Sistemas productivos locales: un estudio de caso en la industria de la madera y el mueble de Valencia



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UN ESTUDIO ETNOGRÁFICO DEL EMPRESARIADO VALENCIANO DE LA MADERA Y EL MUEBLE

Marcela Jabbaz

Universidad de Valencia
1. Introducción

Esta investigación fue realizada en una comarca al sur de la Ciudad de Valencia integrada por 20 municipios, cada uno de los cuales posee uno o más polígonos industriales. El objetivo es analizar las trayectorias del empresariado valenciano de la madera y el mueble, incluyendo también a otros actores como la asociación sectorial, las tiendas de muebles y el centro de innovación del sector. Se trata de dilucidar las razones por las cuales el mueble valenciano pasa de tener una notable expansión a entrar en decadencia, y en este análisis se incluyen factores contextuales (crisis de la globalización seguida de la crisis del consumo), pero se centra en aspectos endógenos relacionados con las presunciones culturales.

Los actores empresariales se hallan inmersos en una trama de relaciones dentro de un Sistema Productivo Local (SPL). Este enfoque permite comprender la forma que adopta la cooperación/competencia al interior del sistema y su posicionamiento frente al exterior. El SPL es un concepto derivado del de distrito industrial de Alfred Marshall que elaborara en el año 1890 en “The principles of Economics”, y que fuera aplicado por Giacomo Becattini (1979) al caso italiano. También existen otras tradiciones, como la francesa de Benko y Lipietz (1992) que prefieren hablar de “filieres” y la de Porter (1990) que lo denomina “cluster”.

El SPL es un conjunto de empresas que se estructura territorialmente alrededor de una actividad económica principal, incluyendo a proveedores de diversos tipos de inputs, servicios y canales de distribución (Fernández Portillo, L. y Ariza Montes, J.A., 2004). Entonces, no es la empresa la unidad principal, sino el conjunto de organizaciones y sus relaciones recíprocas. El SPL se diferencia del concepto de sector productivo ya que incluye a agentes económicos de un conjunto de actividades conectadas entre sí, aunque sus productos y procesos sean de diferente naturaleza (Climent López, E., 1997).

El trabajo de campo se realizó entre noviembre de 2010 y marzo de 2011. Se realizaron entrevistas cualitativas en profundidad a tres fabricantes, a un empresario de servicios, a un miembro de una asociación empresarial y a dos sindicalistas. Se utilizaron datos secundarios de distintas encuestas del INE.

En conclusiones se observa cómo la cultura de empresa familiar artesanal postergó la necesaria innovación en el sector del mueble, en marca, producto e imagen corporativa, tanto de empresa como de territorio. Esto es lo que esta en juego en el futuro del sector.




  1. El origen de la madera y el mueble en l´Horta Sud

La instalación de la industria del mueble en la región no fue planificada sino espontánea y el actor principal de su desarrollo fueron artesanos de padres y madres agrícolas.

El empresario del mueble es un trabajador no formado, es un señor que decide montarse un negocio, con pocos recursos y nula preparación. Lo que pasa es que en aquellos tiempos se vendía mucho, porque te pedían el doble de lo que hacías, y además, si vendían mucho subían el precio. No se preguntaban si el precio era competitivo o no, porque vendían” (entrevista a empresario)

Ser artesano tiene una cara buena y una mala. La buena es que hemos incorporado artesanía al mueble, al textil, a la cerámica, al abanico, el carácter valenciano se plasma en ello. Hay muchas fábricas de muebles que surgen después de la guerra civil, la gente en la propia casa se pone a hacer algo, este sillas, el otro remiendos, el otro escaleras, poco a poco se hace un clúster tremendo en la zona. Si cerraba una, nacían 50. La parte mala es que no hemos podido despojarnos de ese sentimiento individual que nos inhabilita para trabajar en equipo, crear empresas de gran tamaño, crear grupos de empresas asociadas en cuestiones muy concretas, de mercado y de tal. Todos piensan que tienen la piedra filosofal y están inventando nuevamente la pólvora, pero no quieren compartir sus conocimientos. No somos capaces de encontrar intereses comunes” (entrevista a empresario)

En el último testimonio se evidencia el carácter individualista de un empresariado que se hace a sí mismo, muy ligado al taller de producción artesanal y por ende, con poca visión de negocio. También se hace referencia a la baja colaboración entre las empresas terminales del mueble, en cuestiones como se verá de marca, que permitan dotar al mueble valenciano de un “espíritu” común, distintivo.

Otra de las características de este empresariado es su carácter familiar que, de alguna manera, es también un signo de la marca artesanal por la cual el oficio se transmite de una generación a otra.

Las empresas tenían una característica, eran y son de tipo familiar. A finales de la segunda guerra mundial empezamos a hacer muebles, de calidad, porque mi padre era un artista y quería hacer muebles de lo que él había trabajado y empezó a hacer comedores y dormitorios. Eso unos 50 años” (entrevista a empresario).

En conversaciones informales (fuera de entrevistas) se ha podido observar que en una gran porción de casos existe una fuerte identificación entre el empresariado y la empresa. Esta última es vivida como una extensión de la identidad y de la idiosincrasia del empresariado que no la ve como un negocio con existencia independiente (y, llegado el caso, con un valor de cambio en el mercado), lo cual se traduce en problemas de sucesión en el caso que los hijos e hijas no deseen continuar el negocio familiar. Esto pone un límite artificial (pero que opera con fuerza de ley) en el horizonte vital de algunas empresas cuya “muerte” estaría asociada al retiro del fundador. A su vez, se produce algo así como una profecía auto cumplida: como la empresa no tiene futuro (por la falta de perspectiva de continuidad familiar), se desinvierte y, finalmente y efectivamente, deja de ser competitiva y no tiene futuro. En unos pocos casos, las jóvenes generaciones revitalizan las empresas con una mirada nueva, incorporando el diseño y las nuevas tecnologías de la información.

En otro orden de cosas, si bien el concepto inicial de empresa era la de tipo fordista (integrada verticalmente), las mismas circunstancias del bajo nivel de capital originario, van a derivar en la descentralización en una multiplicidad de unidades empresariales independientes pero interconectadas. Se genera una tercerización de la producción y surge con fuerza la industria auxiliar que provee partes y procesos a la industria terminal del mueble.

En un principio eran empresas integradas que fabricaban la chapa, el tablero y después el mueble, pero como las empresas eran pequeñas y la demanda era tan importante, luego se fue segmentando y comenzó a desarrollarse la industria auxiliar” (entrevista en asociación).

Los primeros fabricantes pensaban que si lo hacían todo ellos, todo el proceso productivo, pues entonces tendrían mayor rendimiento. Compraban la madera, la transformaban, hacían el esqueleto, y después lo tapizaba. Y si hablamos del mueble en sí, compraba la madera, la cortaba, hacía sus armarios, y tenían los pulimentos también. Todo el proceso productivo estaba integrado. Eso tenía unos costes, y en aquellos tiempos eso era una fórmula casi correcta. Y después se pasó a una etapa de industria auxiliar” (entrevista a empresario)

El empresario típico valenciano, lo que piensa es quitarse costes de encima y tiene externalizadas muchas partes de la producción, pero no a otras empresas independientes, no, sino lo que se suele hacer es al encargado o al oficial de toda la vida, se le proponía montarse su empresa, se le decía: contrata aprendices y demás, no cargamos de costes a la empresa principal y así tu puedes producir más barato y me lo vendes a mí. En el momento en que ha venido la crisis, todas estas empresas satélites son las que han caído (entrevista a sindicalista).

En una de las entrevistas se destaca la dependencia de la industria auxiliar respecto de la empresa terminal, no sólo desde un punto de vista objetivo (por ser su contratante) sino también, subjetivo, porque la empresa terminal había externalizado un proceso (y junto con éste, al trabajador que lo operaba) y había puesto en el recinto de la nueva empresa, la propia maquinaria. En la industria de la madera y el mueble ha primado el paternalismo, entonces, el ex-trabajador, convertido en empresario de la industria auxiliar sentía fidelidad con su antiguo patrón, lo cual ha constituido una barrera para un desarrollo autónomo de la industria auxiliar. Porque justamente una de las ventajas de la externalización es que esa nueva empresa pueda tener varios clientes, de modo tal de ganar en volumen de producción (mejorando rentabilidad y productividad)

Si la empresa auxiliar hubiese tenido la visión de que eran empresas y que hacían productos, podrían haber vendido a varias empresas del mueble. Pero tenían una dependencia muy fuerte. Esta persona había montado su empresa con recursos de su jefe, al que seguía considerando su jefe aunque estuviera en otra empresa y fuera en mercedes, y tenía a su alrededor 4 o 5 personas trabajando. Tenía una dependencia mental, entonces, hacer una competencia desleal, fabricar para otro, no” (entrevista a sindicalista).

De forma paulatina se va generando todo un tejido de empresas con fuertes interdependencias. La distribución de márgenes de beneficios no era un tema conflictivo ya que operaba en un contexto benévolo.

Otra de las marcas de nacimiento es que el savoir faire, apoyado en el oficio, tiene un déficit en lo que se refiere a la innovación, a ser punteros en la moda. Por ello, la industria del mueble de la comarca siempre siguió lo que apareciera en la Feria de Milán.

Hay errores de nacimiento, como es el de copiar y el no tener diseñadores propios, sino la picaresca de ir, mirar y copiar. Yo diría que hasta el año 2000 nosotros éramos los chinos de Europa, en el sentido de que teníamos mano de obra más barata que Francia, Alemania e Italia y nos compraban porque vendíamos barato y porque copiábamos a otros países que lo hacían bien, sobre todo, a Italia, y nosotros la fabricación también la hacíamos bien” (entrevista a empresario).

Otra de las cuestiones que se ha señalado respecto de la imagen del sector es la necesidad de promover la marca país y para ello, el desarrollo de un estilo propio y vanguardista, como queda retratado en el siguiente testimonio:

Aunque seamos todos mediterráneos, los italianos tienen otra mentalidad. Italia vende país, en todos los conceptos. Pero también hay otra cosa, los empresarios italianos se apoyan en los diseñadores, y los grandes diseñadores están en Italia, y hasta nuestros diseñadores se van allí, y por qué, porque les han pagado, eso no se produce aquí. Los italianos ahora también la están pasando mal, pero menos mal que nosotros, porque tienen un mercado marquista, pero tienes que invertir para hacer marca. Entonces aquí cuando han venido las vacas flacas, las empresas han caído, es como un edificio que no tiene una cimentación (entrevista a empresario).
3. Las crisis en el sistema productivo local

Aquí hay dos crisis. Hace diez años empezamos con el impacto de la globalización. Y por qué se produce?, porque EEUU desmonta sus fábricas y llevan la industria del mueble a China y así revientan el mercado europeo, el americano y el de Canadá. Luego vino la crisis actual” (entrevista a empresario).



Según surge de los relatos de las personas entrevistadas y del análisis de datos de la tabla de abajo, la globalización comienza a producir un impacto significativo sobre el sector del mueble, aproximadamente, a partir del año 2003. Luego, a mediados del 2007 se produce la crisis del consumo, que no ha finalizado a día de la fecha. De resultas de estas dos crisis, en la Comunidad Valenciana desaparecen cerca de un 40% de las empresas, tanto de la industria de la madera y del corcho como de la fabricación de muebles (ver tabla de abajo). En términos absolutos, significa que entre el 2000 y el 2012 desaparecen 1025 de la industria de madera y corcho y 1133 fábricas de muebles.

Tabla: Evolución de la cantidad de empresas de la madera y del mueble de la Comunidad Valenciana, entre los años 2000 y 2012

 

2000

2003

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Industria de la madera y del corcho (exceptuando muebles)

2565

2439

2224

2171

2095

1982

1778

1650

1540

Evolución base 2000

 

-4,90%

-13,30%

-15,40%

-18,30%

-22,70%

-30,70%

-35,67%

-39,96%

Evolución base 2007

 

 

 

 

-3,50%

-8,70%

-18,10%

-24,00%

-29,06%

Fabricación de muebles

3014

3023

2901

2801

2622

2397

2132

1994

1881

Evolución base 2000

 

0,30%

-3,70%

-7,10%

-13,00%

-20,50%

-29,30%

-33,84%

-37,59%

Evolución base 2007

 

 

 

 

-6,40%

-14,40%

-23,90%

-28,81%

-32,85%

Fuente: Elaboración propia en base al Directorio Central de empresas DIRCE, clasificación CNAE 1993 y 2009, INE.

Fuente: Elaboración propia en base al Directorio Central de empresas DIRCE, clasificación CNAE 1993 y 2009, INE.


La globalización es fruto de cambios fundamentales en los mercados mundiales. La mayor parte de la producción de EEUU se deslocaliza y se instala en China, combinando aporte de capital con mano de obra barata.

Entonces también algunos españoles, franceses e italianos dicen me voy a China, fabrico el producto mucho más barato e inundo el mercado europeo con unos precios que no se puede competir. Eso tiene efecto rebote, tiene efectos en la fabricación local. Aquí los distribuidores pasaron a vender a mansalva producto importado sea copia o no copia” (entrevista a empresario)



Esto se tradujo en una importación masiva de muebles de origen chino a bajo costo, lo cual cambió la ventaja competitiva basada en precio de muchos fabricantes españoles que tuvieron que cerrar sus puertas y modificó, también, de la cadena de distribución que hasta ese momento estaba muy ligada a la producción nacional.


  1. La caída del consumo es el elemento común que está afectando a todos los agentes relacionados con el negocio de la madera y el mueble. Influye aquí tanto la caída del consumo particular como la derivada del retroceso de la construcción.




  1. Existe una percepción de que “la gente se va a un producto más económico”. En realidad, se produce un círculo vicioso. La gente demanda un producto más barato como efecto, en parte, de la merma de su poder adquisitivo, pero también, porque las tiendas ofrecen un producto cada vez más económico y se entra en lo que varios empleados denominaron como “guerra de precios”.

  2. Lo anterior se combina con la pérdida de “personalidad” de una gran porción de tiendas que comienzan a vender productos muy similares (de origen asiático). La “guerra de precios” de productos masificados genera lo que puede denominarse un “daño mutuo” ya que instaura una tendencia a la baja en el precio, reduciendo el margen de beneficio del conjunto.

Asimismo, se están generando costos añadidos por las reclamaciones de los clientes frente a fallas del producto que no están respaldadas por un industrial local, como queda retratado en los siguientes relatos: “Todo esto tiene su recorrido, porque en estos momentos puede haber un reacomodamiento. Sobre todo porque la tienda está recibiendo muchas reclamaciones y no tienen un fabricante atrás que les de respaldo si hay que hacer alguna reparación. Entonces, qué ha ocurrido, como no tiene servicio de post-venta se ha tenido que comer el mueble” (entrevista en asociación). Las tiendas también se han dado cuenta que les falla el negocio, que vendiendo barato no sacan el mismo rendimiento y que no tienen un fabricante cerca que les solucione el problema” (entrevista a fabricante).

  1. Algunos fabricantes de muebles de alta gama comienzan a percibir que sus productos dejan de venderse en las tiendas, se quejan de que los comerciales no saben vender sus muebles, que les falta formación y comienzan a plantearse canales de distribución alternativos (venta on line, muestras con clientes exclusivos).

Paralelamente, una pequeña porción de comercios se ha transformado, orientándose al interiorismo, para el hogar, para comunidades, lo que le da un valor añadido a la venta.

  1. Hay una controversia en torno al tema de “cambios en los gustos”. Hay comerciales que plantean que hoy día la gente prefiere invertir en electrónica en vez de muebles, otros que señalan la aparición del “gusto Ikea” y quienes plantean, a la inversa, que el perfil de cliente valenciano es del mueble para mostrar o el mueble para toda la vida, que busca mayor calidad. Probablemente haya una combinatoria de todos estos elementos y se esté haciendo referencia a que cada vez existe una mayor cantidad de segmentos de mercado (diferenciado no sólo por calidad, sino por edades, aficiones, etcétera). Esto abre un abanico interesante para la especialización.

En todo caso, referente a este último punto, conviene detenerse en varios aspectos. Primero, para el fabricante del SPL valenciano competir con Ikea o con el producto procedente de Asia es bastante similar, la problemática del mueble barato (que además posee un cierto diseño) es ya una realidad en la Comunidad Valenciana, aunque no se haya instalado el coloso Ikea. Segundo, el SPL valenciano necesita, por lo tanto, diferenciarse ubicándose en un segmento de mayor calidad en el producto y marcar tendencias. No es necesario producir catálogos enormes para mostrar la capacidad de producción que se posee, sino, marcar tendencias, innovar, vender un estilo, una línea, una moda. Tercero, desde el punto de vista de las tiendas, se puede optar por la venta masiva con muy bajos márgenes de beneficios ó apostar por el interiorismo y una gama de productos de mayor calidad, que implicaría retomar la alianza con el productor local y una creciente formación del personal.


  1. Los cambios necesarios en las empresas de fabricación

En los fragmentos que siguen los empresarios explican la necesidad de introducir cambios en sus empresas:

La actual es una crisis estructural, aunque yo no sé si hablar de crisis, o de cambio de siglo, o de cambio de ciclo. Mi padre me decía que las crisis son como un cedazo donde lo que está más débil se va. Pero aquí hay un añadido, que si los que queremos quedarnos no nos transformamos y adaptamos a las necesidades del mercado, nos hundimos también (entrevista a empresario).

Todos somos unos quijotes y es a base de mucha lucha y de cambios generacionales que puede irse adelante, gente que está aplicando nuevas tecnologías…” (entrevista a empresario).

O visiones más críticas, como la siguiente:

Algunos fabricantes no han sabido administrar lo bueno que tenían en sus manos, han tenido la abundancia, y se han hundido diciendo lo guapos que somos. No se plantearon por qué no empleamos este capital económico para crear un modelo productivo que siga en el tiempo. Hagamos estudios, en ese momento no estaba AIDIMA (Asociación Industrial de la Madera, el Mueble y Afines), pero busquemos gente preparada que nos explique todos esos procesos que van a venir” (entrevista a empresario).

También resulta interesante incluir aquí la visión de un sindicalista con experiencia en el área de mantenimiento acerca de las dificultades que ha habido en el sector para la actualización tecnológica.

Tendrían que haber invertido antes, y comprender que la rentabilidad no se consigue por la cantidad de horas que se pasa delante de la máquina, sino por la capacidad de gestionar los recursos. Por ejemplo, importaron una máquina, que les costó un pastón, funcionó dos meses y se desconfiguró; los mecánicos no habíamos sido formado en ese tipo de tecnología, tenían que venir de Alemania a repararla. Cuando me fui de esa empresa, a la máquina no le quedaba ni una sola célula fotoeléctrica, las fuimos anulando. Todo se fue emparchando. Ahora voy a decirte, la fábrica nunca se paró, porque cuando había un problema decíamos, bueno, esto qué hace, y con ingenio, la máquina la poníamos a funcionar” (entrevista a sindicalista).

A partir de aquí, listaremos algunos de los cambios, a través de las voces de los empresarios entrevistados, que se están introduciendo y los que es necesario introducir:



  1. Los que han tenido la visión de hacer cambios, ahora siguen potentes. Cuesta mucho que el empresario cambie el chip y se vuelque a mejorar sus competencias, por individualismo, por incapacidad, por soberbia”

  2. Las nuevas generaciones, que están implicadas en el cambio, aunque los padres se resisten y no dejan el hueco, son muy importantes”.

  3. Y luego está el mercado interno y el mercado externo, quien tenga los dos saldrá mejor que quien no los tenga”.

  4. Es importante tener trabajadores que sean adaptables y versátiles, tienen que tener productividad, y no tenemos que confundir la productividad con el látigo, lo que tenemos que darle al trabajador es los medios necesarios, la formación adecuada, y hay gente que sí lo está haciendo, quien no lo haga, se caerá por el camino”.

  5. Implicar a los recursos, ser sinceros, consolidar la confianza”.

  6. Una cosa que el empresario español tiene que saber, es lo que no tenemos que hacer. Y después centrarse en lo que sí hay que hacer, que es diferenciarse de los chinos, tener un producto de calidad, tener una fábrica preparada, competitiva en precio, con gente versátil para sacar el mayor rendimiento. Por ejemplo, un cabezal poder decir, es que yo lo fabrico a centímetros, eso no lo pueden hacer los chinos, lo que no podemos decir es vamos a producir 5000 o 10.000 unidades, eso ha fracasado”.




  1. Los cambios en las relaciones interempresarias

Como señala Walter (2001) las características del entorno ya no se consideran datos estables y objetivos a los cuales sin más hay que adaptarse, sino se los ve como dependientes de la acción de los miembros de la organización, quienes al mismo tiempo que buscan respuestas adaptativas a los problemas que perciben en el entorno, lo constituyen y se instituyen. Se abre, entonces, un campo nuevo para la reflexión organizacional: las dinámicas y redes interorganizacionales. Esto significa que ahora las organizaciones son más flexibles, menos precisas y más políticas. En esta última línea se inscribe precisamente un texto de Charles Sabel de 1997 titulado “Las fronteras de la firma como un problema de diseño” (citado por Walter, 2001). La nueva firma no es verticalmente integrada sino abierta: los componentes o servicios fundamentales para el producto final que ella elabora pueden ser provistos por compañías independientes y externas y los productores internos especializados de estas últimas pueden proveer a las primeras de insumos esenciales, “más que un portafolio de productos, la empresa es concebida como un portafolio de recursos y competencias”. El enfoque de Sabel fundado en los recursos y competencias estimula a cultivar algunas pocas competencias específicas sobre las cuales fundar la ventaja competitiva apoyándose sobre cooperantes especializados y complementarios para todo aquello que no constituye el corazón estratégico de la firma. También señala que una firma única, incluso monopolística, no puede mantenerse de manera durable, eficaz y eficiente sin sufrir tarde o temprano de arrogancia, inercia y egocentrismo.

En nuestro estudio, se aborda aquí el análisis de los distintos tipos de relación entre empresas que se producen dentro del SPL de la madera y del mueble de la comarca: 1) entre la industria auxiliar y la finalista o de cabecera; 2) entre las empresas de fabricación y de distribución y 3) entre las propias empresas finalistas. En general, las crisis han introducido en el SPL una cierta conflictividad y desconfianza, por una serie de motivos: 1) problemas de cobros entre empresas, 2) las empresas terminales, ante la caída de la demanda, comenzaron a producir por sí mismas algunos procesos que antes encargaban a terceros, descuidando a la industria auxiliar, y 3) la desaparición de empresas en distintos puntos de la cadena de interdependencias, con un efecto negativo sobre el sistema en su conjunto.



  1. Las relaciones entre las empresas de la cadena de producción de valor


Las relaciones inter-empresariales, de proveedor o sub-contratista a cliente o empresa finalista del mueble, que se habían ido consolidando en el sector de la madera y el mueble a través de un proceso de muchos años, comenzaron a resquebrajarse:

La industria auxiliar1 está desapareciendo a marcha forzada. Hoy tenemos problemas para suministrarnos de algunas empresas determinadas. Yo necesito más que nada gente que colabore conmigo, afortunadamente todavía hay” (entrevista a empresario)

Estamos en riesgo de perder esa capacidad que hay de complementar, de externalizar, porque la muerte de empresas ha sido tan grande que está dejando esa parte del sector, que es de servicios para las empresas que van liderando, que tienen marca, van a dejar de tener la colaboración de las otras empresas, que son parte del proceso de fabricación” (entrevista a empresario)

Se reduce drásticamente el número de intercambios entre empresas del sector, lo cual significa que el impacto de las crisis sobre el SPL es diferencial y afecta, fundamentalmente, a la industria auxiliar por el efecto combinado de caída de la demanda (que afecta de forma global a todo el SPL, incluida la industria auxiliar) y la reducción de pedidos por parte de las empresas terminales (que interiorizan procesos productivos). En este caso, las crisis producen el efecto “sálvese quien pueda” y deja de primar la solidaridad y la complementariedad. No obstante, la desaparición de empresas de industria auxiliar puede generar un problema a mediano plazo, cuando se reactive la demanda.

Se van deteriorando mucho los puntos de apoyo al fabricante, como en el sistema italiano aquí tampoco se puede hacer todo, es un sistema de partes, uno hace la talla, otro la chapa, esa chapa se la lleva a otro que la rechapa y la lija y otro le corta el aglomerado y se lo lleva a no sé qué, o le hace las grecas, hay especialistas en muebles auxiliares, que están ahí, pero que hay mucho riesgo que desaparezcan” (entrevista a empresario).

Y las predicciones siguen dos argumentaciones: 1) La que señala la existencia de un “pozo de conocimientos” y que con la reactivación de la demanda, se revitalizará nuevamente la industria auxiliar y 2) Que se va a profundizar la deslocalización de procesos hacia países que han conservado en mejores condiciones la industria auxiliar, como Francia, Portugal o Italia, y que gracias a las TICS, será mucho más fácil comprar en el extranjero, en empresas consolidadas, que esperar la recuperación de la industria auxiliar española.

Además del efecto doblemente negativo de las crisis sobre la industria auxiliar (caída de la demanda e integración en la empresa terminal), se ha podido recabar algunas otras cuestiones que signan las relaciones entre estas dos fases de la producción:

En primer lugar, algunos empresarios de la industria auxiliar reclaman que “la estrategia la tiene que fijar el que tiene la marca” y que son ellos quienes debieran mejorar las orientaciones del negocio.

En segundo lugar, surgieron críticas en torno a la extensión de los catálogos que maneja el fabricante de cabecera. Al no marcar una pauta, una tendencia, una moda, se obligan a realizar una diversidad tan grande de productos, que eso les merma la rentabilidad, ya que acorta las series y genera problemas técnicos de producción.

En definitiva, el empresariado de la industria auxiliar reclama una estrategia proactiva e innovadora por parte de la industria de cabecera, ya que su futuro depende de ésta.

Y no está de más recordar los beneficios que comporta para la empresa terminal el contar con industria auxiliar. Porque los gastos fijos los transforma en variables, ya que salarios, amortizaciones y alquileres se transforman en una tarifa cobrada por el subcontratista. Facilita la evaluación de los costos, ya que el subcontratista da un precio, mientras que la producción interna incrementa los costos de una contabilidad analítica compleja para cada unidad de producción. Solo se recurre a la subcontratación en la medida en que se lo necesita y no se inmovilizan activos dedicados a cada tipo de producción. Y para el subcontratista, le permite aumentar su escala de producción, ya que podría trabajar para varias empresas terminales (Walter, 2001).

  1. Las relaciones entre las empresas de fabricación y las de distribución


La interfase entre empresas de producción y distribución de muebles se ha visto alterada, fundamentalmente, por la entrada masiva de productos asiáticos. Muchas tiendas dejan de ser representantes de productores locales y pasan a vender muebles de importación. En otro orden de cosas, la desaparición de tiendas localizadas en diferentes puntos de España ha significado para algunos fabricantes la pérdida de mercados y, en consecuencia, un esfuerzo por establecer nuevos acuerdos de representación comercial en un momento poco propicio.

Las empresas de distribución comenzaron a reducir sus márgenes de beneficios por la mencionada “guerra de precios” y el consiguiente daño mutuo que ocasiona la activación de la venta por el incentivo precio. Frente a esta situación, la reacción de los industriales ha sido diversa, en algunos casos salteando la fase de distribución y optando por la venta directa. En otros, se plantea por el contrario, reforzar la cadena de distribución tradicional.

A continuación se relatan diferentes casos:

Caso 1: El eslogan de estructuración empresaria podría ser el siguiente: “El proyecto manda”. Se trata de una empresa con una estructura propia muy pequeña (tres personas) pero con capacidad para establecer redes interempresariales en función de un proyecto. En concreto, los proyectos en este caso son en el área de instalación de oficinas, y los clientes del ámbito público o privado. El fundador posee una larga trayectoria como fabricante de muebles de oficina y, por lo tanto, tiene el savoir faire de fabricación y el necesario para subcontratar con calidad cualquier tipo de mobiliario. También, por su trayectoria como fabricante y proveedor en distintas oficinas estatales, posee un capital social2 (o red de relaciones) que le facilita la negociación de contratos. Y una vez aprobado el proyecto de instalación, compra el mobiliario de oficina, que en aras a ofrecer exclusividad, sólo un 10% procede de la comarca de l´Horta Sud de Valencia, el 25% de otras regiones de España y el resto, del exterior. La organización de la empresa se transforma, se desdibujan sus fronteras y se subcontrata el montaje y el transporte. ¿Por qué decimos “se desdibujan sus fronteras”?, porque de algún modo esta micro-organización cuenta con una red de proveedores que son su proceso productivo, aunque pertenezcan a otras sociedades, regiones y países. En esta empresa no se vende un mueble, sino una instalación a medida del gusto y necesidades del cliente, que implica el diseño de un espacio completo, que incluye no solo elementos de madera sino de otros materiales, en función del diseño del espacio que se va a amueblar. De este modo, la concepción del producto se separa, organizacionalmente, de la ejecución y la estructuración de la red de proveedores se establece en el momento en que se concreta la demanda. Esta micro-empresa posee el 90% de sus clientes en la provincia de Valencia y les ofrece diseño adaptado a sus necesidades, calidad (en el trato y en el producto) y confianza en los tiempos de entrega.

Caso 2: Se ha podido observar que este sistema de producción en función de proyectos se produce no sólo en ésta micro-empresa, sino también en otra de tamaño medio grande y con proyección internacional (el 80% de sus clientes están en el extranjero). Un “informante calificado” del sector designó a esta última empresa como “buque insignia” del sector del mueble por ser capaz de producir muebles de lujo y proveer a los clientes más exclusivos. Frente a los cambios mencionados en la cadena de distribución (“guerra de precios” y caída de la calidad de los productos ofertados), los muebles de esta empresa comienzan a no “tener salida” en las tiendas de muebles

He probado en las tiendas, pero resulta que los agentes de distribución son en un 80% no cualificados. Por qué, porque les compraban, ahora hay que vender. Y nuestro mueble no saben venderlo, porque es un producto con un valor añadido y unas materias primas que no conocen” (entrevista a empresario).

Entonces, la dirección de la empresa observa que tienen que cambiar los lineamientos de su estrategia comercial.

Globalmente el sector está mal y estará peor. El futuro tendrá unas líneas de comercialización del producto nuevas, la vía tradicional que es el comercio no está funcionando. La rotación de productos de alta gama es mínima en esas tiendas. La alternativa es la venta al consumidor final, la vía del arquitecto, la vía del decorador, la vía del interiorista, y también, Internet” (entrevista a empresario).

Transforman su página web, para lo cual rompen con el supuesto de que “para vender, el mueble tiene que ser tocado, palpado”, pero ello, probablemente, porque ya tienen una marca de prestigio en el mercado. Ofertan un mobiliario personalizado y único, con alto nivel de materias primas y acabados. En la entrevista con el propietario de la empresa, éste nos comenta que fue en el mercado externo donde se da cuenta que no se vende más un mueble, sino un proyecto. Y este mismo criterio es el que comienza a aplicar, también, para el mercado interno. Entonces, transforma la estrategia de ventas, y además de internet, tiene la visión de organizar “instalaciones” para que sean visitadas por diseñadores e interioristas que se transformen, de algún modo en sus portavoces dentro del mundillo del mueble.

El mundo de la instalación, del equipamiento, de la colectividad, de la decoración, de espacios públicos, en ellos la decisión de comprar es de un profesional, un decorador, un arquitecto, es un canal diferente. Entonces, es un canal que tenemos que apoyar y por eso apostamos a sacar reportajes con decoradores y a reforzar este vínculo” (entrevista en asociación).

En este caso, la empresa se apoya en una cadena de productores locales, de industria auxiliar, en un 95% y, por lo tanto, es una empresa autóctona que ha sabido reestructurarse en su organización interna para lograr mejores niveles de productividad, y aprovechar las redes de proximidad en las relaciones proveedor / cliente.

Caso 3: Como no existe un “único y mejor modo de organización” sino múltiples estrategias relacionadas con los factores de contingencia de cada organización (tamaño, edad, entorno, sistema técnico)3 el tipo de funcionamiento “por proyectos” ha sido cuestionado por otros fabricantes. En estos casos planteaban que el trabajo por proyectos afecta la previsibilidad y continuidad de la producción, que se trabajaría a saltos, cuando existe el proyecto se trabajaría intensivamente y luego, podría producirse un parón de la producción. Por ello, en estos casos prefieren fortalecer la cadena de distribución tradicional, principalmente a través de representantes. Quienes sostienen esta postura, han estado ligados a la industria de la construcción y observan, luego de su desmoronamiento, los costes acarreados por la ligazón con proyectos u obras.

No es posible finalizar este punto sin recuperar, también, las voces de las tiendas de muebles. Éstas reclaman a la industria del sector que tengan mejores tiempos de entrega, que eso constituye un reclamo muy fuerte por parte de los clientes. Tengamos en cuenta que la fortaleza de un SPL se mide por su eslabón más débil y que no alcanza con tener un diseño y una calidad excelentes si los clientes se hartan porque no se respetan los tiempos de entrega.



  1. Relación entre fabricantes de muebles


En las relaciones entre fabricantes de cabecera ha primado, históricamente, la competencia por sobre la colaboración. No obstante, de forma reciente comienzan a producirse transformaciones, como queda retratado en el siguiente testimonio:

Ahora estamos con varias alianzas, entre fabricantes, porque yo no tengo capacidad para hacer todo tipo de cosas, ni tampoco quiero hacerlas, entonces puedo aliarme con otra fábrica que sí lo haga. También una alianza con decoradores, para proyectos integrales. Tengo una alianza con una empresa que hace cunas, mientras yo me dedico más al mueble juvenil. Es un nuevo modelo productivo, de alianzas estratégicas, que no se limita a hago esto, no hago lo otro, no sé hacerlo, sino que vamos a crear un perfil industrial fuerte, buscar la complementariedad” (entrevista a empresario).

No obstante, este tipo de colaboración no está exenta de fracasos:

Hay una empresa que hace clásico y yo hago moderno, entonces le propongo, pues vamos a hacer una publicidad conjunta y que le llegue a los clientes. Y me contestó que no, que no me daba el listado de clientes, porque si un día yo me decido a hacer clásico, ya tenía su listado de clientes. Y así no podemos avanzar” (entrevista a empresario).

Generar confianza y articular la colaboración no es simple, implica un proceso pedagógico y un cambio cultural. Para ello, el benchmarking puede resultar clarificador, poniendo en evidencia las experiencias de colaboración exitosas y sus resultados.

En otro orden de cosas, sí ha habido colaboración en: 1) gestión de residuos y 2) central de compras del sector. En ambos casos, estas iniciativas partieron de la asociación empresarial logrando la implicación del empresariado a partir de reuniones participativas para el diseño de los proyectos.

Se crea una empresa, Rimasa (Residuos Industriales de la Madera y Afines, SAU), que funciona como una central de almacenamiento temporal de residuos peligrosos del sector, que luego vende para su reciclaje. Pero esta empresa gestora de residuos ha ido más allá y ha brindado asesoramiento a las empresas de la madera y el mueble para la reducción de la producción de residuos. Este asesoramiento podría entenderse como paradójico ya que el “negocio” de la gestora es vender “basura” y si las empresas reducen sus residuos, concomitantemente se reduciría el volumen de negocio de Rimasa. La empresa gestora no lo vio así sino, por el contrario, consideró que es bueno que las empresas de la madera y el mueble aumenten su eficiencia y reduzcan costos ya que ello implicará un aumento en las interdependencias, favorecerá la colaboración y extenderá, por vía de la imitación de buenas prácticas, la inclusión de nuevos contratos de empresas que visualicen el beneficio de aliarse con Rimasa.

Como mencionaba uno de sus fundadores, “porque los que hemos estado ahí, hemos hecho mucha fuerza y en cosas que tampoco eran tan fáciles de gestionar. Cuando todos tenemos el mismo problema, si no nos cogemos de la mano y buscamos salidas…, porque esto es un problema para ti y para mí” (entrevista a ex directivo de Rimasa).

Como se ha mencionado, otra de las iniciativas colaborativas del sector, ha sido la Central de Compras. Esta tiene como objetivo la compra en mayor escala de productos y servicios. Aunque en un principio, se especializa en estos últimos. “porque todos consumimos luz, contratamos seguros, entonces, por qué no nos juntamos y buscamos las mejores condiciones. Eso ha funcionado. Pero según vas descendiendo a cosas más concretas, porque el mueble no tiene unos parámetros concretos, porque en el mueble va la personalidad del fabricante, y un mueble está fabricado de forma muy diferente al otro. Ahí es más difícil ponerse de acuerdo en las compras” (entrevista en asociación).

Para finalizar este punto, incluimos el siguiente testimonio, como motivador del camino futuro a seguir:

Como no se hicieron los deberes cuando había que hacerlos, ahora la situación es muy difícil y tenemos que reflexionar hacia dónde vamos. Y sobre todo, crear alianzas, de eso hablamos mucho pero no hacemos nada, y se puede hacer, para eso hay que tener voluntad, mente amplia, y objetivos claros” (entrevista a empresario).

  1. La relación con el instituto de innovación del sector


AIDIMA es el Instituto tecnológico del mueble, madera, embalaje y afines, creado en el ámbito nacional en el año 1984. Como indica su página web tiene como objetivo contribuir a incrementar la competitividad de los sectores del mueble, madera, embalaje, transporte e industrias afines en todo lo relacionado con la calidad, la innovación, la formación, la seguridad y el medio ambiente. Asimismo, centra su interés en la gestión de las áreas de diseño, producción, comercialización y exportación. Este instituto es muy valorado por el empresariado del mueble valenciano:

Si algunas empresas siguen compitiendo es por AIDIMA, la universidad cuesta mucho todavía, está enfocada más a lo académico. Aunque cada vez más se trabaja en conjunto, como un proyecto de “Realidad virtual” que están desarrollando la Facultad de Psicología de la Universidad de Valencia, la Universidad Politécnica y AIDIMA” (entrevista en asociación)

A los institutos tecnológicos hay que reforzarlos, hay que dotarlos de un dinero y ese dinero hay que controlarlo, para que se hagan los cursos que interesen a todo el mundo. En AIDIMA hay gente muy competente, se puede mejorar, sí, lo que pasa es que depende de un porcentaje altísimo de una sola fuente de financiación” (entrevista a empresario).

La presencia de AIDIMA, de forma conjunta con FEVAMA4, resulta de gran importancia para dinamizar los cambios, porque son espacios que aglutinan, promueven el encuentro y los grupos de trabajo.




  1. Conclusiones

Evidentemente todo se transforma, nada queda estático sino que está en un continuo fluir. Parafraseando a Heráclito “no es posible bañarnos dos veces en el mismo río, porque ni el río ni nosotros somos iguales”. Hay todo un cambio permanente de los elementos que componen un sistema, en nuestro caso, el de la madera y el mueble, y por ello es necesario tener un enfoque sistémico, para comprender cuáles son las interacciones que se producen y los cambios que podemos introducir para, siguiendo con las metáforas, no navegar contra la corriente. La transformación de un SPL necesita del compromiso y consenso de sus elementos componentes, en torno a unas orientaciones generales y, en este sentido, necesita de la reflexión y crítica de los agentes sociales y económicos involucrados, con la participación de entidades de la administración y universidades que colaboran con el SPL. Si bien, analíticamente, hemos dividido las conclusiones y recomendaciones en ítems específicos, evidentemente, ninguno es un cajón estanco sino que se encuentran en completa interdependencia.

  1. Relacionadas con la empresa de cabecera


  • Es obligatorio repensar el posicionamiento empresarial en un contexto globalizado donde la competencia vía precio no asegura para el SPL local ventajas comparativas. En consecuencia, es preciso explorar segmentos del mercado donde se pueda ofrecer una distinción, sea por especializarse en una gama alta de producto ó en una línea infantil, juvenil, de diseño, con un área de interés, etcétera.

  • Valorar las posibilidades de ampliar la exportación ya que el riesgo se incrementa en los casos que cuentan con una orientación de mercado en exclusiva.

  • Es necesario un cambio cultural que no abandone los elementos positivos de la tradición valenciana artesanal, pero que permita independizar las esferas de la vida vegetativa personal y familiar respecto de la vida empresarial.

  • Incorporar la innovación en producto que recoja la producción artística y artesanal local y la creación de una imagen corporativa, tanto de empresa como de territorio, que influya en los gustos de consumo de la población. Esto ha de dar cabida a profesionales del diseño y la decoración.

  • Innovar en la organización con una gestión más horizontal centrada en la confianza, la colaboración, la versatilidad y el compromiso con la implicación del personal en la mejora continua de la productividad y calidad. Todo ello basado en el respeto de los derechos laborales de las personas.

  • Promover la concienciación, la formación y la adquisición de nuevas habilidades sociales para el trabajo en equipo.

  • Es imprescindible realizar una revisión de los procesos productivos (re-ingeniería), estandarizar ciertas tareas, incorporar tecnología si fuera necesario, valorando una buena utilización y sincronización de los recursos, con el objetivo de elevar la eficiencia y la eficacia mejorando, en definitiva, el rendimiento productivo.

  • Mejorar la transferencia tecnológica, no solo la compra e instalación por el proveedor de nuevo equipamiento, sino la adecuación con el proceso productivo y la creación de los conocimientos para su mantenimiento y actualización.

  • Las TIC son otro de los grandes desafíos para contar con escenarios virtuales que permitan un acceso inmediato a los potenciales compradores.

  • Estas recomendaciones son ya una realidad en muchas empresas del SPL, entonces, el benchmarking o el aprendizaje en torno a las experiencias novedosas y de mayor éxito es imprescindible.

  • Asimismo, el intercambio empresarial, el generar un estado de deliberación y networking, son elementos esenciales para –a la vez que se conciencian los problemas comunes- aprovechar todas las ventajas que puedan surgir de esa misma puesta en relación.



  1. Con relación a la industria auxiliar


  • La industria auxiliar ha sufrido, en parte, de asfixia por “el abrazo del oso” de la industria terminal. Creada en muchos casos por la externalización de procesos de esta última y bajo su “paraguas protector”, se ha visto limitada, durante la crisis, por la venta en exclusiva a la misma. Por ello, necesita encontrar una fórmula de equilibrio entre su dependencia e independencia de una sola empresa terminal para minimizar los efectos perversos que puede ocasionarle una caída de la demanda de “su” terminal.

  • Encontrar una fórmula de compromiso entre la industria auxiliar y terminal que conjugue los intereses entre el corto y el mediano plazo.

  • Las recomendaciones realizadas para la industria terminal son válidas también para la industria auxiliar.



  1. Con relación a la red de distribución


  • Las tiendas de venta de muebles deberán encontrar la vía para salir de la “masificación” y de la “guerra de precios” que está minando la rentabilidad.

  • Han de incorporar el interiorismo como servicio adicional a la venta de mobiliario, pasando a vender “espacios de diseño”.

  • Formación específica de vendedores en tipos de madera, calidades…

  • Mejorar la post-venta (fallas, insatisfacciones del cliente).

  • Crear redes de distribución alternativas: webs, eventos, “instalaciones”.

  • Cambio del concepto de la venta, desde el bien material hacia sus aspectos inmateriales: estilos de vida, personalidades…



  1. Con el asociacionismo


  • Favorecer las iniciativas colaborativas entre las empresas del SPL de la madera y el mueble.

  • Promover la iniciativa empresarial en áreas vitales para la innovación tecnológica, como puede ser una o varias empresas de servicios de mantenimiento de maquinaria de la industria de la madera y el mueble.

  • Realizar cursos de formación empresarial y liderazgo para motorizar los cambios culturales y para enseñar nuevas técnicas de gestión.



  1. Con las entidades de I + D


  • Incrementar la investigación aplicada y los convenios de innovación entre el mundo de la empresa, las universidades e institutos tecnológicos.

  • Incluir en programas específicos (de maestría, por ejemplo) el diseño de muebles.

  • Cooperar con las asociaciones sectoriales en los cursos de formación empresarial y liderazgo que se dicten.


  1. Bibliografía




  • CLIMENT LÓPEZ. E. (1997) “Sistemas productivos locales y distritos industriales: el caso de España” en Boletín de la AGE (Asociación de Geógrafos Españoles), nº 24 (pp 91-106)

  • FERNÁNDEZ PORTILLO, L.; ARIZA MONTES, J.A. (2004) “Análisis estratégico de los sistemas productivos locales: el caso del mueble en Lucena” en Revista de Estudios Regionales, vol.2ª época (pp. 109-129)

  • WALTER, J. (2001) “La organización transaccional”, en Revista Enoikos, Nº 18, Faculta de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires.

  • BECATTINI, G. (1979) “Dal «settore» industriale al «distretto» industriale. Alcune considerazioni sull’unità d’indagine dell’economia industriale” en Rivista di Economia e Politica Industriale, V. n.º1, (pp. 7-21).

  • BECATTINI, G. (1990) “El distrito industrial marshalliano como concepto socioeconómico” en Pyke, Becattini y Sengenberger (comp.) Los distritos industriales y las pequeñas empresas, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid.

  • BENKO G. y LIPIETZ, A. (ed., 1992) Les régions qui gagnent, Paris, France. P.U.F.

  • PORTER, M. (1990) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press.

1 La industria auxiliar provee a la finalista de partes del producto, como esqueletaje de sillas, pequeños muebles (mesitas secundarias, alacenas), cajoneras, pequeños armarios, espejos, tapizados, entre otros.

2 Pierre Bourdieu, Razones prácticas. Sobre la teoría de la acción, Barcelona, Anagrama, 1997

3 Mintzberg, Henry (1995) La estructuración de las organizaciones, Ariel, Barcelona.

4 Federación Empresarial del Mueble y de la Madera de la Comunidad Valenciana.

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