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Teoría de control de la acción (Autorregulación y Autocontrol)



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Teoría de control de la acción (Autorregulación y Autocontrol)


La Autorregulación es un proceso que posibilita a una persona lograr metas difíciles y de largo plazo y que media el mantenimiento y la realización de intenciones. Los procesos autorregulatorios tienen que ver con funciones cognoscitivas superiores, como autorreflexión y planeación, con necesidades basales complejas y valores afectivos y con la finalidad de lograr sus metas, resolver conflictos y atender las demandas del medio (Guevara, 1998b, 2004)

Existen dos tendencias de personalidad para la autorregulación. Primero, la tendencia orientada a la acción, la cual es la capacidad del individuo de emplear las estrategias de control de la acción para proteger y ejecutar una meta, particularmente en situaciones difíciles, es decir, cuando existan preferencias a la acción que compitan con el propósito actual (Guevara y otros, 2001) Estas estrategias pueden presentarse como cualquier tipo de pensamiento, reflexión y planeación que controlen estados de ánimo y otros comportamientos (Kuhl, 1994). La segunda tendencia se denomina orientación al estado y se define como la incapacidad de iniciar comportamiento intencionado en situaciones de conflicto y puede tener su origen en la preocupación o titubeo; se trata de un polo negativo caracterizado por medidas que impulsan el conflicto, como la inhibición de acciones incompatibles con la intención (Guevara, 1998).

Habiendo distinguido entre un líder común y un directivo empresarial, se sugiere que para realizar funciones gerenciales el primero debe formarse para ello, tanto en la disciplina administrativa como en su propia persona. En un estudio con 109 ejecutivos con experiencia en puestos medios y altos se encontró una mejor autorregulación entre este sector y el resto de la población, 600 personas que no eran directivos, (García González y Guevara, 2002). Por ejemplo, se encontró que este grupo es mejor en estrategias como iniciativa, adaptación de la activación, planeación segura, autodeterminación y mantenimiento de la atención; y que se dejan llevar menos por el control externo, las distracciones, la falta de ánimo y la perseverancia emocional negativa.
La Microempresa en México y Guanajuato

Los datos estadísticos nos muestran que en México hay casi 2.8 millones de empresas, de las cuales el 99.7% son MIPyMES, únicamente el 0.3% son empresas grandes y tan sólo el 1.0% son medianas y apenas el 3.3% son pequeñas, por lo que el 95.3% son microempresas (SDES, 2004).

Las empresas guanajuatenses difieren muy poco de la media nacional, por ejemplo, en Guanajuato, el 99.8% de casi 137 mil de empresas son MIPyMES y tan sólo el 0.2% son empresas grandes. Con respecto al valor agregado, las 269 empresas grandes que existen en el mercado tienen casi el 50% del total con 25 millones, mientras que las 135 mil MIPyMES tienen casi los mismos 25 millones de valor agregado. En el rubro de empleo las microempresas guanajuatenses mantienen más de 273 mil empleos directos con casi la mitad de las fuentes de trabajo, mientras que las grandes empresas sólo tienen el 20%.

La microempresa guanajuatense al igual que otras del país se caracterizan por tener altos niveles de flexibilidad, así como pocas inversiones en capital fijo y capacitación. Además, las microempresas están muy aisladas y existe poca integración de empresa. El esquema dueño-empresario gerente está aún vigente en la gran mayoría.

Adicionalmente, se ha detectado que dos de cada tres empresas desaparecen en los primero años de vida y solamente una de cada diez empresas tiene posibilidades para crecer; además una de cada cuatro genera solamente lo necesario para sobrevivir. Como en la mayoría de los países subdesarrollados, la microempresa no tiene la cultura de la innovación y el desarrollo tecnológico, además de un escaso acceso al financiamiento.

Metodología


Participantes.- La población del estudio fueron microempresarios del Estado de Guanajuato. Alrededor de 37 microempesarios participaron voluntariamente; tenían 32 años de edad promedio y provenían de cinco ciudades del Estado (León, Salamanca, Guanajuato, Silao y San Francisco del Rincón). Su escolaridad era diversa: 2 empresarios realizaron la primaria, 1 la secundaria, 5 la preparatoria, 11 la licenciatura, 4 carrera técnica o comercial y 5 maestría; el resto no proporcionó esa información.

Sus empresas tenían en promedio 10 empleados y las ventas brutas anuales de 13 empresas que proporcionaron esa inforamcón, ascendían a $679,076.00 pesos. De las empresas participantes 8 eran del sector alimentario, 3 de autopartes, 11 de la construcción, 1 del electrónico, 1 de plásticos, 1 del comercial. Del total, 19 empresarios declararon que contratan a su personal por tiempo indeterminado, 2 por tiempo determinado, 5 por obra terminada, 1 por tiempo indeterminado y determinado, 2 reportaron no tener empleados.


Instrumento y análisis.- El estudio se realizó mediante la aplicación de tres instrumentos, LEAD (Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder de Hersey y Blanchard, 1982/1992); Inventario de Autogobierno (Acosta Uribe, B., Padilla García, J.L., Sánchez Santa-Bárbara, E. y Guevara, M. 2003); y el Inventario de Componentes Volitivos (ICV; Guevara, 1998; Guevara, 2004). Adicionalmente se aplicó una encuesta sociodemográfica, en la cual se explicaba el objeto del estudio, así como la aceptación por escrito del entrevistado. Por último, la batería de instrumentos se ordenó aleatoriamente. El análisis de los instrumentos se realizó en los programas SPSS y EXCEL, mediante análisis estadístico para cada uno de los instrumentos.

Problema.- El presente trabajo exploratorio estudió la relación entre aspectos relacionados de la Teoría del Control de la Acción y la Teoría de Liderazgo Situacional en microempresarios guanajuatenses. Las preguntas que originaron este trabajo son las siguientes: ¿existe alguna relación entre el estilo de liderazgo y la autorregulación en microempresarios guanajuatenses? y ¿cómo es la relación entre los estilos de liderazgo y las tendencias autorregulatorias.




Resultados

Los resultados de este estudio indican variabilidad en los estilos de las personas que participaron. En el inventario de autogobierno, el promedio general fue de 25.13. En la ejecución típica para el ICV se encuentran calificaciones similares para Autodeterminación (33.41) y Confianza en sí mismo (33.62) y más bajas para Iniciativa (30.27) y Planeación Segura (28.76).


En LEAD destacan las escalas de Participar (12.97) y Persuadir (11.03), mientras que Delegar (2.05) y Dirigir (1.43) son muy bajas. Esta combinación indica que en el modelo de Liderazgo Situacional como grupo el perfil de los empresarios corresponde a Participar (tabla 1 y figura 2).

Tabla 1 Descripción estadística de los participantes en los tres instrumentos (N=37)



Escala

Subescala

Mínimo

Máximo

Media

D.S.

Autogobierno

Autorregulación

25

45

35.41

5.63

Autocontrol

13

29

21.67

4.24

Inhibición Volitiva

23

39

32.54

3.56

Autoinhibición

16

23

19.31

1.88

Estrés General

10

30

16.73

5.06

Media General







25.13




Inventario de Componentes Volitivos

Autodeterminación

19

40

33.41

5.27

Confianza en sí mismo

13

40

33.62

4.92

Iniciativa

10

40

30.27

6.14

Planeación Segura

1

40

28.76

6.64

LEAD

Dirigir

0

4

1.43

1.30

Persuadir

2

18

11.03

3.52

Participar

3

27

12.97

5.43

Delegar

0

16

2.05

3.48

La relación entre los cuatro componentes de Liderazgo (tabla 2) indica que Dirigir correlacionó negativamente con Participar (r=-0.65) y con Persuadir (r=-0.15), así como positiva, pero no significativamente con Delegar (r=0.19). Persuadir correlaciona negativamente con las otras tres (rParticipar=-0.48 y rDelegar=-0.60). Finalmente, Participar y Delegar no se asocian (r=-0.02).


Tabla 2 Relación en los cuatro estilos de Liderazgo

Subescala

Persuadir

Participar

Delegar

Dirigir

-0.15

-0.65**

0.19

Persuadir




-0.48**

-0.60**

Participar







-0.02

**p<0.05










Figura 2 Representación del Estilo Participar



La relación entre los diferentes rasgos de liderazgo y los aspectos de la voluntad (tabla 3) indica que Dirigir no correlacionó significativamente con ninguno de los elementos volitivos, aunque lo hizo positiva y muy bajamente con Inhibición Volitiva y negativamente con Autorregulación.

La escala Persuadir correlacionó positiva y significativamente con Planeación Segura (r=0.54), Confianza en Sí Mismo (r=0.47), Autorregulación y Autodeterminación (ambas con r=0.45) y en menor medida con Iniciativa (r=0.34); con las demás fue muy baja y no significativa. Aunque positiva con Autocontrol e Inhibición Volitiva y con tendencias a negativa con Estrés General y Autoinhibición.

La escala Participar obtuvo una correlación negativa, baja y significativa con Iniciativa (r=-0.33) y Autodeterminación (r=-0.32), así como con Confianza en Sí mismo y Planeación Segura aunque con estas últimas no fue estadísticamente significativa.

Tabla 3. Relación entre los cuatro estilos de liderazgo y los aspectos volitivos



Aspecto Volitivo

Dirigir

Persuadir

Participar

Delegar

Autorregulación

-0.15

0.45

0.04

-0.58

Autocontrol

0.07

0.27

-0.21

-0.17

Inhibición Volitiva

0.01

0.22

-0.04

-0.30

Autoinhibición

0.06

-0.06

0.04

-0.16

Estrés General

0.11

-0.12

-0.11

0.35*

Autodeterminación

0.14

0.45**

-0.32*

-0.40**

Confianza en Sí Mismo

-0.04

0.47**

-0.27

-0.46**

Iniciativa

0.23

0.34*

-0.33*

-0.24

Planeación Segura

-0.07

0.54**

-0.21

-0.41**

*p<0.01

**p<0.05














Discusión

Los resultados indican que el estilo de liderazgo prevaleciente entre los microempresarios es el de persuadir, pero con el de participar en segundo lugar. En lo que coinciden estos estilos es en que la orientación más fuerte es hacia la relación: Ello es típico en este grupo de personas.

En segundo lugar, se observa que el estilo de persuadir se relaciona con más características positivas de la autorregulación, que cualquiera de los otros tres estilos. Aquí parece ser que lo importante en esta relación es el equilibrio entre atender simultáneamente a las personas y a los objetivos organizacionales. Complementariamente, el estilo de delegar correlaciona negativamente con las habilidades volitivas y positivamente con estrés general, lo que indica que al no ocuparse ni por las tareas empresariales, ni por las personas va de la mano de una incapacidad para dirigir su propio comportamiento y adecuarlo a las demandas de la organización, ni ajustarlo a sus propias metas. Llama la atención el tipo de relación mezclada que se da con el estilo de participar, sobre todo en lo que concierne a su relación con autorregulación y autodeterminación, pues se podría esperar más que alguien que tiene estas características también las promueva entre sus subalternos. Sin embargo, coincide con delegar en la relación negativa con la voluntad: el común denominador de ambos es que la orientación a la tarea, es decir a las metas, es baja.

En este estudio se pone de manifiesto que diversos componentes de la personalidad pueden formar constelaciones fuertes que conduzcan al logro de metas, no solamente personales, sino organizacionales. Aunque por ser exploratorio no se pueden extraer conclusiones definitivas, pero sí se considera conveniente avanzar más, si se observa la importancia de que un empresario simultáneamente vele por sus intereses personales y los organizacionales. Una limitación del estudio es la ausencia de los indicadores de negocios como garantía del éxito empresarial, que puede verse como veta a seguir. También se considera como una perspectiva importante valorar el grado de madurez de los grupos de seguidores con relación a su líder, a su trabajo y a su dinámica grupal para comprender mejor la interacción de estos dos tipos de actores en su influencia hacia la eficiencia organizacional, medida tanto en respuestas humanas como en indicadores de negocio.



BIBLIOGRAFÍA

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