Tema estilos de dirección y liderazgo



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Tema 4. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
El liderazgo es el tema que más se ha tratado en las Ciencias de la Organización y del Trabajo y que más ha interesado a los investigadores. Es algo por sí mismo muy atractivo, sugerente y excepcionalmente importante; por eso no es de extrañar el volumen de investigación que ha generado aunque, desgraciadamente, la claridad no es precisamente el resultado de tantos estudios. De hecho, sucede todo lo contrario: existen amplios desacuerdos entre los autores debido, entre otras cuestiones, a las siguientes:


  • La carencia de una teoría básica y sistemática del liderazgo, ya que los investigadores se han centrado en aspectos muy diferentes del liderazgo, sin intentar llegar a una visión armónica total.

  • Otra razón radica en la incapacidad de llegar a una definición, aceptada por todos, de lo que es el liderazgo. La pregunta básica y fundamental de ¿qué se entiende por liderazgo? todavía no ha recibido respuesta unánime en la literatura sobre el tema. Y, sin embargo, es importante conocer la definición y el concepto de liderazgo para que éste no se convierta en un cajón de sastre y porque se corre el peligro de examinar lo que el líder hace sin haber clarificado lo que es ser líder.


4.1.1. Liderar y dirigir
El liderazgo ha sido definido como "el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas" (Hampton, 1993: 469). Esta definición puede llevar a la conclusión de que dirigir y liderar son dos fenómenos iguales. Por ello, es importante establecer las diferencias y señalar que el liderazgo es una parte muy importante de la función de dirección, pero no es la única; por tanto, resulta útil intentar diferenciar ambos conceptos que, en numerosas ocasiones, son utilizados como sinónimos.
Podemos definir al directivo como la persona nombrada por la organización para desempeñar las funciones de planificación, organización, dirección y control. Posee un poder legítimo que le faculta para poder sancionar o premiar a los subordinados, y su influencia sobre los demás se basa en la autoridad formal que es inherente a su puesto. Por su parte, al líder se le puede nombrar o puede surgir del grupo. Los líderes pueden influir sobre los demás para que actúen más allá de los meros mandatos o en cargos formales asignados por la organización.
Carbó y Pérez (1996) consideran que directivo y líder son diferentes porque tienen actitudes distintas en relación a sus objetivos, carreras, relaciones con los demás, etc. Así, los líderes son más proactivos que reactivos; dan forma a las ideas en vez de limitarse a reaccionar frente a ellas; adoptan un compromiso personal y actúan cara a los objetivos; desarrollan enfoques nuevos para afrontar los problemas; no suelen ser muy hábiles como gestores; suelen suscitar emociones fuertes en los demás y tienden a sentirse un poco aparte de los que les rodean. Los directivos, por su parte, se fijan más en el proceso de toma de decisiones que en el hecho final; actúan limitando las opciones; evitan soluciones aparentemente conflictivas; son hábiles en el control administrativo y financiero y quieren sentirse parte de un equipo y saber que desempeñan un papel útil y bien definido dentro de la organización.
La cuestión que se puede plantear a continuación es: ¿deben todos los directivos ser líderes?, y los líderes, ¿deben ser directivos? Los estudios parecen llevar a la conclusión de que, idealmente, los directivos deberían tener también la capacidad de liderar a los demás (Robbins, 1994). La realidad es que nos podemos encontrar buenos directivos, puesto que desempeñan adecuadamente sus funciones, pero que son malos líderes porque no consiguen que sus subordinados realicen su labor por el camino correcto. También puede suceder que un buen líder sea un mal directivo, puesto que dirige a sus subordinados adecuadamente, pero en un sentido equivocado, que no desemboca en la consecución de los objetivos organizativos (Claver, Gascó y Llopis, 1995).
Recogemos, para terminar, la aportación de Vera, Sáez y Martínez (1996), que sintetizan, en la figura 4.1, las principales semejanzas y diferencias entre ambos conceptos. Como se puede observar, el liderazgo es un fenómeno más complejo que la dirección, por lo que vamos a intentar profundizar algo más en sus componentes esenciales.

FUENTE: Vera, Sáez y
Martínez (1996: 169)



4.1.2. Liderazgo: componentes esenciales
Parece existir un cierto acuerdo, entre las aportaciones de las distintas investigaciones desarrolladas en torno al fenómeno del liderazgo, acerca de sus elementos esenciales, entre los que se encuentran (Pascual, 1987):
Influencia: habilidad social que posee un líder para captar la voluntad de otro, "invadir" su estructura personal, hacer que cambie en la dirección que sugiere el líder.

Influencia diferencial: no parece que sea suficiente para entender el liderazgo hablar simplemente de influencia. Es claro que en toda relación interpersonal, o persona-grupo, se da, por el mismo hecho de relacionarse, el factor influencial. Pero no todo el que influye es líder. Por eso entendemos el liderazgo como un incremento de influencia, es ese "algo más" que se ejerce con el uso del poder, pero que lo trasciende. Las preguntas que surgen inmediatamente al tratar de la influencia son: ¿en qué consiste?, ¿cuáles son sus características?, ¿se nace con ella?, ¿se puede adquirir? Para el profesor Bass (1985), los aspectos que caracterizan a la influencia del liderazgo son: carisma (capacidad de entusiasmar a los seguidores), consideración individual y personal (inclinación del líder hacia el grupo) y estímulación intelectual (capacidad de pensar creativamente, ser innovador). Para Bass, el líder que posea estas características está dotado para ese proceso de influencia; también indica que en parte se nace con ellas y en parte se pueden adquirir con la formación adecuada.
Proceso de relación-comunicación: el liderazgo es una influencia realizada con y en el grupo. Sin relación y comunicación no existe posibilidad de liderazgo. Esta relación individuo-grupo hay que entenderla como un continuo,- es decir, el grupo puede intervenir más o menos, dando lugar a muchas maneras de interrelación y por lo tanto de liderazgo. Otro tema será saber cuál es el modo de relación más eficaz.
Poder: el liderazgo es poder pero en relación y, por lo tanto, inseparable de las necesidades de los seguidores. Así entendido, el liderazgo es más limitado que el poder; todos los líderes tienen poder, pero no todos los que detentan poder son líderes. Una de las más interesantes tipologías del poder organizativo es la aportada por French y Raven (1959), que distinguen los siguientes tipos de poder:
Poder de recompensa: se basa en la capacidad de premiar a los demás por cumplir las órdenes (gratificaciones económicas, promociones, reconocimiento...). Cuantas más sean las recompensas que el líder puede otorgar y más importantes sean éstas para el grupo, más fuerte será el poder del líder.
Poder coercitivo: capacidad del líder de sancionar o castigar al grupo. Cuanto más fuertes sean las sanciones que éste puede imponer, más poder de coerción poseerá.
Poder legítimo: basado en la convicción del subordinado de que el líder tiene derecho a controlarlo y que él tiene la obligación de seguir sus directrices.
Poder personal: el subordinado sigue al líder porque se identifica con él, debido a su carisma y a su prestigio. En este caso, el líder puede no ser consciente del poder que tiene sobre los subordinados.
Poder de experto: el líder ejerce el poder sobre los subordinados porque posee unos conocimientos y habilidades que éstos no poseen.
Objetivos: el liderazgo implica tener en cuenta los objetivos, pero ¿de quién, del líder o de los colaboradores? Deben ser unos objetivos significativos tanto para el líder

y la organización como para los seguidores y colaboradores. Es decir, no se trata de que el líder imponga de manera unilateral sus objetivos al equipo y que éstos se conviertan en meros instrumentos de ejecución sino que, además, deben aportarles la oportunidad de satisfacer otro tipo de necesidades y aspiraciones que no sólo sean económicas. De aquí proviene la relación tan estrecha que se desarrolla entre motivación y liderazgo (Claver, Gascó y Llopis, 1995).


Valores: el liderazgo organizativo tiene necesariamente que interrogarse sobre valores: qué tipo de organización quiere, qué desarrollo del factor humano busca, a qué tipo de sociedad desearía contribuir, qué tipo de relaciones interorganizativas le gustaría fomentar.
Una vez que hemos tratado de comprender el liderazgo a través de sus componentes esenciales, vamos a conocer los distintos estudios que sobre el mismo se han realizado.
4.2. Teorías sobre el liderazgo
Podemos distinguir dos grandes criterios bajo los que agrupar las diferentes teorías que se han ido sucediendo en el campo del liderazgo organizativo. El primero de ellos es el que plantea la cuestión de si los líderes nacen o se hacen, es decir, si el ser líder es algo innato o se aprende. Las dos posturas podrían resumirse de la siguiente manera:
Liderazgo como un rasgo de la personalidad, por tanto algo innato y difícilmente modificable. Se trata de rasgos que pueden ser identificados y medidos y, por tanto, se puede seleccionar a las personas en función de que tengan o no esos rasgos.
Liderazgo como un comportamiento que, por consiguiente, puede ser aprendido. Se trataría de determinar qué tipo de conducta despliegan los líderes efectivos y, una vez descubierto, diseñar programas de formación para instalar estos estilos de conducta en los líderes actuales o potenciales.
El segundo de los criterios para clasificar las teorías de liderazgo está relacionado con el análisis de las variables situacionales; de esta forma, podemos distinguir dos posturas contrapuestas:
Teorías universalistas: son las más antiguas cronológicamente y no contemplan las variables situacionales; por tanto, proponen modelos de líderes universales, válidos en cualquier situación.
Teorías situacionales: surgidas como consecuencia del poco éxito obtenido por las teorías universalistas. Llegan a la conclusión de que no es posible hacer afirmaciones generales, puesto que los resultados muestran una enorme variación según las circunstancias. Por ello, proponen considerar las variables situacionales y, por tanto, identifican qué estilo de liderazgo es el más adecuado a cada situación en concreto.
Teniendo en cuenta ambos criterios, podemos clasificar las aportaciones más importantes en el campo del liderazgo organizativo de la manera que se recoge en la figura 4.2.
Figura 4-2: Teorías de Liderazgo



UNIVERSALISTAS





CONTINGENTES

R

A

S

G

O

S

· Teoría de los rastos




· Modelo Contingente de Fiedler













C

O

N

D

U

C

T

A

S

· Autocracia-Democracia

· Universidad de Ohio

· Universidad de Michigan

· Cuatro Factores de Likert

· Parrilla de comportamiento de Blake y Mouton





· Modelo del continuo de Comportamiento de Tannenbaum y Schmidt

· Teoría del Ciclo de Vida de Hersey y Blanchard

· Modelo Normativo de Vroom y Yetton


Vamos a hacer un recorrido cronológico, analizando cada una de estas teorías. De esta forma comenzaremos con los enfoques más clásicos, que incluyen las teorías universalistas, para continuar con el estudio de las teorías contingentes o situacionales.


4.3. Enfoques clásicos sobre el liderazgo en las organizaciones
4.3.1. Teoría de rasgos
Los primeros intentos de explicación del fenómeno del liderazgo se centraron en la búsqueda de aquellas características que distinguían a los líderes del resto de las personas. El líder es descrito como una persona con unas características innatas; por ello se buscaba identificar los rasgos (aspectos de la personalidad, características físicas o intelectuales, cualidades, atributos) que solamente tendrían estas personas y que, debido a ello, podían lograr una posición de dominio. Estamos, en este caso, en presencia de una aproximación universalista, ya que no toma en consideración variables situacionales, y basada en los rasgos, ya que no se ocupa de las acciones del líder ni de sus programas de conducta.

El interés esencial de las diferentes teorías que siguieron este enfoque era llegar a encontrar un perfil ideal de personalidad que pudiera definir realmente al líder. De esta forma, la cuestión era: ¿se pueden aislar las características sociales, físicas, intelectuales o de personalidad de aquellas personas a quienes, generalmente, se reconoce como líderes? (Napoleón, Hitler, Lincoln, Martin Luther King...). Esto tendría un indudable interés para los jefes, ya que podrían disponer de un perfil ideal del líder y, por tanto, podrían utilizarlo para identificar a las personas con los rasgos adecuados (Schermerhorn, Hunt y Osborn, 1987).


Las premisas fundamentales sobre las que se basaban son las siguientes:
1. La efectividad del líder va a depender de determinados rasgos (físicos, psicológicos, sociales...) independientemente de la situación en la que opera.

2. Estos rasgos de los que depende la efectividad del líder pueden ser identificados y medidos, y es por lo tanto posible diferenciar a los individuos en función de la posesión o no de los mismos.

3. Es posible construir un test de liderazgo que nos permita seleccionar y dar entrada en la organización solamente a aquellas personas que vayan a ser líderes efectivos. Se trata de una aproximación orientada hacia la selección.
Tras numerosos estudios, los investigadores sólo consiguieron una auténtica avalancha de rasgos de personalidad, lo que valía para poco, ya que incluía prácticamente a casi todos los existentes. De hecho, no se encontraron rasgos consistentes con los que diferenciar a los líderes de quienes no lo son.
En función de estos resultados, resumen de setenta años de investigación, se puede concluir que:


  • No hay base científica para afirmar que el liderazgo se sustenta exclusivamente en la personalidad.

  • No existe el perfil de personalidad del líder ideal.

  • No hay datos fiables que establezcan una relación firme entre rasgos de personalidad y éxito del liderazgo.

  • No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los líderes de los que no lo son tan sólo en función de los rasgos de personalidad.

  • Es imposible determinar una serie de rasgos de personalidad que sean universalmente válidos, es decir, que aseguren el éxito del líder sea cual sea la situación a la que se enfrente (Pascual, 1987).

A pesar de todo, no se puede afirmar que ciertos rasgos no son importantes o deseables en los líderes. De hecho, los estudios parecen coincidir en que hay una serie de rasgos asociados, de forma constante, a los líderes con éxito (figura 4.3). El error es considerar que todo ello es suficiente para explicar un fenómeno tan complejo como el liderazgo, donde juegan un papel esencial factores como las necesidades del grupo o las características concretas de la situación.


El poseer ciertos rasgos sólo significa que un individuo puede llegar a ser un líder efectivo, pero además tiene que desarrollar las acciones adecuadas. Éste fue el punto de partida de las teorías conductuales, desarrolladas desde finales de los años cuarenta hasta mediados de los sesenta.
4.3.2. Teorías conductuales
Como hemos visto, la escuela de rasgos pretendía demostrar que el liderazgo era una consecuencia de lo que el líder es, pero, puesto que este enfoque no dio los resultados deseados, el camino que se siguió después se centró en estudiar lo que el líder hace, es decir, las siguientes teorías dedicaron su atención a estudiar la conducta del líder.
Se esperaba que no sólo la teoría conductual aportara respuestas más definitivas sobre la naturaleza del liderazgo sino que, de tener éxito, sus consecuencias prácticas serían muy distintas a las de la de rasgos. Si la investigación de los rasgos hubiera acertado en sus conclusiones, entonces tendríamos un criterio para seleccionar a la persona idónea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiriera liderazgo. En cambio, si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, podríamos entrenar a las personas para que se conviertan en líderes.
La diferencia entre la teoría de rasgos y la conductual, en cuanto a su aplicación, reside en sus posiciones. En caso de ser válida la teoría de los rasgos, ello significa que los líderes son básicamente innatos: o se tiene ese don o no. Por otra parte, si el líder posee comportamientos específicos, es posible enseñar el liderazgo, podemos diseñar programas que inculquen esos patrones de conducta en quienes desean ser líderes eficientes (Robbins, 1994). Vamos a analizar a continuación algunos de los intentos más significativos de estudio del comportamiento de los líderes.
4.3.2.1. Estilos de dirección autoritario, democrático y laissez faire
Aunque cada modelo desarrollado da un nombre diferente a los distintos estilos de liderazgo, intentaremos definir los estilos que se encuentran más comúnmente a lo largo de la literatura: autoritario, democrático y laissez faire.
En la década de los treinta, Kurt Lewin (1938) y sus colaboradores llevaron a cabo diversos estudios sobre el comportamiento de los jóvenes en distintas atmósferas de grupo o climas sociales. Uno de los objetivos de la investigación era demostrar científicamente la hipótesis, de uso general, de que una atmósfera de grupo democrática resulta más agradable pero provoca en cambio un rendimiento menor que la atmósfera bajo una dirección autoritaria. Con este fin, se crearon grupos diferentes pero de la misma dimensión, con estructuras sociales que coincidían, y se estudiaron los modos de comportamiento que mostraban los miembros del grupo cuando se les enfrentaba a la misma actividad, en condiciones físicas iguales, pero bajo diferentes formas de dirección.
Inicialmente se estudió el efecto de la dirección autoritaria y democrática sobre el comportamiento de las personas del grupo. Más tarde se introdujo en sus investigaciones otra variante contraria a la dirección autoritaria, la llamada dirección laissez faire. Los comportamientos que Lewin y sus colaboradores consideraron característicos para los distintos estilos de dirección y que utilizaron en sus estudios para influir en el clima social son los siguientes.
4.3.2.1.1. Estilo de dirección autoritario
Por dirección autoritaria debemos entender una variante de la dirección que se caracteriza porque el líder:


  • Concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo. Sus requisitos para lograr los máximos resultados son la disciplina y una dirección firme.

  • Toma personalmente todas las decisiones necesarias y lo único que delega en los miembros del grupo es la ejecución.

  • Considera a los miembros del grupo, en cierta medida, como órganos que cumplen la finalidad de ejecutar de forma prefijada las órdenes emanadas de él, en virtud de su autoridad. La característica con que define al grupo es la pereza.

  • Su principal exigencia consigo mismo es la energía y la firmeza.

Lewin y sus colaboradores constataron que los miembros de los grupos dirigidos autoritariamente mostraban comportamientos que se podían considerar como síntomas de frustración:




  • Por una parte, se observaron reacciones de odio y agresión fuertes, que nunca se dirigían contra el líder autoritario sino contra otro miembro del grupo; en algunos casos contra un chivo espiatorio.

  • Por otra parte, se constataron comportamientos restrictivos: desinterés, apatía, tendencia a la huida.

  • La relación de los miembros del grupo entre sí era decididamente mala; se reía y se bromeaba poco, y los miembros se comportaban orientados al yo. Tampoco se desarrolló una auténtica conciencia de grupo. Los miembros del grupo, en general, se comportaban frente al jefe de forma sumisa.

En relación al rendimiento de los grupos dirigidos autoritariamente éste fue relativamente alto al principio; no obstante, disminuyó a la larga, como clara consecuencia de la frustración creciente y de las reacciones de defensa que fueron surgiendo. Caía en picado cuando el líder estaba ausente. Esto caracteriza la dependencia del rendimiento del grupo con el jefe autoritario.


4.3.2.1.2. Estilo de dirección democrático
Dirigir democráticamente significa llegar a un acuerdo entre las necesidades de la actividad y las necesidades individuales de los miembros del grupo. El líder democrático:


  • Intenta realizar el objetivo del grupo contando con la participación activa de los miembros del mismo.

  • Discute en el seno del grupo los progresos en la actividad.

  • Propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los miembros del grupo.

Las relaciones recíprocas de los miembros de grupos dirigidos democráticamente se mostraron, casi sin excepción, como buenas:




  • Se entraba en contacto recíproco espontáneamente y el trato mutuo era amistoso. También la relación con el líder, a quien se consideraba como uno más del grupo, era en general buena.

  • Se desarrolló una conciencia de grupo relativamente fuerte, que se reflejaba en la frecuente expresión "nosotros".

Respecto al rendimiento, aunque los resultados de grupos dirigidos democráticamente eran en general menos altos que el rendimiento inicial de los grupos dirigidos autoritariamente, no obstante, el trabajo desarrollado aquí mostraba mayor originalidad, lo cual debe atribuirse a la posibilidad que se da en este tipo de dirección para el desarrollo libre de la creatividad.


4.3.2.1.3. Estilo de dirección laissez faire
Respecto al estilo de dirección laissez faire, presenta las siguientes características:


  • El líder facilita la información que es necesaria para la toma de decisiones sin, por ello, hacer valer en absoluto su autoridad e influencia en el proceso de decisión.

  • Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan al grupo.

  • El líder no toma parte en la ejecución de actividades, no realiza controles o evaluaciones y deja también al grupo la decisión sobre medidas correctivas en el caso de que aparezca una desviación considerable entre el es y el debe ser.

Los grupos dirigidos según el lema de laissez faire se mostraron como los menos productivos de todos. El grupo mostraba, en este caso, un comportamiento improductivo, con una clara tendencia a la formación de camarillas y a la rivalidad. Su efecto se puede describir en pocas palabras como el de desorganización.


4.3.2.2. Estudios de la universidad de Ohio
La más general y más reproducida de las teorías conductuales es el resultado de la investigación comenzada en la Universidad de Ohio a finales de la década de los cuarenta. En estos estudios se trató de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Comenzando con más de mil dimensiones, la lista fue estrechándose gradualmente hasta llegar a dos categorías que explicaban la mayor parte de la conducta de liderazgo descrita por los subordinados. A estas dos dimensiones las llamaron iniciación de estructura y consideración.


  • La iniciación de estructura denota la medida en que el líder tiende a definir y estructurar su rol y los de los subordinados en la obtención de las metas. Incluye la conducta tendente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeño e insiste en cumplir los plazos.

  • La consideración es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra interés por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y satisfacción. Un líder con alta puntuación en esta variable será descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados.

Muchas investigaciones basadas en las definiciones anteriores comprobaron que los líderes con una alta puntuación en iniciación de estructura y en consideración tendían a lograr un alto rendimiento y satisfacción entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenían una baja calificación en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo, este estilo no siempre producía consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del líder de este tipo daba origen a tasas más altas de quejas, absentismo, rotación de personal y a niveles menores de satisfacción en el trabajo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En estos estudios se observó que una gran consideración guardaba relación negativa con la clasificación de desempeño del líder hecha por su superior.


En conclusión, los estudios de la Universidad de Ohio revelan que el estilo basado en una gran consideración e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teoría (Robbins, 1994: 524).
4.3.2.3. Estudios de la universidad de Michigan
Los estudios sobre liderazgo emprendidos en el Centro de Investigación de la Universidad de Michigan, más o menos por la misma época que los que se realizaban en la Universidad de Ohio, perseguían objetivos similares: identificar las características conductuales de los líderes que parecían estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeño.
Este grupo encontró también dos dimensiones de la conducta de liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la producción. Los líderes que tenían la primera daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban interés por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre los últimos. Los que tenían la segunda dimensión, en cambio, tendían a dar prioridad a los aspectos técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centraba en efectuar las tareas del grupo y veían en los miembros un medio para alcanzar esos fines.
La conclusión a la que llegaron los investigadores de este grupo favorece mucho a los líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfacción en el trabajo (Robbins, 1994).
4.3.2.4. Los cuatro sistemas de dirección de Likert
Rensis Likert (1961) considera que la dirección de los recursos humanos de la empresa es la misión más importante del director, porque todos los planes de futuro dependerán de la calidad y el nivel de integración y motivación del personal. Sus estudios le condujeron a la conclusión de que muchas empresas no son conscientes del gran potencial de rendimiento y de buena voluntad que existe en su personal, y de ahí que no puedan aprovecharlo. Likert centra su atención en el grupo y en la organización en que trabaja el director y establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de mando correspondientes:
- Sistema 1 (autoritario-explotador): enfoque genuinamente explotador, fuertemente jerarquizado y autoritario. La dirección no tiene confianza en sus colaboradores. Por eso la mayor parte de las decisiones se toman en la cúspide, en la que también se fijan los objetivos y se determinan los esquemas organizativos de la empresa. Una vez establecidos, se hacen descender como órdenes a través de la cadena de mando. Se utiliza la presión y la coacción para conseguir las metas y se trabaja bajo un sistema muy rígido de disciplina y control, impuesto desde fuera del individuo y del grupo, que suele generar la aparición de grupos y líderes informales que luchan para desbaratar y oponerse a la organización formal.

- Sistema 2 (autoritario-benevolente): enfoque autoritario, pero en menor medida que el anterior. El líder presenta seguridad y confianza condescendiente con los subordinados, a los que permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, pero según límites y normas establecidas, siendo motivados por una combinación de recompensas y castigos. Permite cierta comunicación ascendente.

- Sistema 3 (consultivo): enfoque en el que la dirección toma las decisiones unilateralmente, según el sistema tradicional, pero previamente pide la opinión de sus colaboradores inmediatos. El grado de confianza y seguridad en los subordinados se ha ido ampliando considerablemente respecto a los sistemas anteriores, lo que lleva a que el líder, utilizando las ideas y opiniones de los subordinados, fije las metas e imparta las órdenes una vez que las ha discutido con ellos.

- Sistema 4 (participativo): enfoque en el que las decisiones se toman, a menudo, en grupo y la responsabilidad de las mismas se encuentra repartida a través de la organización. La dirección tiene confianza en sus colaboradores, existiendo una buena coordinación. La información, tanto la ascendente como la descendente y la horizontal, fluyen satisfactoriamente y a tiempo. Existe buena relación entre los mandos y sus colaboradores con mutua confianza. El control no está centralizado y las unidades, hasta las más pequeñas, se responsabilizan de los resultados de su trabajo. En estas circunstancias, no suelen aparecer grupos informales, pues existe identificación y apoyo hacia la empresa y sus objetivos, que son los de todos.


Los medios y métodos más característicos utilizados en cada uno de los cuatro sistemas son:
- Sistema 1: el miedo, las presiones, los castigos y, ocasionalmente, las alabanzas.

- Sistema 2: alabanzas, castigos reales o posibles en el caso de que las tareas no se cumplan.

- Sistema 3: alabanzas, castigos ocasionales y, en medida restringida, admisión del personal en los planes, objetivos y controles.

- Sistema 4: reconocimiento económico y alabanza de los resultados basada en un sistema de bonificaciones elaborado conjuntamente en el grupo, participación y admisión del grupo en la definición de los objetivos y en la mejora de los métodos.


Likert asegura que el sistema 4 es el más recomendable para ser implantado, ya que su aplicación, a largo plazo, mejora la productividad, asegura una mayor optimización de los recursos y mejores relaciones laborales. Considera que este sistema tiene una aplicabilidad muy amplia y que, en general, se puede utilizar, con las correspondientes adaptaciones en cada caso, a todos los tipos de situaciones.
4.3.2.5. La parrilla de comportamiento de Blake y Mouton
En los años sesenta, Robert Blake y Jane Mouton (1964) desarrollaron un sistema para la clasificación de los estilos de dirección que denominaron Managerial Grid y que podríamos traducir como "parrilla de comportamiento".
Estos autores parten de la idea de que toda organización tiene varias características que son universales, es decir, que están presentes en cualquier tipo de organización, al margen de sus objetivos. Son las siguientes:
1. Objetivos: es imposible concebir una organización sin metas. El objetivo de una organización puede coincidir o no con el objetivo del que trabaja en ella. Frecuentemente, ambos objetivos son contradictorios y sin conexión alguna.

2. Personas: no existen organizaciones sin ellas. Aun los procesos más automatizados requieren gente, y cuando no la haya en absoluto, ya no se llamarán organizaciones. Una organización existe cuando varias personas se unen y actúan al unísono para alcanzar algún objetivo.

3. Jerarquía: unos dirigen y otros son dirigidos. Unos tienen más responsabilidades que otros. Por medio de una organización jerárquica, ciertas personas ejercen tareas de responsabilidad y control sobre otras.
Describen también los modos en que están interconectados estos "universales", a través de la preocupación por la producción y el interés por las personas. Blake y Mouton representaron estas dos dimensiones en forma de escalas de 9 puntos sobre los ejes de un sistema de coordenadas, correspondiendo la abscisa al interés por la producción y la ordenada al interés por el personal. De esta forma se obtiene una parrilla que contiene un conjunto de 81 casillas, cada una de las cuales puede caracterizar realmente distintos tipos de comportamiento directivo (figura 4.4).




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