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TEXTO ACADÉMICO

FILIACIÓN

INCADE: Instituto de Capacitación y Desarrollo Empresarial.

CARRERAS: Técnico Superior en Recursos Humanos.

MATERIA: Desarrollo Organizacional, Comportamiento Organizacional, Psicología Social y Economía.

PAÍS: Argentina.

BIOGRAFÍA: Patricia Roldán Licenciada en RR.HH. egresada de la Universidad de Morón. Desarrolló su Carrera Profesional dentro del área de los RR.HH. en las siguientes empresas: Gelatería Parmalat y FV Griferías (Bs. As.); Bercomat S.A. (Entre Ríos); Carlos Enríquez S.A (Misiones) y actualmente trabaja bajo la modalidad de escritorio remoto en el área de RR.HH., realizando liquidaciones de sueldo a través del Sistema Bejerman para el Colegio Bilingüe Poplars School (Santa Cruz). Además, desempeñó el rol docente en el Instituto Borges y IUEAN (Buenos Aires); UNER (Universidad de Entre Ríos) e INCADE (Posadas, Misiones).

TÍTULO: “CÓMO EVOLUCIONA UNA EMPRESA FAMILIAR, SIN MORIR EN EL INTENTO”.

RESUMEN: El siguiente texto surge como resumen de un trabajo de campo que se inició en el año 2012 con profesores del IUEAN- Sede Capital Federal, Buenos Aires. Actualmente, el equipo de investigación continúa trabajando interdisciplinariamente y para lo cual en algunas oportunidades se reúnen en Buenos Aires. Sin embargo; la mayor parte del trabajo se realiza a distancia, a través de reuniones vía Skype.

Se expone a continuación, una radiografía de la situación de las empresas que comenzaron como iniciativas de sus propios dueños y que gracias al éxito y al crecimiento constante, hoy se encuentran en la situación de continuar creciendo más allá de la primera generación que las vio nacer, sin perder su esencia.­



PALABRAS CLAVES: Negocios familiares- generaciones- fundadores-remuneraciones-sucesión.

Casi todos los proyectos empresariales comienzan como iniciativas gestionadas por sus dueños y alguno de ellos, ya en su etapa madura, aún siendo grandes corporaciones, continúan teniendo en su gestión un contenido familiar indiscutible. Este ingrediente fue visto como una desventaja e injustamente desacreditado por muchos años, pero en la actualidad hay una tendencia a la revalorización y predomina la opinión de que puede ser una ventaja.

Los negocios administrados por sus dueños representan aproximadamente entre el 70 y el 80% de los negocios en el mundo, de acuerdo con la Family Business Network (FBN), la asociación global de negocios familiares. Ocupan más del 50% de la mano de obra y contribuyen con entre el 50 y 75% del producto bruto de los países en los que operan. En muchos países, las empresas administradas por sus dueños operan más eficientemente que otro tipo de compañías. A pesar de su importancia, solo el 24% de los negocios familiares llegan a la segunda generación y menos del 10% llega a la tercera generación.

Según el Family Business Report, que elaboró Grant Thornton1



  • Si bien un 85% de los encuestados reconoce la necesidad de separar los asuntos de familia de los negocios, sólo un 32% expresó haberlo logrado.

  • El 84% de los encuestados está de acuerdo en que se deban definir criterios para el ingreso y el retiro de la empresa de los familiares y un 73% acuerda que los hijos que ingresan a la empresa deben hacerlo desde abajo.

  • A un 70% de los encuestados les preocupa si realmente necesita hacer crecer la empresa y el 58% está preocupado por el modo de financiar el crecimiento sin perder el control de la misma.

  • El 70% de los encuestados considera que la educación de los hijos no debe ajustarse a las necesidades de la empresa (es un porcentaje mucho más alto que el que se verificó en los restantes países)

  • Sólo el 16% acuerda que los hijos únicamente deben recibir acciones cuando muere la generación anterior, mientras un importante 60% está en desacuerdo con la idea de que los hijos reciban un cierto número de acciones al ingresar a la empresa.

  • Mientras que internacionalmente un 51% de los encuestados sostiene que solo puede haber un sucesor (es decir, elegir a un solo familiar), en nuestro ámbito apenas un 19% está de acuerdo con esta idea.

  • Un 89% considera que la empresa debe exigir requisitos para la incorporación de familiares jóvenes, mientras que el 22% entiende que los miembros de la familia que trabajan en su empresa no están capacitados para el cargo que desempeñan.

  • El 94% sostiene que los miembros de la familia deben recibir una remuneración acorde a las reglas del mercado para el puesto que desempeñan y un 98% de los encuestados piensa que los familiares involucrados en la empresa deben ser evaluados por su desempeño.

  • Un 57% indicó que la empresa no cuenta con una política de dividendos ajustada a las necesidades de las familias propietarias.

  • Los hijos que no ingresan a la empresa no deben recibir acciones, mantuvo un 62%

  • El 62% piensa que la competencia entre hermanos no es buena para la empresa.

Las empresas administradas por sus dueños pueden verse perjudicadas cuando los intereses de la familia y de la empresa se contraponen. Otras ideas menos generalizadas respecto a la, a veces, explosiva contraposición entre la familia y la empresa son:

  • El fundador y/o la generación fundadora siempre deben desempeñar un rol formal en la empresa (sólo un 38% estuvo de acuerdo).

  • Las acciones de la empresa sólo deben ser transferidas a miembros de la familia (un 32% estuvo de acuerdo)

  • Un 47% está de acuerdo con respecto a que los hijos deban recibir acciones de la empresa en partes iguales.

  • El 46% no considera que los padres deban jubilarse cuando los hijos estén listos para asumir el mando.

  • Sólo un 18% sostiene que la empresa debe proveer prestación de jubilación a todos los miembros de la familia.

  • Un 42% sostiene que es fundamental que los hijos se interesen en los mercados y productos de la empresa.

Las respuestas a los mitos más comunes:

  • Los miembros de la familia tienen derecho a recibir una remuneración distinta al resto de los empleados (sólo el 11% estuvo de acuerdo).

  • Los hijos deben ingresar a la empresa muy jóvenes (sólo un 13% estuvo de acuerdo).

  • Los sucesores de la gerencia deben escogerse entre los miembros de la familia (sólo un 19% estuvo de acuerdo).

Muchas decisiones requieren la participación de los dueños y muchos procesos se benefician con el control que estos hacen. En otras cuestiones su intervención es innecesaria y puede resultar contraproducente.

Los familiares y herederos, cuyo interés y compromiso aseguran el futuro y continuidad, también deben tener límites que preserven el espíritu de la empresa y sirvan al objetivo de lograr la máxima adhesión y lealtad de los empleados clave.



1 Grant Thornton: es una gran red de consultoras de contabilidad, impuestos y negocios con actividad en más de 100 países. El informe comentado se encuentra en el sitio www.familybizz.net y ha sido elaborado por la sección argentina de la red, con la colaboración de Guillermo Perkins, profesor de IAE.




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