Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones



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TEORIA Z COMO PEDEN LAS EMPRESAS HACER FRENTE AL DESARROLLO JAPONES

Primera parte por que se puede aprender de japon

INTRODUCCION
POR QUE ES NECESARIO APRENDER
No hace mucho tiempo, organicé una comida con dos de mis
alumnos del doctotado ‘j el viceptesidente de una de las ritmas ms
anXes ptes\X,\osas & \os Vs.aXos a eoa\a Qt
parece con regularidad en las listas que incluyen a las “diez empreFsas mejor administradas”. La comida brindó, a estos futuros maestros, la oportunidad de formular a nuestro invitado una serie de preguntas aprovechando la perspectiva única que su posición y experiencia le habían conferido. Tras una larga discusión que abarcó muchos temas diferentes, los estudiantes resumieron sus intereses en una sola pregunta: “Cuál es, en su opinión, el problema fundamental que tendrán que enfrentar las compañías norteamericanas en la próxima década?”. Respondió: “El problema más serio no será la tecnología ni la inversión ni tampoco las disposiciones gubernamentales ni la inflación. La cuestión clave será la forma como respondamos ante un hecho: “los japoneses saben admjpisiai.rnejorque los normericanos”.


Un ejemplo: Un equipo de ingenieros y directivos de la División Buick de la General Motors Corp. visitaron recientemente a su distribuidor en Tokio, quien se encarga de importar automóviles Buick y de venderlos a los japoneses. Como el negocio parecía ser un enorme taller de reparaciones, le preguntaron cómo había hecho para instalar una empresa de servicio de tales dimensiones. El explicó, con cierta confusión, que lo que estaban viendo no era, de ningún modo, un taller de reparaciones, sino una planta reensambladora donde los automóviles recién entregados se desmantelaban y reconstruían de acuerdo con las normas japonesas. Si bien existen muchos japoneses que admiran los coches norteamericanos, nos explicó, nunca aceptarían la baja calidad con que son armados.
Historias como éstas abundan. Sabemos que la productividad en el Japón se ha incrementado un 400% sobre la tasa correspondiente a los Estados Unidos durante los años de la posguerra. Y lo:
que es más, somos concientes de que la productividad en los Estados Unidos está mejorando en la actualidad a un ritmo más lento que el de cualquier nación europea, incluyendo el tan calumniado Reino Unido. Aun cuando son muchas las personas que se han maravillado ante el éxitó logrado por los japoneses, I mayoría ha flegado ajaconc1usion de queeLJ,pon e&unpws del cual Tei
-xérica no puede aprender gran cosa. Consideran que las técnicas japñeses simplemente nó se pueden aplicar a la situación norteamericana.
Empero, la historia norteamericana tiene un desenlace diferente. Los ingenieros y gerentes de la Buick no supusieron que, lo que tan buen resultado diera en el Japón, también podría funcionar en Flint, Michigan; así, pues, emprendieron la tarea de inventar su propia versión del modelo japonés. Tomaron la Planta Armadora Buick, cuyos niveles de eficiencia y calidad habían descendido notablemente dentro de la corporación y, con la cooperación de los trabajadores y su sindicato, rediseñaron la organización de la planta, de tal modo que sus nuevas técnicas administrativas se parecieran a las japonesas. En un lapso de dos años, la planta mencionada había ascendido hasta ocupar el primer lugar, entre todas las ensambladoras de la General Motors, en calidad y eficiencia. Las ideas, que dieron nueva forma a la problemática planta de la General

ccnstituyen los fundamentos de lo que yo llamo el enfoque 4L7nhr I imnisirwi6n. Sencillamente. sugieregii la


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¡Tiamente, lo que hay que aprender estudianao a los jxjjjiJ problema de la productividad en los Estados Unidos no se Ñrá ni a través de políticas monetarias ni mediante inversiones
lantiosas en programas de investigación y desarrollo. La llegará cuando aprendamos a dirigir a las personas de tal
ira que puedan trabajar juntas más eficazmente. La Teoría Z ios modos de hacerlo. Los trabajadores norteamericaD esfuerzan tanto como los japoneses. Los directivos en los os Unidos desean obtener un buen rendimiento al igual que
en el Japón. El incremento en la productividad no drá de un mayor empeño en el trabajo. La mayoría de los idos ponen todo lo que está de su parte, y muchos se empe demasiado por tratar de mejorar su posición dentro de la La productividad, considero, es un problema de organizao,
a productividad es uproblema que puede resolverse cLdiT los esfuerzos individuales_ de una _mçpiQvechqsa y
) a loí empleados a hacerlo a trave.s de unaçit_u44e eración continua en. todos los nivelesLa primerkcónde.iaI orí Ze Por muy
que parezca, la productividad la
mo. Para compren&ita aseveración, observemos el desarrollo
1 ta economía británica durante este siglo. Es una historia de
- - - . ianza mutua entre sindicatos, gobierno y directivos, descon...inza que ha paralizado la economía y ha reducido, en forma

esa.


• ______________

14 Teoría Z
alarmante, el nivel de vida de los ingleses. Karl Marx previó esta actitud recelosa y la interpretó como el producto inevitable del capitalismo y como la fuerza que, en su opinión, precipitaría el fracaso definitivo del capitalismo.
No obstante, capitalismo y confianza no tienen por qué ser mutuamente excluyentes. Thomas Lifson, un joven académico de la Escuela de Administración de Harvard, ha estudiado detalladamente a ciertas empresas comerciales japonesas, tales como Mitsui, Mitsubishi y Sumitomo, que poseen oficinas en todo el mundo y que tradicionalmente han operado como la fuerza de ventas de las mercancías japonesas. Sin lugar a dudas, estas compañías han desempeñado un papel decisivo en el éxito alcanzado por las estrategias de exportación de la industria japonesa. Tienen la capacidad de penetrar, con gran celeridad, nuevos mercados, de cerrar negocios donde ninguna empresa norteamericana ha sido capaz de hacerlo y de coordinar operaciones a nivel mundial. De acuerdo con Lifson, la característica esencial de la empresa comercial es un sistema administrativo que propicia un sentimiento de confianza entre el personal de la compañía. Los empleados japoneses, al igual que los norteamericanos, buscan siempre prosperar; desean hacer negocios que beneficien tanto a sus departamentos como a ellos mismos; se desenvuelven en un medio donde priva una tremenda incertidumbre, donde se compra y se vende mineral de cobre, petróleo crudo, trigo y televisores. En un día típico, la .oficina central de una de las empresas comerciales más importantes puede llegar a recibir 35 000 mensajes a través del télex, cada uno con una oferta distinta para vender o comprar. A menudo, el índice global ct rentabilidad de la compañía alcanzará un nivel máximo, aun cuando una de las oficinas incurra en una pérdida, ya que ésta se compensará con creces en otro lugar y la organización saldrá finalmente beneficiada. El éxito de una empresa de esta naturaleza depende fundamentalmente de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable hacia este tipo de sacrificios. Esta buena voluntad existe porque las compañías comerciales japonesas emplean prácticas administrativas que promueven la confianza, en el entendimiento de que estos sacrificios siempre serán recompensados en el futuro. Saben que, al final, todos recibirán su justo pago.

Por qud es necesario aprender 15
Una empresa norteamericana que definitivamente tiene su sello muy personal, pero cuyo estilo administrativo se asemeja, al mismo tiempo, al japonés, es la Hewlett-Packard, que se destaca en el campo de las computadoras, los instrumentos de precisión y los componentes electrónicos. Un experto en el manejo de personal de H-P describió un trabajo especial que le fue asignado por un vicepresidente de la compañía. En él se le pedía que desarrollara un nuevo procedimiento, el cual se utilizaría en toda la organización. Aquí se le brindaba la oportunidad de proyectar una buena imagen, de que su labor trascendiera, y de lograr un reconocimiento personal. Después de una semana de trabajar en el proyecto, descubrió que, en una oficina totalmente inadvertida, ya se había diseñado un método muy similar del cual no se tenía noticia. Como cualquiera de nosotros, tuvo un momento de vacilación, en el cual se preguntó si aparecería ante los demás como el inventor de un nuevo procedimiento basado en aquel que ya existía. Finalmente, decidió ir con el directivo para informarle que el problema ya lo había resuelto otra persona y que el plan precisaba tan sólo unas pequeñas modificaciones para que pudiera satisfacer las necesidades de la corporación. El sabía que podría confiar en que su superior recompensaría su honestidad encontrándole otro proyecto que implicara un nuevo reto en su carrera y, lo que es más importante, sabía que podía confiar en que sus compañeros serían igualmente abiertos y honestos con él en el futuro. Eso es productividad.
La otra lección importante que la Teoría Z toma de la práctica japonesa y traduce el estilo norteamericano, es la sutileza. Las relaciones humanas son siempre compjjiy_volubles. Un supervis 6r que conozca bien a sus subordinados, puede describir los rasgos de sus diferentes personalidades, decidir quién se acopla bien con quién y organizar, de este modo, equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad. Estas sutilezas nunca pueden captarse explícitamente, y cualquier regla burocrática irá en contra de su naturaleza. Si el supervisor se ve obligado, ya sea por una administración burocrática o por un contrato sindical igualmente inflexible, a designar los equipos de trabajo estrictamente con base en la antigüedad, esa sutileza se pierde y la productividad disminuye.

16 Teoil.Z
Considérese la labor de un operador de maquinaria en ui fábrica de papel higiénico de Procter & Gamble. La fábrica cor principalmente de enormes máquinas, que hacen pasar la mater’ prima a través de una serie de etapas, las cuales dan, como pi final, los rollos de papel. Un error cualquiera en las secuencias d proceso puede aparecer hasta tres pasos más adelante, momento e. el cual todo un lote estará ya arruinado: pérdida de productividad,, Tradicionalmente, los operarios de estas máquinas eran supervisa. dos, como se hace prácticamente en todas las industrias de 1 Estados Unidos, por una persona encargada de dirigir sus esfuerz y evaluar su desempeño. Incluso, con el más sagaz de los superviso- res y con los operarios más dispuestos, el sistema daba lugar a muy poca sutileza. Cada operario tenía su propia forma de evaluar e desempeño: tiempo trascurrido lejos del puesto de trabajo, pérdid de desechos, etc. Si uno de los trabajadores sospechaba que pequeño ajuste en su puesto podría producir un mejor flujo dos etapas más adelante, no se sentía motivado a ir a hablar con el c empleado interesado en saberlo. Sabía que su reporte reflejaría tiempo que había estado ausente de su puesto y que sería sancionado por ello. Ningún supervisor, por capaz que sea, puede consider simultáneamente todos los intrincados detalles que se requieren para equilibrar, de un modo adecuado, este complejo proceso c producción. Y si se agregara otro supervisor, surgiría el problema c. coordinar a ambos. Como respuesta a esta situación, Procter ¿ Gamble ha creado, en un gran número de sus plantas, grupos-t’ trabajo semiautónomos, que se asemejan mucho a los que se po drían encontrar en las cómpañías japonesas, en las cuales los - pleados supervisan su propia labor. Al realizar su tarea, un grupo c estos toma en cuenta todas las variables que se requieren para obte. ner considerables incrementos en el nivel de productividad.
La productividad, la confianza y la capçjdad paradistinguir las sutilezas no son elementos aislados. La confianza y la sutileza no sólo pueden logiar que el índice de prnductividad se eleve a través de una coordinación más efectiva, sino que están inextricablemente vinculadas entre sí. Mientras un departamento capaz de distinguir las sutilezas tiene la gran ventaja de poder utilizar información importante, aunque no explícita, se enfrenta, por lo mismo, a la gran

w’io q.w.d.r 17
1 de no poder sorne terse a revisioneso auditorias externas.
i tomada por razones sutiles es una decisión que no resistir el crudo escrutinio de una persona ajena que no esté ‘i de muchos detalles. Dicho individuo puede ser un alto
que desconfíe del supervisor o de su grupo de trabajo; o
ser un sindicato o una dependencia gubernamental que
. en la compañía. En cualquier caso, el recelo que pudiera entre las partes, terminaría por desechar esas sutilezas, ya que usiones y las acciones tienen que ser claramente justificadas.
también un lado humano. ¿Qué siente en su casa una i, hombre o mujer, que es tratada con desconfianza en el ,? Por otra parte, ¿es una coincidencia que el Japón no sólo éxito económico sino que sus índices de alcoholismo, drogay suicidio sean los más bajos entre las naciones industriales?
: suerte que una mujer pueda caminar sola por el centro de de Tokio, a medianoche, sin temer que le suceda algo? ¿O
iuizá que una sociedad de personas, que están unidas por lazos de afinidad, puede llegar a desarrollar un sentimiento nza mutua, a apreciar las sutilezas que se dan en sus
unes interpersonales y a llevar, de este modo, vidas producti“Obradas?
nún denominador de la vida japonesa es la intimidad. El js demás, el apoyo, lagçnerosidad disciplinada, elemenFijacen posible la existencia, se traduçen en relaciones soçis
has. El aislamiento característico de la vida moderna
iEa muchos observadores de la sociedad. En la vida nortea, la intimidad se ha encontrado tradicionalmente en la
el club, el barrio, la amistad duradera y la iglesia. Empero,
- s fuentes tradicionales de intimidad, o de contacto prima- los demás, se ven amenazadas por la vida industrial que
,j prevalece. De los norteamericanos que nacieron en 1900, un se ha divorciado. En comparación, las estimaciones de los los entre 1940 y 1945 indican que un 40% terminará por divor, y respecto de los que contraen segundas nupcias, un 40% irá por divorciarse otra vez. En cuanto a los norteamericanos jóvenes, la tasa parece estar incrementándose. Prácticamente,
puede decirse de vecindarios, clubes, iglesias y amistades,

18 TaoWa Z

Por quÉ es necesario aprender 19

víctimas todos de nuestra forma de vida. Recientemente, conduje una investigación entre diversos ejecutivos de la industria electrónica. Les pregunté si tenían algún amigo íntimo, pero la mitad respondió negativamente. Entre los que dijeron tener amigos íntimos, casi todos admitieron que mantenían una sola relación de este tipo. También les pregunté si conocían a alguno de sus vecinos íntimamente; otra vez, la mitad aceptó que no conocía a ninguno de sus vecinos muy bien.


Desde hace tiempo, los sociólogos sostienen queJaiptimidades un ingt &Eiedád sána Una vez que la intirniádñ adad comienza a desinterarse, el proceso continua alimeT1táitdóseesí mismo. Los individuos que no han desarrollado un iirimierit de1éinábilldad comunal dentro de un medio determinado, perderán de vista el significado general del término comunidad. Una sociedad que pierde en una sola generación su capacidad de entablar relaciones más estrechas, puede procrear hijos que poseerán por siempre un concepto sumamente devaluado de lo que es una comunidad. En un futuro, terminarán siendo un triste montón de individuos sin conexión alguna, tal como lo ha dicho el sociólogo George Homans.’
Parece ser que, de acuerdo con la mentalidad norteamericana contemporánea, la intimidad sólo debe darse en ciertos lugares. La iglesia, la familia y otras instituciones tradicionales son las únicas fuentes legitimas de intimidad. Se rechaza la idea de que pueda o deba haber una estrecha familiaridad con los compañeros de trabajo. “Los sentimientos personales no tienen cabida en el trabajo”, es el sentir general. No obstante, hay confrontación con una anomalía. En el ejemplo japonés se encuentra una sociedad industrial sumamente exitosa, en la cual la intimidad se presenta tanto en el lugarde trabajo como en otros ambientes. La experiencia japonesa obliga a reconsiderar las creencias tan arraigadas que tienen los norteamericanos acerca de las fuentes adecuadas de intimidad en la sociedad.
Es posible que los norteamericanos posean un criterio muy limitado para interpretar la vida social y económica. La idea de que la productividad pueda depender de la confianza, de las sutilezas y de la intimidad, por ejemplo, probablemente parecerá extraña a la mayoría de las personas. Quizá puedan ellos abrir sus mentes hacia

perspectivas más amplias y nuevas alternativas al considerar ciertos modelos únicos de organización. Entre éstos, el primero es el modelo japonés. Una vez que lo hayan comprendido, estarán en posición de entablar una comparación entre éste y sus propias formas de organización y podrán determinar de qué carecen en su medio. En segundo término, examinaremos algunas compañías norteamericanas poco convencionales que guardan muchas analogías con las empresas japonesas, a fin de describir un panorama en el cual verdaderamente se pueda aprender de los japoneses. Finalmente se debe reconocer que el estilo administrativo y la forma organizacional son un simple aspecto de ese gran mecanismo que es la organización de una sociedad. El objetivo último será entender en qué forma se pueden coordinar la estructura de la sociedad y la administración de las organizaciones.



CAPITULO 1
LO QUE SE PUEDE APRENDER
DE
LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS
Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía norteamericana y que era operada por los mismos propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que también tenían sus sindicatos, ésta había pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me describió la situación que habían vivido: “Nos previnieron aproximadamente seis semanas antes. El día designado para la huelga, un grupo de hombres con cartelones nos obligaron a cerrar durante ese día. Pero, cuán grande fue mi sorpresa cuando, al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de los cigarros ¡dejando el área impecablemente limpia! Al día siguiente compensaron la producción que se había perdido el día anterior ¡sin incurrir en tiempo extra! Como no

22 Teoda Z
entendía lo que estaba pasando, le pedí a uno de ellos que me 1 explicara”.
“Teníamos algunas quejas contra la administración”, respor dió el trabajador. “La única forma de hacerles saber la seriedad? nuestra situación era suspender las labores. Pero ésta es tambié nuestra compañía y no queremos que ustedes piensen que so desleales”.
¿Cómo podemos explicar una relación así entre compañía empleados? ¿Cómo puede existir algo tan radicalmente distinto lo que prevalece en occidente? ¿Acaso el éxito económico de la empresas les ha permitido comprar la lealtad de su personal? ¿E sencillamente que el oriente es el oriente y el occidente es el occiden te? ¿Será quizá que esta planta es un caso inusitado que no pued repetirse en ninguna otra parte? Estos interrogantes me dejaron 1 suficientemente perplejo como para querer encontrar las respuestas
En realidad, mi investigación había comenzado unos 13 añc antes que realizara ese viaje al Japón, aquel día que me senté a una clase de economía elemental en Williams College. El profesot señalaba que, desde la Segunda Guerra Mundial, la productividac4 en el Japón se había incrementado dos o tres veces más rápidamenh que en los Estados Unidos. Este milagro de la posguerra se había producido a través deç succiónde plantas y equi pos eficien tes, mientras los norteamericanos soportaban la carga de una seri de inversiones en bienes de capital sumamente deficientes. Esta fue en realidad, la explicación básica del éxito económico del J durante muchos años.
Más recientemente, la productividad de aquel país sigue creciendo a un ritmo más acelerado cada año, mientras que la de lof Estados Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos trimestres fiscales, llega, incluso, a reducirse. En los últimos años, 1 Estados Unidos ha reportado que sus mejoras en el nivel de produc tividad son inferiores a las de Francia, Inglaterra o cualquiera otra de las economías europeas más importantes. El argumento del viejo equipo y las antiguas plantas ha perdido cierta fuerza, puesto que las inversiones japonesas en activos de capital han envejecido desde aquel ritmo tan acelerado de tiempos de la reconstrucción de la posguerra, mientras que las norteamericanas han continuado reem L

que se puede aprender de 1g .rganlzaciones Japonesas 23
sus fábricas más antiguas. La brecha que separaba a ;, en cuanto a la modernización de plantas y equipos se , en tanto que la que existe en el nivel de productividad
crementándose. Las explicaciones tendientes a justificar ese comenzado a ser muy diversas. El Japón continúa atra1 muchos trabajadores del campo, que aportan su ética rural
a las fábricas. Está dispuestpsa trabajar largas horas
i baja remuneración. Resulta mucho más fácil para los s lograr aumentos en la productividad porque pueden imtecnología norteamericana en tanto que los norteamericainventarla. El Japón ha logrado, de alguna manera, er una ética laboral mientras que los norteamericanos se han
indolentes, y sienten que tienen derecho a la buena
ganarla.
i posible que haya algo de cierto en cada una de las explicaciopriores: empero, ninguna es totalmente satisfactoria. No ios educar a los trabajadores de acuerdo con los valores que
validez en otras épocas, no se desea ocupar el segundo
la carrera tecnológica para tener que recurrir a otros, y no os cambiar los valores nacionales de un modo drástico aun
necesiten una actualización. Estas justificaciones tampoco in las diversas formas de organización y administración que
r las compañías en los dos países. Estas diferencias merecen leración especial. La sola descripción de la empresa japois ya de por sí interesante, debido al gran éxito que ha tenido su
y a la importancia cada vez mayor, que reviste el comer- esta nación con los Estados Unidos. Sin embargo, más itivo aún es el impresionante contraste que existe entre la tración japonesa y la norteamericana.
En una ocasión, un visitante de la Academia Nacional de s de Polonia me pidió, como especialista en organizaciones,
1 le describiera los aspectos singulares del tipo de administración los Estados Unidos. La pregunta dio lugar a una situación por
embarazosa para mí. Me percaté de que no tenía un criterio rmado a este respecto; si no tenía idea sobre lo que distinguía a la npresa típica, mucho menos conocía los factores claves del éxito de
compañía en los Estados Unidos. La verdad es que yo suponía que las organizaciones responden a principios universales en quier lugar. La mayor parte de los sociólogos norteamerican consideran que cualquier teoría que pretenda definir el fen diferirá considerablemente por razones culturales. Esta es una n ción a un período previo, en el cual ciertos eruditos argumentaba simplemente que las diferencias eran culturales y, por consiguier no susceptibles de un análisis científico, como si las culturas fueri peculiares, en tal forma que no permitieran que el análisis científi fuera trasmitido genéticamente. En esta reacción contra el pei miento no científico, quizás los norteamericanos hayan ido demi siado lejos al creer que no existen diferencias importantes entre 1 países.
Probablemente, los humanos responden de una manera simi cuando se enfrentan a las mismas situaciones, pero cada cult ofrece a su gente circunstancias diametralmente diferentes. As pues, si bien es posible que los mismos principios de conducta s válidos en todas las culturas, los patrones de comportamiento y 1 estructuras sociales resultantes, que evolucionan como consecueti cia de las condiciones locales, pueden variar bastante.
El objetivo que me propuse entonces fue utilizar la comps ración entre el Japón y los Estados Unidos, tanto para identifi los rasgos básicos que se aplican en ambas culturas como p comprender las diferencias que habían surgido en cuanto al patrc de conducta. Mi último propósito era, desde luego, entender l patrones norteamericanos de organización y administración. ejemplo japonés sirve para realzar las características únicas organizaciones norteamericanas y las fuerzas que las confc dentro de su sociedad.
Un colega, Richard T. Pascale, y yo diseñamos un estudio dos fases para comparar la administración norteamericana y 1., japonesa. En la primera, que fue conducida durante 1973 y 1974 Pascale y yo visitamos más de 20 compañías en el Japón y Estados Unidos, cada una de las cuales tenía una planta o oficina en ambos países. La segunda fase, que implicaba una serie del datos más detallados, fue realizada posteriormente por Pascale y otros, y por ello no se describe en este libro. Una vez que la primera etapa de este estudio llegó a su término, me concentré en las compa L

que se puede aprender de las organizaciones japonesas 25
i la Teoría Z, típicamente norteamericanas, que son el meollo
análisis.
las entrevistas de la primera parte de la investigación surgió
“en clara de las características fundamentales de ambas s, norteamericanas y japonesas. No obstante, una diferen:hada probó ser de vital importancia. La típica compañía establecida en los Estados Unidos, emplea un enfoque ativo radicalmente distinto de la típica firma norteamerilugar de hacer una réplica de la forma desarrollada en su
Japón, las empresas modificaron su estilo de administración
e se adaptara a las necesidades de los Estados Unidos. No
han retenido mucho del sello japonés y siguen siendo muy
es de la mayoría de las compañías norteamericanas. La de las firmas japonesas hañ alcanzado un gran éxito en
ados Unidos. Independientemente de su triunfo en los as financier y operativo, también se han destacado desde el
de vista de los empleados. Todos los empleados norteameri desd los más modestos trabajadores y oficinistas hasta los más encumbrados, decían: “Este es el mejor lugar en
yo haya trabajádo. Saben muy bien lo que están haciendo, se
..,n por la calidad y me hacen sentir parte de una gran


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