Planificación y gestión estratégica en la imagen de marca de los clubes de fútbol lfp en España. Strategic planning and management in the branding of lfp football clubs in Spain. Resumen



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Planificación y gestión estratégica en la imagen de marca de los clubes de fútbol LFP en España.

Strategic planning and management in the branding of LFP football clubs in Spain.

Resumen:
El contexto de crisis general y la grave situación económica que atraviesa el sector del fútbol profesional en España hace que se busquen nuevos modelos de financiación. Dentro de este entorno se hace necesario analizar el trabajo de branding que se desarrolla en los diferentes clubes que forman parte de la LFP. Una marca planificada de forma estratégica y gestionada de manera coherente, que investiga el mercado en el que opera y fideliza a sus públicos, se convierte en una marca reconocida, diferenciada, bien posicionada y que ofrece un valor añadido. Las percepciones que de los clubes tengan sus públicos crearán una determinada imagen que podrá traducirse en nuevas vías de financiación y más oportunidades de negocio dentro del mercado.


Palabras clave:
Imagen de marca, branding, posicionamiento, valor de marca, industria del fútbol.

Abstract:

The context of general crisis and the serious economic situation in the field of professional football in Spain makes new funding models are sought. Within this environment it is necessary to analyze the work of branding that develops in the different clubs that are part of the LFP. A planned strategic brand and consistently managed way, investigating the market in which it operates and loyalty to their public, it becomes a recognized, differentiated and well positioned brand that offers added value. Perceptions of clubs have their public create a certain image that may lead to new funding and business opportunities within the market.


Key words: Brand image, branding, positioning, brand value, football industry.
Planificación y gestión estratégica en la imagen de marca de los clubes de fútbol LFP en España.


  1. INTRODUCCIÓN.

El espectáculo como forma de ocio que se explota comercialmente dentro del fútbol profesional hace que este deporte, entendido como negocio, se haya convertido en un sector económico de gran relevancia en nuestro país. A pesar de la grave crisis económica que sufre España las audiencias televisivas y radiofónicas siguen aumentando en torno al fútbol. Las ventas de periódicos deportivos (y sus soportes web) tampoco paran de crecer a medida que el contenido futbolístico gana protagonismo en sus publicaciones (EGM: 2013). El poder mediático y comercial del fútbol español no sólo se refleja en las audiencias de medios. Este sector, por sí solo, tiene un peso específico muy importante dentro de la economía de nuestro país. El volumen de negocios generado por el fútbol se situó en 2010 en los 4.000 millones de euros (Alcalde: 2010).

José Baltasar Plaza, abogado y administrador concursal del Rayo Vallecano, señala que el contexto de crisis en el que nos encontramos en España ha tardado en llegar al fútbol profesional debido a la burbuja en la que vivía instalado (Méndez: 2013). José María Gay de Liébana confirma que la situación económica y fiscal de los clubes de fútbol profesionales en España ha vivido en una especie de limbo gracias a la permisividad de las instituciones. Los clubes firmaban contratos multimillonarios de televisión y eran financiados o avalados por parte de entidades y administraciones de titularidad pública. Además han gozado de todo tipo de privilegios para demorar sus responsabilidades con el fisco, o para saldar deudas con ayuntamientos. Los clubes españoles de fútbol profesional debían en 2012 a Hacienda más de 752 millones de euros (Gay de Liébana: 2013). Esta cantidad no incluye las deudas a la Seguridad Social (Público: 2012). Hay que recordar que en Europa existen 23 procesos de concurso de acreedores en clubes de fútbol profesionales de los cuales 22 son españoles (ABC: 2012).

Teniendo en cuenta la coyuntura, los clubes de fútbol profesionales en España deben comenzar a buscar nuevas y diferentes vías de financiación. Conseguir ingresos atípicos debe situarse entre los principales objetivos de los clubes en la actualidad. Para ello deben ser conscientes de la importancia de invertir en crear una imagen de marca coherente, consistente, reconocible y bien posicionada que atraiga a nuevos inversores, enganche con clientes potenciales, se identifique con sus socios y sepa crear valor añadido. Es una realidad que el fútbol profesional en España, a pesar de ser un sector tan potente económicamente y tan profesionalizado en algunas áreas específicas, no dedica esfuerzos por invertir en una planificación estratégica de su de marca (Mars: 2013). García Vizcaíno, director creativo de la agencia Sra. Rushmore, atestigua que su trabajo para el Atlético de Madrid ha tenido gran éxito debido al tratamiento creativo en valores e imagen que se ha hecho del club a través de sus ejecuciones publicitarias. Ha perseguido transmitir la identidad atlética, y no habla de fútbol o trata de vender abonos, sino que habla de una forma de ser y ganar simpatías (emocionalidad) (Mars: 2013).



  1. PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA IMAGEN DE MARCA. BRANDING.



2.1 Cultura corporativa. Valores, identidad y marca.

Unido a los valores y a la identidad corporativa de una empresa como gérmenes en la creación de una marca Miguel Ángel Sánz González y Maria Ángeles González Lobo afirman que:

Toda actividad en una corporación obliga a definir estrategias y tomar decisiones cuyos resultados deberían ser verificados, analizados y evaluados en términos de eficiencia. Así, se establece un proceso espiral en el que la organización va almacenando un conjunto de experiencias que irá constituyéndose en un conocimiento común y aplicable. De ahí la importancia de generar conceptos que proyecten a las empresas hacia el futuro. (Sánz, M.A yGonzález, M,A: 2005)

Dentro de este proceso se construye la identidad corporativa de la empresa a través de sus valores más reconocibles. La imagen, por otra parte, está directamente ligada a la existencia de la propia marca (Costa: 2003). Si no existe una marca, es imposible desarrollar su imagen. Joan Costa entiende la marca como un concepto dinámico desde su nacimiento, construcción y desarrollo a través de una gestión eminentemente estratégica. Una marca y su imagen no es algo estático e inamovible sino que se encuentra en un continuo progreso dinámico (Costa: 2005). En consonancia con el desarrollo teórico de Joan Costa se sitúan Joel Desgippes y Marc Gobé que señalan:

El branding no sólo tiene que ver con la ubicuidad, la visibilidad y las funciones de un producto o marca; consiste en conectar emocionalmente con las personas en su vida diaria. Un producto o servicio sólo pueden considerarse marcas cuando suscitan un diálogo emocional con el consumidor. (González Lobo, M.A y Sanz González, M.A: 2005)

Dentro del heterogéneo concepto de marca, y teniendo en cuenta su carácter multidisciplinar de gestión estratégica, Gobé expone que:

Los programas de identidades corporativas basados en las emociones deben ser grados, viscerales y deben reflejar la voluntad auténtica de las empresas de compartir sus valores con los consumidores. Las identidades conectadas son relevantes culturalmente y deben ser respaldadas por la gente, los consumidores y los empleados. Son flexibles, imaginativas y atractivas. Las identidades dictadas son sólo lo que son, otro logo en la puerta. (Gobé, M: 2005)

La idea central desarrollada rompe con el clásico paradigma de la comunicación de McLuahn. Este cambio de paradigma es vital para entender las relaciones que se establecen en la construcción de la imagen de marca (desde la planificación y gestión estratégica hasta las ejecuciones). Como indica Gobé, el branding busca conectar de diferentes maneras con los públicos de la marca, y a su vez la marca es receptora en los diálogos que mantiene con sus públicos.



2.2 Imagen de marca. Planificación y gestión estratégica.

Justo Villafañe define la imagen corporativa como la integración en la mente de sus públicos de todos los inputs emitidos por una empresa en su relación ordinaria con ellos (Villafañe: 2004). Paul Capriotti refrenda las tesis de Villafañe señalando que cuando hablamos de imagen corporativa nos referimos a la percepción que tienen los públicos acerca de una organización en cuánto entidad como sujeto social. La idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades, y su conducta (Capriotti: 2005). Justo Villafañe añade en torno a la definición de imagen de marca que:

La imagen hay que entenderla como una globalidad, como la suma de alguien tiene de una institución, en la cual la importancia de cada uno de sus componentes, considerados uno a uno, se diluye en comparación con el valor que alcanza la integración de todos ellos en una suerte de Gestalt corporativa. (Villafañe, J: 2004)

La Gestalt corporativa de Villafañe es compartida por Paul Capriotti sólo que a través de otra perspectiva y nomenclatura:

Los individuos, basándose en las experiencias pasadas, ya sean personales o sociales, realizan una actividad simplificadora, pero significativa, entre lo nuevo y lo ya adquirido, y otorgan a las personas o entidades un conjunto de atributos, rasgos o características, por medio de los cuales los identifican y distinguen de los demás. Estos esquemas simplificados de las cosas o personas, de carácter cognitivo, se incorporan a la memoria de las personas, y son recuperados en los momentos en que los individuos los necesitan, para reconocer, identificar y diferenciar tales objetos o individuos con respecto a otros. Estos esquemas llenos de significados son, por lo tanto, estructuras mentales cognitivas, ya que por medio de ellas identificamos, reconocemos y diferenciamos las cosas. (Capriotti, P: 2005)

2.3 Branding. Herramienta integral para la planificación y gestión estratégica en la construcción de la imagen de marca.

La imagen, al igual que la propia corporación y su marca, está en continua evolución desde su nacimiento (Costa: 2005). Este dinamismo provoca que la imagen de marca deba estar planificada y gestionada de forma estratégica para controlar así que todos los elementos que forman parte de ella creen un significado único, coherente y reconocible. Hay que tener muy claro que todos los elementos (naming, logotipo, comunicación, responsabilidad social corporativa, etc) integran y forman un todo al que llamamos marca. A pesar de que la marca esté formada por diversas partes, lo que finalmente percibe el consumidor (imagen de marca) es la suma de todas ellas creando sinergia a favor de la venta y, en última instancia, de la fidelización. (Ollé y Ríu: 2009). Esta idea engrana directamente con la de Gestalt corporativa de Justo Villafañe y la de sistema cognitivo de significación de Paul Capriotti.

Junto a los múltiples elementos que conforman una marca aparece el branding como la herramienta integral para la planificación y gestión estratégica a la hora de construir la imagen de una marca. Se encarga de transmitir a los públicos una información o conocimiento que ayuda a categorizar las percepciones e imágenes que se crean en su mente. Ramón Ollé y David Ríu añaden que:

La marca no podemos verla como un factor aislado, como un elemento más a decidir, la marca es el resultado de todo el esfuerzo de la compañía. El branding ha sido tratado durante demasiado tiempo como una especie de maquillaje que vestía la mona de seda. Es verdad que un buen logotipo puede hacer mucho por su marca, pero siempre que esta responda a unos significados diseñados estratégicamente. (Ollé, R y Ríu, D: 2009)

Robert Jones, experto de la agencia internacional de consultoría de marca Wolff Olins subraya que es indudable que el branding ha escalado posiciones en las organizaciones; los directores se involucran con las marcas; es una discusión de la junta directiva (Gobé: 2005). Jones bebe directamente de las ideas de Wally Olins que reclama una posición estratégica y con perspectiva para el branding y sus profesionales (Brand Manager, Planner Brand, …) dentro del organigrama de la empresa.

No existen unos pasos determinados que aseguren el éxito dentro del trabajo de branding, cada marca necesita los suyos propios. El término branding tiene un aura general de ceñirse sólo al aspecto creativo, pero disponer de un verdadero proceso permite ir más allá de los gustos y las aversiones personales (Healey: 2009). Lo que sí existe es un procedimiento lógico que pone una metodología determinada en común, y que es defendido por la mayoría de los expertos (Olins; Healey; Riu; Ollé; Gobé; Davis). El primer paso de este proceso es el de investigación y análisis. El segundo nivel se centra en la estrategia a seguir por la marca. El tercer nivel se encarga de traducir la estrategia en ejecuciones. El cuarto y último paso se ocupa de medir y evaluar lo realizado para volver de forma cíclica al primer paso con el fin de corregir los errores cometidos.



  1. ORDENAMIENTO, NATURALEZA Y GESTIÓN DEL DEPORTE. EL FÚTBOL PROFESIONAL EN ESPAÑA.



3.1 Ordenamiento jurídico del deporte en España.

El interés por el deporte ha transcendido socialmente y ahora puede afirmarse que el resultado de un acontecimiento deportivo afecta a miles de personas. El Estado ha considerado oportuno tutelar el interés de esos ciudadanos y, para ello, ha creado lo que se denomina “Ordenamiento Jurídico del Deporte” o “Derecho del Deporte” (Beotas: 2006).

Diego Marín-Barnuevo Fabo explica que el derecho del deporte regula el asociacionismo deportivo a través de la Ley del Deporte. Existe el asociacionismo deportivo de primer nivel (clubes deportivos básicos, clubes deportivos de entidades con personalidad jurídica y las sociedades anónimas deportivas), y el asociacionismo de segundo nivel (Federaciones Deportivas, Agrupaciones de Clubes de Ámbito Estatal, Entes de Promoción Deportiva y Ligas Profesionales). Además existe el Consejo Superior de deportes que es el órgano responsable de la organización pública estatal del deporte.

3.2 Gestión económica de las organizaciones deportivas.

Una economía de servicios, ocio y espectáculo como es la del sector deportivo profesional exige nuevos desafíos para poder afrontar los continuos cambios que afectan a su gestión. La necesidad de lograr organizaciones ágiles, disponer de un liderazgo eficaz, así como poder implantar las estrategias corporativas a través de las personas son algunos de los principales retos que pueden ayudar a lograr el éxito deportivo y empresarial (Beotas: 2006). A la hora de mejorar el potencial del sector, ganar en eficiencia y alcanzar cotas de mayor profesionalización, la industria del deporte toma como modelos de conducta a otros sectores del ocio y el entretenimiento para adaptarlos a sus necesidades específicas. Alberto Dorado Suárez determina que las organizaciones necesitan trabajadores y políticas corporativas polivalentes, innovadoras, creativas, comprometidas y preocupadas por dar un servicio y una comunicación excelente a los consumidores.



3.3 El marketing deportivo.

El sentido fundamental del marketing como disciplina social es:

(…) generar experiencias sensoriales (sensaciones), experiencias afectivas (sentimientos), experiencias cognitivas creativas (pensamientos), experiencias físicas y de estilo de vida totales (actuaciones), y experiencias de identidad social que sean resultado de relacionarse con un grupo o cultura de referencia (relaciones). (Schmitt, B. H: 2000)

Al igual que sucede con el marketing son muchas las acepciones, usos, y significados diferentes que se le atribuyen al concepto de marketing deportivo. Aunque esta especialidad se ha convertido en una disciplina académica, los propios académicos no se han puesto de acuerdo acerca de lo que el marketing deportivo es (Pitts y Stotlar: 2002). Ramírez Perdiguero advierte que dentro del marketing deportivo existen muchos y muy diferentes productos, áreas, eventos o servicios a comercializar por lo que su concepto es enormemente amplio y varía en función de su campo de actuación. Esta investigación se desarrolla bajo el concepto de marketing deportivo como:

(…) disciplina que consiste en gestionar todas aquellas actividades diseñadas para hacer frente a las necesidades y carencias de los consumidores deportivos participantes primarios, secundarios y terciarios y de los consumidores deportivos espectadores primarios, secundarios y terciarios a través de procesos de intercambio. ( Mullin, B; Hardy, S; Sutton. W: 1995)

Javier Rial Boubeta pone de manifiesto el gran dinamismo existente dentro del enfoque y las técnicas de marketing deportivo. De los elementos tangibles se ha pasado a la explotación de los valores intangibles asociados al deporte. El marketing deportivo ha hecho suya también la tarea de gestionar entre otras cosas la vinculación emocional, la afinidad, o la identificación con las entidades deportivas, los deportistas o las propias modalidades. Los sentimientos que el deporte genera y las posibilidades que tiene en la venta de productos y servicios asociados ponen de manifiesto la enorme potencialidad del fenómeno deportivo dentro del ámbito empresarial y comercial (Rial: 2007).



3.4 El mercado del fútbol profesional en España.

En el mercado del fútbol se mezclan características propias de un servicio deportivo con la necesidad de generar beneficios económicos en las empresas participantes. Dada la naturaleza social del fútbol, el estudio de la conducta del mercado debe ir más allá de la simple respuesta individual. También debe considerar cómo el grupo influye en el individuo y viceversa, y cómo esta influencia se refleja en el proceso de compra. Aunque primero se debe identificar quiénes pueden ser los compradores y las diferentes clasificaciones que existen al respecto. La importancia de esta diferencia se aprecia en la manera en cómo se usarán las políticas de marketing (Molero y Rivera: 2012). Xavier Ginesta plantea que:

(…) la comercialización de diferentes servicios que ofrecen los clubes de fútbol con el fin de obtener mayores ingresos ha hecho que se sitúen en plena competencia con otras empresas del mundo del entretenimiento. El fútbol y las multinacionales del ocio tienen un punto de confluencia en lo que algunos autores han denominado el “complejo mediático y deportivo global. (Ginesta, X: 2011)

Los clubes de fútbol profesionales deben crear nuevas vías de negocio y comercialización a través de su potencial como marca. Esto se lleva haciendo desde hace años en ligas como la inglesa o la alemana donde la propia marca de la liga crea vías de negocio y comercialización propias. Cuanto mejor funcione la maquinaria empresarial y comercial de un club de fútbol, mayor poder tendrá para buscar nuevas vías de financiación. Los clubes de fútbol que sepan construir su marca y se posicionen como tal, acrecentará su poder de fidelización y es que el consumo de productos deportivos está marcado por variables de comportamiento diferentes a las de otros sectores. Ante un equipo de fútbol (marca) no existen productos sustitutivos y, por tanto, la fidelidad del consumidor (aficionado) hacia su club no se cuestiona (Colmena: 2010).



3.5 La Liga de Fútbol Profesional (L.F.P)

Las Ligas en España son las agrupaciones de todos los clubes que participan en competiciones oficiales de carácter profesional. Deben constituirse en el seno de cada federación deportiva por mandato legal. Pese a ser de constitución exclusiva y obligatoria por parte de estamentos públicos, Las Ligas tienen personalidad jurídica propia.

La Liga Nacional de Fútbol Profesional (LFP) se define en su web corporativa como la asociación deportiva de derecho privado que, en cumplimiento de lo establecido en los artículos 12 y 41 de la Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte, está integrada exclusiva y obligatoriamente por todas las Sociedades Anónimas Deportivas y Clubes que participan en competiciones oficiales de fútbol de ámbito estatal y carácter profesional -actualmente 20 equipos de Liga BBVA y 22 de Liga Adelante- y a la que corresponde legalmente la organización de dichas competiciones, en coordinación con la Real Federación Española de Fútbol. Tiene personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, y goza de autonomía para su organización interna y funcionamiento respecto de la Real Federación Española de Fútbol de la que forma parte.

Los dos principales objetivos de la LFP son (Web LFP: 2013): 1. Organizar y promover las competiciones oficiales de fútbol de ámbito estatal y carácter profesional, y velar por su adecuado funcionamiento. 2. La explotación comercial, en su más amplio sentido, de las competiciones que organice, dentro de los límites que establece la Ley del Deporte.

La LFP, al igual que otras muchas entidades, cuenta con una fundación a través de la cuál desarrolla toda su política de Responsabilidad Social Corporativa (Web LFP: 2013).


  1. ESTUDIO DE CASO Y RESULTADOS.



4.1 Objetivos.

El objetivo general de este estudio es conocer, a través del trabajo de branding que desarrollan, el grado de planificación y gestión estratégica con que se trabaja en la construcción de la imagen de marca de los clubes de fútbol profesionales en España. Para llegar al objetivo general (y en coherencia con el marco teórico desarrollado en el epígrafe 2) es necesario dar respuesta a otra serie de objetivos que, de lo más específico a lo más temático, nos aportarán la información necesaria para analizar y reflexionar sobre una actividad tan integral y multidisciplinar como es la del branding.



4.2 Diseño y procedimiento

Con la finalidad de cumplir con los objetivos propuestos en el estudio se ha utilizado una técnica metodológica cuantitativa como es la encuesta estructurada. Estas encuestas han sido complementadas con una serie de pequeñas entrevistas en profundidad (técnica cualitativa) que ayudan a decodificar e interpretar de forma más exacta los resultados obtenidos.

Como unidad de observación se ha escogido el 100% del universo. Es decir, las cuarenta corporaciones, o marcas, que forman parte de la Liga de Fútbol Profesional en la temporada 2012/13 (los 20 equipos de la Liga BBVA; y los 20 equipos de la Liga Adelante).

4.3 Cuestionario

El cuestionario debe ser lo más pertinente posible para llegar a los objetivos del estudio. A la hora de construirlo se ha revisado de forma exhaustiva el marco teórico desarrollado en el epígrafe 2. Es muy importante guardar la coherencia entre teoría, construcción del cuestionario, y posterior lectura de los resultados. Tomando las bases teóricas por las que la imagen de marca se construye en las mentes de los públicos a través de una Gestalt corporativa (Justo Villafañe), un sistema cognitivo de significados (Paul Capriotti) o un sistema holístico de significación (Joan Costa) surge la base para la construcción de la encuesta, y para la posterior interpretación de los datos obtenidos.

La estructura del cuestionario se diseccionará en ocho bloques temáticos con sus respectivas sub-partes específicas. La construcción y estructura interna de la encuesta permitirá conocer por un lado la opinión que tienen los clubes de ellos mismos a la hora de valorar áreas, departamentos y ejecuciones concretas como constructos que forman parte de un sistema de significados que ayuda a construir la imagen de marca en la mente de los públicos. Por otro lado se controlará a través de ítems estratégicos y cotejamiento de diferentes resultados si este trabajo realmente existe, si es verdaderamente estratégico, y si es coherente.

El cuestionario es de tipo estructurado y consta de 49 items. Se combinan preguntas con opción de respuesta abierta, cerrada, y también las hay de elección múltiple. Esta estructura permite conseguir la información necesaria para poder cumplir con los objetivos señalados en el epígrafe 4.1.



4.4 Resultados de la investigación.

En el estudio ha participado el 52,50% de todos los clubes que forman parte de la L.F.P. Además, se ha conseguido que colaboren clubes con presupuestos altos, medios y bajos tanto de la Liga BBVA como de la Liga Adelante.

El área de comunicación de los clubes cuenta con su propio lugar específico dentro del organigrama. Esta área depende de presidencia o dirección. La dependencia no se da por una cuestión estratégica sino por un control directo y jerárquico en la organización. La actividad en esta área sigue excesivamente anclada en el trabajo de prensa.

Las webs corporativas reflejan las luces y las sobras de sus áreas de comunicación. Son eficientes en el trabajo de información pero requieren de mucha más implementación corporativa (e-branding). Es preocupante el porcentaje de clubes que no tienen lugares específicos dentro de sus webs para el diálogo más o menos directo entre la marca y sus públicos.

En su mayoría, los clubes no utilizan las redes sociales para establecer diálogos e interacción con sus públicos. Tampoco se valora a estas herramientas como generadoras de imagen de marca. Las redes sociales, al igual que sucede con las webs corporativas, arrastran los hábitos del área de comunicación.

El departamento de marketing, al igual que el de comunicación, tiene su lugar propio dentro del organigrama jerárquico y piramidal de cada club. Las ejecuciones de marketing apenas tienen en cuenta la opinión de los públicos.

El estudio indica que la mayor parte de los clubes realizan merchandising oficial, y tienen posibilidad de negociar con la marca deportiva posibles cuestiones estéticas que vayan en contra de la imagen de la marca. Los clubes no tienen en cuenta a los públicos a la hora de hacer merchandaising.

En el apartado comercial existe un gran problema estratégico. Un porcentaje elevado de clubs modifica sus valores e identidad para hacerlos coincidir con el de los patrocinadores. Si hubiera trabajo de branding la marca adoptaría unos valores coherentes, inmóviles y perfectamente reconocibles.

Es alarmante el porcentaje de clubes que no realizan investigación ni análisis de marca. Sin este trabajo estratégico básico es imposible conocer cómo es percibida la marca, cuáles son sus fortalezas, sus debilidades, quién y cómo es su competencia, o la situación en la que se encuentra el mercado. Este dato es totalmente incompatible con el branding.

El departamento o personas encargadas de gestionar la construcción de la imagen de marca en los clubes es totalmente difusa y contradictoria. Este peso suele llevarlo un departamento bajo la obligada supervisión de presidencia o dirección. No se puede desarrollar un trabajo de branding en departamentos estancos sin autonomía que además dependen directamente de directivos sin cualificación en esta tarea.

Tanto el grado de percepción que tienen en el club de ser una marca, como la auto-percepción en cuanto a su planificación y gestión estratégica es muy débil.


  1. CONCLUSIONES.

El organigrama de los clubes es presidencialista, jerárquico, piramidal y totalmente rígido. No existe cargo cualificado alguno que se ocupe de planificar y gestionar de forma estratégica la construcción de la imagen de marca del club.

Las áreas de comunicación y marketing desarrollan sus estrategias negociadas junto a presidencia/dirección. Estas estrategias en ningún caso son integrales para la corporación sino concretas y adaptadas al trabajo de cada área.

El trabajo estratégico inicial de análisis e investigación, piedra angular para comenzar cualquier proyecto de branding, es muy débil en un porcentaje muy alto de clubes. Sin este tipo de información es imposible concebir una gestión estratégica en la construcción de la imagen de ninguna marca.

Las marcas deben adaptarse a la coyuntura social, cultural y tecnológica por la que los públicos en la actualidad buscan interacciones, emocionalidad y diálogos. Las teoría de la comunicación de McLuhan saltó por los aires hace lustros y las marcas que no sepan entender este cambio en el paradigma de la comunicación están condenadas a no enganchar con sus públicos.

Los departamentos deben evolucionar hacia un trabajo eficiente que potencie la estrategia global de la marca pero para ello es necesario que exista dicha estrategia:


  • El área de comunicación de los clubes debe saber evolucionar y adaptarse a las nuevas demandas. La actividad de prensa debería ser una tarea más dentro de un área que ofrezca servicios elaborados integrales de comunicación corporativa.

  • El trabajo de marketing es vital para cualquier marca. Este departamento tiene que ser más visible. Debe abanderar la investigación estratégica para convertirla en ejecuciones multidisciplinares creativas que pongan en contacto a la marca con su público.

  • Las webs corporativas son un escaparate internacional para los clubes y la forma más rápida de contacto entre la marca y sus públicos. Tendrían que ser gestionadas con la importancia que se merecen (e-branding).

  • Las redes sociales deben ser entendidas como herramientas de comunicación corporativa. Es muy importante desarrollar estrategias que supongan diálogo y experiencias para los públicos, e información y background para la marca.

La dirección de los clubes debería entender que el trabajo de branding para su marca es una inversión, no un gasto. La situación de crisis que atraviesan la mayoría de equipos, y el drástico descenso de sus hasta ahora fuentes de financiación, hará que éstos tengan que buscar vías de financiación atípicas y para ello necesitan una imagen de marca coherente, reconocible. Un trabajo eficiente de branding supone posicionar la marca; diferenciarla de la competencia; dotarla de vida, emociones y valores; adaptarla al mercado en el que desarrolla su actividad; dotarla de voz y capacidad de interacción; hacerla ganar valor comercial, etc. En definitiva, enganchar la marca a todos sus públicos.

El trabajo de planificación y gestión estratégica se concreta en generar dinámicas que ayuden a fidelizar a los abonados ya existentes, a la creación de nuevos socios, a evangelizar futuros simpatizantes, a tener un valor en el mercado que haga que los clientes estén dispuestos a pagar más por los productos ofertados, a contar con nuevos patrocinadores, a encontrar más inversores, a mejorar las relaciones con diferentes instituciones, a generar más vías de financiación, a expandir y hacer crecer la marca, etc.



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