (parecido a la teoría Y). En cada modelo establece supuestos, políticas de dirección y expectativas con los subordinados.
Rensis Likert: en 1967 presenta cuatro diferentes sistemas de gestión encontrados en diversa organizaciones, v. gr. “el sistema uno es orientado a la tarea, con un estilo de dirección autoritaria,... mientras que el sistema cuatro es del tipo de gerencia participativa”.65 Este último enfatiza el trabajo en grupo participativo, basado en la confianza y entendimiento mutuos, de éste es del que se puede esperar una productividad mayor. El "Principio de relaciones de apoyo” de Rensis Likert es:

el liderazgo y otros procesos de la organización deberán ser tales que aseguren la máxima probabilidad de que en todas las interacciones y en todas las relaciones con la organización, cada miembro tenga la voluntad en función de sus antecedentes, valores, y expectativas, ver la experiencia como apoyo, siendo este el que mantiene su sentido de importancia y valor persona”.66


Este concepto es utilizado en los círculos de control de calidad actuales.
Rensis Likert y sus colegas de la Universidad de Michigan han estudiado los patrones y estilos de liderazgo de los gerentes durante tres décadas, como resultado de estos estudios sugiere cuatro sistemas de administración67: 1) dirección explotadora autoritaria, sin confianza en la gente; 2) benevolente - autoritaria, algo de comunicación, premios y castigos; 3) consultora, se tiene confianza en empleados y participan; 4) participativa en grupo. Likert encontró que la aplicación de este último es el más exitoso. Miner ha criticado a Likert argumentando que sus estudios se realizaron en grupos pequeños y luego extrapoló sus resultados a toda la organización.68
Contribución a la teoría de grupos de trabajo

Likert encontró que los grupos efectivos tienen las características siguientes:69



  1. Los miembros tienen las habilidades para cubrir los diferentes roles de liderazgo o como miembros para facilitar sus interacciones.

  2. El grupo debe tener la antigüedad suficiente para haber desarrollado una relación sólida y relajada de trabajo entre sus miembros.

  3. Los miembros son atraídos al grupo y son leales.

  4. Los miembros y el líder tienen un alto grado de confianza.

  5. Los valores y metas del grupo son la integración satisfactoria de los valores y necesidades de los miembros.

  6. Conforme los miembros interactúan con otros grupos, tratan de harmonizar sus valores con ellos.

  7. Entre más importante sea un valor para el grupo, mejor lo aceptará el miembro individual.

  8. Todos los miembros están altamente motivados para lograr las metas del grupo, participando en forma individual con las tareas asignadas.

  9. Se muestra respeto a los puntos de vista de los miembros.

  10. El líder del grupo adopta un estilo que cree una atmósfera de soporte en el grupo del tipo cooperativa en lugar de competitiva.

  11. El grupo permite que cada uno desarrolle al máximo sus habilidades potenciales.

  12. Cada miembro acepta en forma voluntaria y sin resentimiento las actividades que se le asignen en el grupo.

  13. El líder y los miembros creen que cada miembro puede lograr lo “imposible”.

  14. Se da ayuda mutua a los miembros en el logro de su tarea individual para alcanzar las metas del grupo.

  15. La atmósfera relajada del grupo estimula la creatividad, se evita el “si jefe”.

  16. El grupo sabe el valor de la conformidad “ constructiva” y sabe cuando usarla.

  17. Hay una motivación de cada miembro a comunicar cualquier información relevante a la actividad del grupo.

  18. Hay una alta motivación en el grupo a usar la comunicación que mejor sirva a los intereses y metas del grupo.

  19. Hay una alta motivación a recibir comunicación.

  20. Hay una alta motivación en tratar de influir en otros miembros así como ser receptivo para dejarse influenciar por otros miembros.

  21. Los miembros comunican una mayor cantidad de información al líder que a los demás.

  22. La apertura de influencia contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del grupo.

  23. Los miembros están confortables con las decisiones tomadas ya que las bases con que se toman son claras para ellos.

  24. El líder debe ser seleccionado en forma cuidadosa.


Robert Blake and Jane Moulton70 : su "Ventana Gerencial " desarrollada en 1954, sobre la base de investigaciones sobre gerentes preocupados por la producción y por la gente, se ha utilizado ampliamente para identificar los estilos de dirección gerenciales. Los ejes de la ventana indican qué tan preocupados están por la gente (vertical 1-9) y qué tanto por la producción (horizontal 1-9), sobre la base de esto e identificaron cuatro estilos gerenciales extremos: 1) 1-1 dirección empobrecida, laizzes faire; 2) 1-9 dirección de club, los gerentes sólo se preocupan por la gente; 3) 9-1 dirección autocrática, los gerentes sólo se preocupan por una operación eficiente no por la gente; 4) 9-9 dirección por equipos, los gerentes armonizan las necesidades de producción con las de la gente; 5) 5-5 estilo intermedio. La ventana no indica por qué un líder cae en un estilo o en otro, ya que esto puede ser causado por diferentes razones, como personalidad del líder y de los otros miembros del equipo, nivel educativo, etc.
Su estilo 9-9 es ejemplificado cuando un conjunto de personas cooperan para lograr una meta o resultado común, donde se realiza una división de esfuerzos, de tal forma que cada persona tiene la responsabilidad total de su parte para el logro del todo, además se cuenta con un grupo de estrategias para adaptarse a una variedad de situaciones que incluyen:71

  1. Acción de grupo basada en el esfuerzo sincronizado de todos.

  2. Acciones pareadas con los otros miembros.

  3. Esfuerzos individuales.


Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt 72: en 1958 ven el liderazgo dentro de un amplio rango de estilos, desde el altamente centrado en el jefe hasta el altamente centrado en el subordinado, simplemente se ofrece a los gerentes una variedad de estilos, dependiendo de las fuerzas que operan en el líder, en los seguidores y de la situación.
Fred E. Friedler73: Fridler y sus colegas de la Universidad de Illinois en 1967, han sugerido una teoría de contingencia del liderazgo, sugiriendo que los líderes también se forman no sólo dependiendo de su personalidad, sino también dependiendo de factores de la situación. Identificó tres dimensiones críticas que ayudan a determinar cual estilo de liderazgo es más efectivo dependiendo de la situación: 1) posición de poder, obtiene mejor seguimiento; 2) estructura de la tarea, más control con tareas claras; 3) relaciones líder – miembros, voluntad de miembros para seguir al líder.

Después de sus investigaciones concluyó lo siguiente:

el desempeño del liderazgo depende en mucho de la organización y de los atributos propios del líder. con algunas excepciones se puede hablar de un líder efectivo en ciertas situaciones e ineficiente en otras. Si se quiere incrementar la efectividad del grupo y de la organización, debemos aprender no sólo como entrenar líderes más efectivamente sino también como construir un ambiente en el cual el líder pueda desempeñarse bien.74
Ningún modelo de los anteriores es suficientemente completo para explicar el comportamiento individual y organizacional, la gente se comporta diferente bajo diferentes situaciones, y también se comportan en forma diferente bajo las mismas situaciones en diferentes tiempos. En algunos casos actúan racionalmente, en otros se guían por sus emociones. En general el gerente debe reconocer que la gente es diferente y no debe encasillar su trato en cierto modelo, más bien deben usarse estos modelos como guías de actuación para las diferentes situaciones, con objeto de utilizar en forma más efectiva y eficiente el recurso más valioso de la empresa, la gente.75
Modelos de motivación

Los motivos humanos están basados en necesidades, conscientes o inconscientes. Algunas son básicas como las fisiológicas (agua, aire, comida, techo), otras son menos importantes (posición, autoestima, afiliación, afecto). Las necesidades varían en intensidad con el tiempo y entre individuos.


Para Koontz,76 la motivación es el término aplicado al conjunto completo de impulsores, deseos, necesidades, y fuerzas similares. Motivadores son cosas que inducen a un individuo a un comportamiento, son los premios, reconocimientos o incentivos, que los guían a satisfacer sus deseos. Satisfacción es el gozo experimentado cuando se logra satisfacer una necesidad. Entre los autores de esta escuela se tienen a Abraham Maslow, Frederick Herzberg, B.F. Skinner, David McClelland, Paul Hersey, Kenneth Blanchard y William Ouchi.
Abraham Maslow: 77en 1954 ve las necesidades humanas en forma jerárquica, ascendiendo desde las más bajas hasta las más altas, concluyó que cuando se satisface un grupo de necesidades, dejan de ser un motivador. Las necesidades son: 1) fisiológicas; 2) de seguridad; 3) afiliación o aceptación en el grupo; 4) reconocimiento; y 5) autorrealización.
Frederick Herzberg: 78 en 1957 modificó considerablemente el modelo de Maslow, haciendo investigación para desarrollar su "Teoría de dos-factores" de la motivación. El primer grupo de factores (insatisfactores) los llamó factores de mantenimiento, de higiene o de contexto del puesto, su presencia no motiva a la gente en la organización, pero si no están presentes, se genera insatisfacción (estatus, relaciones interpersonales, calidad de la supervisión, políticas y administración, condiciones de trabajo, seguridad en el trabajo, salario). El segundo grupo lo forman los motivadores (satisfactores), relacionados con el contenido del puesto (retos, logro, crecimiento en el puesto, responsabilidad, progreso, reconocimiento). Aisló cinco motivadores: “(1) la necesidad de logro, (2) reconocimiento por otros, (3) el trabajo mismo, (4) la responsabilidad y (5) la oportunidad de progreso”. 79 Sugiere que los puestos sean enriquecidos de tal forma que comprendan tantos factores de motivación como sea posible, la intención es motivar a los empleados agregándoles nivel de trabajo y de responsabilidad
B.F. Skinner: 80 en 1969 desarrolló una técnica de motivación interesante llamada "Refuerzo Positivo" o "Modificación del Comportamiento", sostiene que los individuos pueden motivarse con el diseño adecuado de su ambiente de trabajo y por la apreciación de su desempeño, y que los castigos por desempeño pobre producen resultados negativos. Enfatiza la remoción de obstrucciones para el desempeño, planeación y organización cuidadosa, control por medio de retroalimentación, y la expansión de la comunicación.
McClelland: 81 en 1953 contribuyó a la comprensión de la motivación identificando tres tipos de necesidades básicas de motivación: necesidad de poder (quieren ejercer influencia y control, son líderes), necesidad de afiliación (relaciones sociales agradables, y disposición de ayudar a otros), y necesidad de logro (deseo de éxito y miedo al fracaso, toman retos y riesgos). En esta última McClelland y sus asociados han hecho investigación adicional.82
Paul Hersey y Kenneth Blanchard: analizaron ampliamente varios tipos de teorías motivacionales, así como la relación entre motivos, metas y actividades. Sugieren lo siguiente en su modelo general de teoría motivacional: “el motivo más intenso produce comportamiento que está dirigido a la meta; si por ejemplo, los individuos tienen la necesidad de reconocimiento, el elogio es un incentivo que les ayudará a satisfacer esta necesidad”.83
William Ouchi (Teoría Z ):84 debido al reciente interés en el estilo de gestión japonesa, desde 1981 la teoría Z de William Ouchi ha gozado de popularidad, lista varios factores de éxito que fueron características de empresas japonesas exitosas. Cree que podrían ser duplicados en otros países, con los beneficios de ausentismo reducido, baja rotación y calidad mejorada del producto.
Las nuevas relaciones humanas

Aspectos generales

Las nuevas relaciones humanas pretenden considerar las necesidades humanas, por medio de la motivación, para evitar las consecuencias negativas del trabajo en las organizaciones. Las técnicas más relevantes que usa son: grupos autónomos, círculos de control de calidad, grupos de excelencia, grupos de solución de problemas, aplicables en las grandes organizaciones gracias a sus estructuras participativas.
Luis Montaño85 analizó algunos aspectos críticos de esta escuela como sigue:


  1. Necesidades. Es su elemento central, se propone la necesidad de autorrealización, sin embargo el problema es complejo, por un lado la personalidad exige libertad y por otro lado la organización restringe y limita.




  1. Tecnología. La propuesta taylorista ya no es una ventaja86, el mercado requiere ahora sistemas más flexibles de producción, como lo anota J. Ruffier: “Un movimiento se ha pues esquematizado en todos los países pertenecientes a la OCDE que tiende a abandonar progresivamente el taylorismo para reavivar la iniciativa de los asalariados, utilizando las capacidades creativas que éste tendía a ocultar”.87 Las nuevas relaciones humanas incorporan al taylorismo a los procesos automatizados, “... a los hombres les toca por esencia lo imprevisto, la decisión bajo incertidumbre, en general todo aquello que no se puede taylorizar”.88




  1. Libertad. De acuerdo a Gorz,89 los trabajadores pueden llegar a “auto administrar” los talleres de producción. Pero se les ha limitado el alcance y el tipo de decisiones que pueden tomar, los círculos de calidad, se encierran en el terreno de lo fáctico, impidiendo la entrada de lo político.




  1. Resultados. Como resultados de las nuevas relaciones humanas se han incrementado los niveles de productividad, calidad, satisfacción, reduciendo las tasas de rotación, ausentismo, descontento, etc., sin embargo, hay una constante, la corta vida de los proyectos; detenidos por los mismos directivos.90

Aspectos relevantes en el contexto mexicano



Los estudios empíricos en México son escasos, la vía tradicional ha sido el traslado automático de teorías, métodos y técnicas de acuerdo a observaciones de autores que han incursionado en la investigación en este campo. 91 Algunos elementos críticos sobre el traslado de la escuela de las nuevas relaciones humanas al contexto mexicano de acuerdo a Luis Montaño son los siguientes:


  1. Necesidades. Se asume que las necesidades elementales de los trabajadores ya están satisfechas con nivel educativo alto, por tanto buscarán su autorrealización individual. En México en la clase obrera ni las necesidades de alimentación se encuentran satisfechas. De acuerdo al Instituto Nacional de la Nutrición, “el 40% de los mexicanos sufre algún grado de desnutrición; ... otro 40% de la población solo consume la “dieta mestiza” aún insuficiente en proteínas animales”.92 Una situación parecida de necesidades básicas no satisfechas se presenta en el ámbito educativo y de vivienda. De acuerdo a la teoría de higiene propuesta por F. Herzberg, el pago monetario es un factor higiénico, previo a los factores de motivación, en este sentido también hay mucha injusticia y desigualdad. En México la población económicamente activa (PEA) está compuesta por 63.9% de obreros93 normalmente están mal alimentados, mal vestidos, sin las condiciones habitacionales mínimas, con sueldos muy bajos, con un nivel educativo casi nulo y con condiciones de trabajo demasiado exigentes; otro 15.5% de trabajadores conforman la categoría de empleados, con ingresos modestos, en ambos casos no es aplicable la corriente de las nuevas relaciones humanas. Tal vez sólo se aplique a los directivos que representan el 0.66% de la PEA.94




  1. Eficiencia. Las organizaciones en México, altamente jerarquizadas y centralizadas, no han tenido necesidad de teorías elaboradas para ejercer el control de los trabajadores; se puede decir que el taylorismo impera en el ámbito de los obreros, las relaciones humanas en el ámbito de los empleados y las nuevas relaciones humanas en los altos ejecutivos. De lo anterior la eficiencia no es sólo un problema técnico, sino básicamente político y social.

Reflexiones y comentarios



De lo anterior se observa que se ha desarrollado un gran trabajo de investigación por las diferentes escuelas administrativas alrededor del factor humano y su influencia en la productividad, sugiriendo que al atender las necesidades humanas de los trabajadores y tener un estilo de liderazgo y administración adecuados, mejora la productividad y que no debe tratárseles en forma simplista como extensiones de la máquina sin inteligencia.
Las nuevas relaciones humanas y la teoría de la organización, no podrán aportar elementos de comprensión mientras permanezcan en su estrecha visión micro - social dentro de la empresa sin considerar el impacto en la sociedad y las condiciones externas. Como tales no son aplicables a los círculos de calidad
Las teorías de las corrientes administrativas enfocadas al factor humano y social fundamentan la teoría de los grupos de trabajo, lo que a su vez explica el comportamiento de los CCC.
1.3.4 Teoría de la organización
Dado que los CCC operan dentro de una organización, se revisa el concepto de organización, definida como sigue: “una organización es una entidad social, conscientemente coordinada, con límites relativos identificables, que funciona con una relativa continuidad para lograr una meta o metas comunes”,95 se observa que implica una gestión, el trabajo con personas o grupos que interactúan entre sí. Sus límites pueden cambiar con el tiempo, incluyendo a sus propios miembros, quienes no necesariamente permanecen en ella por tiempo indefinido, las metas son dificilmente logrables por los miembros trabajando solos, y en todo caso le alcanzan en forma más eficiente con el trabajo organizado del grupo.
En relación a su estructura se tiene que: “la estructura de la organización define como deben ser distribuidas las tareas, quien reporta a quien, y los mecanismos formales de coordinación y los patrones de interacción seguidos; tiene tres componentes : complejidad, formalización y centralización”,96 de esto se puede decir que la complejidad considera el grado de especialización que hay en la organización, el nivel de procedimientos bajo los cuales se rige para normar el comportamiento de los empleados tiene que ver con la formalización, y donde se encuentra la autoridad tiene que ver con la centralización.
En lo referente a su diseño se tiene lo siguiente: “el diseño de las organizaciones se refiere a la formación y cambio de la estructura de una organización para lograr las metas de la organización. La teoría de la organización es la disciplina que estudia la estructura y el diseño de las organizaciones”,97 por tanto la teoría de las organizaciones permitirá analizar el estado actual de las mismas y permitirá encontrar caminos para mejorar su eficiencia.
Para Chester I. Barnard, la organización "es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas",98 da la idea de un sistema cooperativo, cuando las personas se reúnen y formalmente acuerdan combinar sus esfuerzos hacia un propósito común, el resultado es una organización. Se requiere además que haya una planeación formal y una división el trabajo. Así, el empujar un coche para salir de un bache, no es una organización. De acuerdo a Edgar Schein (Psicólogo organizacional), todas las organizaciones tienen cuatro características:1) coordinación de esfuerzos; 2) metas o propósitos comunes; 3) división del trabajo y 4) jerarquía de autoridad.
Henri Fayol y Frederick W. Taylor, trataron la organización como un subcampo de la gestión, donde había un control autoritario cerrado, con hasta seis subordinados inmediatos por gerente para tener una supervisión y obediencia estrecha. Chester I. Barnard describe a las organizaciones como sistemas cooperativos, propone una "teoría de la aceptación de la autoridad" más democrática, donde la autoridad de un líder esté determinada por la voluntad de sus subordinados para seguirlo y trabajar con él.




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