¿Qué hacen las organizaciones (públicas o privadas) en el siglo XXI para subsistir



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AUDITORIA SOCIOLABORAL: UNA HERRAMIENTA CLAVE PARA LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
Ricard Calvo y Juan A. Rodríguez

Universitat de València


Resumen:

Todas las organizaciones se auditan” o “ninguna organización puede subsistir en el siglo XXI sin auditarse”, son dos afirmaciones que aunque pueden parecer inicialmente muy arriesgadas, teóricamente inaplicables y formalmente ignoradas, se convierten desde un punto de vista aplicado en una realidad inconsciente que mueve el día a día nuestras organizaciones. Saber si estamos cumpliendo con la legalidad establecida, si los procesos de gestión son eficaces o si nuestros valores culturales permiten alcanzar la eficiencia organizacional, son tres niveles en los que podemos ver manifestada la necesidad de la organización de contar con información para tomar las decisiones más adecuadas a cada momento.

Dado que la necesidad de información es una necesidad que afecta a todas las empresas, sin distinción de tamaño, ubicación o forma jurídica, en esta comunicación abogamos por plantear la reflexión sobre la viabilidad que tienen las organizaciones en la actualidad de hacer visibles todos aquellos procesos internos en los que aplican criterios vinculados con las técnicas de auditoría como mecanismo de mejora organizacional. La auditoría sociolaboral, como herramienta de gestión interna, permite obtener una información periódica, objetiva, sistemática y documentada de las actuaciones organizacionales a todos los niveles. En el presente texto analizamos los motivos por los que las organizaciones se resisten a tildar a sus procesos de control interno como auditorías, por qué es un término lejano a las organizaciones o con unas connotaciones obligacionales muy considerables. A su vez propondrá una serie de actuaciones a emprender para mejorar esta situación.
Palabras clave: auditoria sociolaboral, medición, investigación social, recursos humanos.


  1. Introducción: ¿qué hacen las organizaciones (públicas, privadas o sociales) en el siglo XXI para subsistir?

Empecemos con una cuestión previa, a saber: ¿cuál es el objetivo real de las organizaciones, y más en concreto de las empresas? Si realizáramos esta pregunta a los diversos grupos implicados, obtendríamos diversidad de respuestas: para unos el objetivo principal es ganar dinero, para otros, el objetivo es vender -aunque esta visión resulta muy reduccionista dada la amplitud de empresas y los servicios que ofrecen. Y para otros, el objetivo es crecer, a través de las ventas del producto, resultando una relación directa: a mayor volumen de ventas, mayor crecimiento.

Cristian Felber, en este sentido, resulta clarificador cuando indica que el objetivo fundamental de las empresas es “cubrir necesidades” (Felber, 2012). Necesidades tanto internas y directas (de los socios de la empresa, de los clientes, de los proveedores…), pero también externas e indirectas: necesidades del entorno donde se ubican. En esta situación, las decisiones que tomará la organización conllevarán cubrir unas necesidades y no otras, lo cual muestra un alto nivel de implicación y de impacto.

Dependiendo que la organización tome en las diversas etapas, se podrá indicar sí estas han subsistido o no, si han desaparecido o no si se han ajustado a sus objetivos reales o no. En definitiva, habrá que determinar si han escuchado lo que el entorno directo-indirecto, externo-interno le dice a la organización, indicándole los temas en los que habría que incidir, mejorar, etc....

Observado este punto previo, retomamos la pregunta que da título y que puede parecer una pregunta a simple vista muy básica, con una respuesta muy sencilla como comprar, vender, producir o trabajar, pero que no por ello resulta de menos importancia, ya que en el fondo nos estaría indicando la aplicación de un proceso de gestión (donde se planifican los objetivos, se organizan los recursos necesarios, se ejecutan las acciones y se controlan las actuaciones implementadas). Cosa bien distinta es que nos preguntemos cómo aplican este proceso de gestión las organizaciones, es decir cómo gestionan sus recursos y procesos. Aquí sí observamos un elemento ciertamente innovador en relación a etapas pretéritas. Buscando su simplificación máxima podemos intentar responder a esta cuestión categorizando en dos posibilidades: por un lado tendríamos las organizaciones que saben cómo lo hacen y por otro las organizaciones que no saben cómo lo hacen. En base a ello, podemos afirmar que nos encontramos ante organizaciones con un proceso de gestión consciente y otras que operan de manera totalmente inconsciente.

¿Y qué resultados obtienen con la aplicación de estas formas de gestión? Buscando nuevamente la dicotomía como criterio para la categorización más simple de las respuestas, podemos hablar de organizaciones que obtienen buenos resultados –por tanto cumplen con sus objetivos en un nivel óptimo- y aquellas que no obtienen los resultados deseados y que por tanto no cumplen con sus objetivos. Es por ello que hablaremos de organizaciones competentes y de organizaciones incompetentes.

Si combinamos estas dos dimensiones de análisis, es decir el grado de consciencia de su proceso de gestión y el grado de competencia obtenido con los resultados, nos encontramos con cuatro escenarios posibles (ver figura 1): a) escenario 1. Organizaciones que no saben cómo lo hacen y que además obtienen malos resultados, siendo por tanto inconscientes e incompetentes; b) escenario 2. Organizaciones que no saben cómo lo hacen pero que sí cumplen con los objetivos propuestos, por tanto son inconscientes aunque competentes; c) escenario 3. Organizaciones que saben cómo gestionan su proceso pero no alcanzan a cumplir plenamente sus objetivos, siendo así conscientes aunque competentes; y d) escenario 4. Organizaciones que sabiendo cómo gestionan su proceso obtienen unos resultados óptimos, siendo por tanto conscientes y competentes.



El escenario 1, que hemos titulado como de ignomia (que recoge a las organizaciones inconscientes e incompetentes) está definido por una gestión basada en la inercia como elemento característico de su proceso productivo, generadora de una ignorancia operativa que dificulta en gran medida la articulación de cualquier proceso de mejora. Miedos y resistencias de tipo interno se convertirán en verdaderos frenos e importantes limitaciones a la implementación de cualquier cambio en su forma de hacer. Falta de visión que devendrá en el no cumplimiento de los objetivos propuestos, aunque tampoco será de gran importancia para la organización. Ello supondrá a corto plazo un grave peligro de subsistencia de la organización con una más que probable salida del mercado.

El escenario 2, felicidad, que conformado por aquellas organizaciones inconscientes y competentes, se caracteriza básicamente y contra todo pronóstico por cumplir con los objetivos –y por tanto ser eficaces- aunque sin saber cómo. La intuición como criterio básico en la toma de decisiones, la costumbre como un saber hacer inconsciente, la tenencia de un producto con unas condiciones atrayentes o su posicionamiento en un buen mercado, pueden ser algunos de sus elementos definitorios. No se caracterizan por ser organizaciones interesadas en la utilización de sistemas internos de control dado que no los utilizan conscientemente en su proceso de gestión. Pese a cumplir con los objetivos propuestos este escenario no tiene garantizada su supervivencia a largo plazo en el mercado ya que si alguno de los elementos que posibilitan su éxito (producto, competencia,…) cambian, ello puede suponer su consiguiente salida del mismo.

El escenario 3, fruto de la combinación de la consciencia no competente, plantea un escenario que se caracteriza por la falta de eficacia –manifestada en el no cumplimiento de los objetivos- pese a que el proceso seguido sí que es el adecuado o correcto. Factores que quedan fuera del control de la organización con influencia, generan un contexto de incertidumbre, que mantenido en el tiempo puede suponer la salida de la misma del mercado. Es por tanto un saber hacer consciente aunque sin alcanzar los resultados esperados.

Por último, el escenario 4 llamado de coherencia, estará definido por la consciencia en el proceso de gestión, por la utilización de sistemas de información internos que permitan un control constante, periódico y actualizado de su funcionamiento. Esta metodología aproximará el proceso de gestión aplicado a criterios de eficiencia, superando el mero cumplimiento de los objetivos (eficacia), economizando de este modo la utilización de recursos.

Todos estos escenarios tienen un elemento común, la necesidad de información para poder seguir funcionando, bien buscándola de manera consciente, planificada, sistematizada, bien utilizándola de manera aplicada –inconsciente- en su día a día. En ambos casos la información como fuente de conocimiento es una realidad en las organizaciones y así la tenemos que considerar. Tomando esta necesidad como punto de partida, si profundizamos en el análisis de estos escenarios descritos y los consideramos como escenarios dinámicos, observamos cómo aparecen una serie de posibles líneas de actuación que permitirían articular movimientos de mejora en la realidad en la que se encuentra cada cuadrícula. Ello permitiría aproximarnos al que podríamos plantearnos como escenario ideal, donde el proceso de gestión implementado responde a criterios de consciencia y donde los resultados son los deseados -competencia (ver figura 2).




Como vemos en la figura anterior, concretamente seis son los movimientos posibles que debemos tener en cuenta como procesos de mejora que pueden plantearse en esta cuadrícula. De cada uno destacamos lo siguiente:

  1. Mejora externa. Movimiento en el que si bien el proceso de gestión no sufre ninguna mejora en sí mismo ya que continua en la inconsciencia operativa, sí que observamos la aparición de algún cambio –interno y/o externo- con influencias en el entorno que permite a la organización mejorar de alguna manera sus resultados. Se trata de una mejora a corto plazo y que no garantiza el futuro de la misma.

  2. Mejora interna. Este segundo movimiento viene dado por las ansias de la organización de mejorar su proceso de gestión (tales como basar éste en la determinación de indicadores, analizar sus procesos de trabajo para hacerlos más eficaces, etc…) aunque ello no se vea recompensado a corto plazo o de manera inmediata con mejores resultados visibles, aunque sí se observa un mejor funcionamiento interno de la organización y de su proceso productivo.

  3. Mejora integral. Esta tercera mejora aglutina la mejora interna descrita en el supuesto anterior con efectos directos sobre el exterior, lo que permite a la organización cumplir en mayor grado con sus objetivos tanto interna como externamente. Se trata de un proceso de mejora en el que los cambios implementados en el funcionamiento interno de la organización permiten a ésta alcanzar un mejor posicionamiento externo en el mercado.

  4. Mejora interna de procesos. Este espacio plantea la mejora de los procesos internos como elemento de éxito futuro. La constancia y la evitación del desánimo por la no consecución plena de los objetivos, se convierte en el elemento clave, que permitirá a la organización cumplir en un futuro no muy lejano con un nivel óptimo de sus objetivos.

  5. Mejora de sistemas de gestión. Este movimiento permite, manteniendo las condiciones externas favorables que garantizan el éxito a corto plazo de la organización en sus propósitos, la mejora interna basada principalmente en la implantación de sistemas de gestión de sus procesos de trabajo, haciéndolos más manifiestos y controlándolos en mayor grado.

  6. Mejora continua. Partiendo de que la organización tiene el know-how y está bien posicionada, es capaz de reinventarse para mantener sus buenos resultados, siendo consciente de la necesidad de conocer a la perfección su proceso de gestión para controlarlo y aprovecharlo al máximo. Siendo este funcionamiento una garantía que permite afrontar con éxito los cambios que se produzcan en el entorno.


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