Metodologia para la entrega de materiales didacticos para el trabajo en los cursos a distancia en la universidad virtual de la salud



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DIRECCIÓN POR VALORES
Myrtha Obregón Martín, Escuela Nacional de Salud Pública, 2003.
Toda organización está compuesta por un sistema formal (técnico, financiero, comercial) que sigue normas, reglamentos, metodologías o indicaciones muy precisas y cuantificables. Pero también existe el sistema no formal que es la base del sistema técnico o formal, es decir los recursos humanos.

La Dirección conduce los dos sistemas. Se podrá ser un super técnico o un super especialista del sistema formal pero si no se dirige bien el sistema humano se llega irreversiblemente al fracaso.


La Dirección por Valores introduce la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria. Es una forma de dirección y liderazgo estratégicos, porque no se limita a factores formales previstos, sino a impulsar a las personas hacia aquello que corresponde hacer en un determinado momento, independientemente de lo que digan los manuales de funciones o los planes ya diseñados.
Como forma de dirección, no se limita a la clásica misión de la administración de organizar, planear y controlar sino a la orientación de personas, la transformación de las mismas y el cambio de conducta para que alcancen un equilibrio entre el alto rendimiento y la alta satisfacción.
La Dirección por Valores es la forma de dirección que incorpora los valores como elemento fundamental, a nivel de la misión y la visión, es una herramienta estratégica básica para el logro de los objetivos. Está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar la conducción de los cambios estratégicos de la organización para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas.
DIRIGIR POR VALORES.

En la práctica, dirigir por valores es buscar el autodirigirse, automotivarse, autoliderarse y autorresponsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor para la organización y no solamente por el control, la presión o la autoridad formal.


Es una herramienta del liderazgo estratégico basada en valores que provienen de una evolución de la dirección por instrucción y la dirección por objetivos, pero que busca rediseñar la cultura de una empresa y encauzar los cambios hacia la visión estratégica e integrarla con la política de desarrollo de las personas como centro de la organización, pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, es una actualización del Desarrollo Organizacional.
En la actualidad se consideran las siguientes herramientas directivas propias de:

  • Las instrucciones; de los jefes

  • Los objetivos; de los gestores

  • Los valores; de los líderes

Poner en práctica la DpV significa con toda claridad, introducir un cambio de cultura en la organización. Es un error no dedicar suficiente reflexión y recursos a los aspectos humanos para la gestión del cambio en la forma de pensar y hacer las cosas. Es evidente que si no tenemos en cuenta al hombre como el principal capital de la organización, es muy difícil que la misma progrese a los resultados que se quieren alcanzar. Dirigir es un proceso de los humanos que se desarrolla con los hombres y para los hombres.

Lo que busca la DpV es simplificar la complejidad organizativa a través de las mejores creencias y valores que le sepamos sembrar a los trabajadores, vividos y reflejados primero por los dirigentes para que sean imitados por nuestros colaboradores independientemente de la categoría ocupacional a la que pertenezca. La identificación de los antivalores y la construcción de su opuesto es tarea permanente en la DpV

DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE DE VALORES

Las personas que viven en un continuo aprendizaje se caracterizan por tener una alta autoestima, sienten una gran confianza por lo que hacen y son aptas para el desafío de la creatividad. De seguro en estas personas predominan valores como el optimismo, la audacia y el entusiasmo capaz de ser comunicados a otros.
Las dimensiones del aprendizaje de valores podemos dividirlas en personales y colectivas.
Todas las dimensiones personales del aprendizaje son pertinentes para producir, promover, vender y consumir valores tales como:


  • Aprender a ser

  • Aprender a hacer

  • Aprender a aprender

  • Aprender a emprender

  • Aprender a convivir y

  • Aprender a cambiar.


Dimensiones colectivas de aprendizaje de valores:

  1. El liderazgo

  2. Los valores compartidos

  3. La comunicación

  4. El trabajo en equipo y

  5. La motivación

Algunas de estas dimensiones fueron desarrolladas como técnicas de intervención en el enfoque Desarrollo Oraganizacional, no obstante se retocarán cada una de ellas.



  1. EL LIDERAZGO

El enfoque clásico del liderazgo está dado en la capacidad para arrastrar entusiasmar y motivar al grupo para el cambio y la transformación de la conducta para beneficio personal y colectivo. El cambio y la transformación de la conducta, a nivel individual, organizacional o social se basa no en el cambio de tecnologías o de procesos sino en la modificación de actitudes y hábitos personales.
Un liderazgo expansivo contiene poder de atracción y de convicción. Si el líder vive los valores, sus trabajadores se contagian y los practican, de modo tal que los resultados de ese contagio se traduce directamente en la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización. Una de las condiciones del líder es su capacidad para cambiar las condiciones del sistema organizacional para transformar y transformarse él mismo de acuerdo con las situación existente y de esta forma favorecer los niveles de desempeño de su colectivo. Por eso hoy en día se habla de liderazgo contingencial o situacional, liderazgo transformacional, liderazgo estratégico entre otros.
Algunos valores del liderazgo son: la visión, la constancia, la valentía, la ejemplaridad, la solidaridad, la modestia, la creatividad, la responsabilidad , el orden y el conocimiento.


  1. LOS VALORES COMPARTIDOS:

Es imposible proyectar una situación anhelada si no va acompañada de valores que den soporte a la visión para tenerla presente en cada obrar. Compartir lo que se quiere alcanzar es lograr el compromiso de todos. Se trata de que los valores se vean reflejados en la misión y sean el fundamento para el logro de la visión.

Los valores compartidos son el conjunto de preceptos, normas, patrones políticos, morales y sociales que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o guían la conducta de los individuos y que son compartidos consciente o inconscientemente por todos en la organización.

Los valores nucleares o compartidos tienen un carácter táctico, mientras que los valores finales son estratégicos, por lo tanto los valores compartidos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la misión, la visión e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento.


En la memoria organizacional está grabada un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a una cultura, es el marco de referencia a la hora de identificarla entre lo que la institución cree y dice que es y lo que realmente hace, es verificable en los momentos de verdad. Compartir valores es una tarea que depende de quien aprende y de la organización. En la actualidad la riqueza de una organización está dada por su capital intelectual, este vale más que el dinero. El conocimiento y los valores compartidos son los que confieren la imagen y la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional.

En la construcción de valores se ampliará más sobre este tema.




  1. LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO COMO HERRAMIENTAS VITALES EN EL APRENDIZAJE DE VALORES

Comunicarse significa interrelacionarse, es decir, saber expresar lo que se quiere decir y saber escuchar lo que nos quieren expresar, significa entender a nuestros semejantes.

Un buen comunicador es un buen oyente y aprende a entender hasta el lenguaje de la expresión corporal. Su importancia se refleja en:



  • Logra mejores relaciones y entendimiento con los usuarios, entre los compañeros de trabajo jefes y colaboradores.

  • Permite que los trabajadores sientan que son parte de la organización.

  • Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.

  • Conduce a una mayor efectividad.

  • Aumentan la motivación y el compromiso con la organización

  • Permite vivenciar los valores más cercanos a cada propósito a través del sistema de reuniones de trabajo de la organización y los contactos informales con los colegas y otros trabajadores.

El primer aprendizaje es aprender a trabajar con otros y para otros. El trabajo en equipo pone a pruebas la lealtad, la equidad, la sinceridad, el colectivismo, la transparencia en la conducta, la laboriosidad, la amistad, la solidaridad, la responsabilidad y otros valores





  1. LA MOTIVACIÓN:

Es la voluntad de realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual o colectiva.


El primer principio guía es que todas las personas, en todos los momentos, tratan de satisfacer sus necesidades primarias (alimentos, ropas, calzado, sexo, refugio, etc.) Solo los antivalores o la pérdida de valores permite a las personas lograr la satisfacción de estas necesidades u otras con conductas o actuaciones que denigran al ser humano.
Los valores sustentan la motivación e impulsan las expectativas de desempeño, se convierten en fuente vital de supervivencia y de creación de futuro. Ayudan a la expansión y a superar situaciones de desánimo producidas por el temor a lo nuevo.
La motivación es un intercambio de valores, es un proceso de dar y recibir y se basa en cuatro preceptos:
El respeto mutuo, la confianza y la franqueza parten del principio de no lastimar el honor, la vergüenza y la dignidad de las personas, así se obtiene el beneficio mutuo, es decir, que el que motiva y el motivado ganen.
QUE SON LOS VALORES
En primer lugar tenemos que estar claros que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.
Un directivo que en algún momento se haya cuestionado “tengo que cambiar mi manera de tratar a la gente”, aquí está presente el principio PRIMERO UNO MISMO de lo contrario no se logra el propósito. Para ello existen normas de conducta, de comportamiento que le permiten vivir determinados valores como la cortesía, la amabilidad, la generosidad, la educación que solamente poniéndolos en práctica se convierten en virtudes que lo identificarán como tal o más cual, porque la virtud es la encarnación operativa del valor.

Por lo tanto lo que todo el mundo considera digno de estimación , es un valor. Podemos afirmar que el valor siempre cualifica o determina a un bien que es captado como tal, ideal y concretamente.


Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos.
Todos las personas tenemos valores y todos buscamos realizar nuevos valores y fortalecer los que tenemos. No hay que inventarlos porque existen entre nosotros, el problema está en que a veces se apagan y hay que hacerlos vivir, no se aprenden los valores oyendo o leyendo sino viviéndolos. La forma más eficaz de comunicarlos es a través del ejemplo.
Lamentablemente también tenemos antivalores que nos reducen, por ejemplo el valor amor y su contrario el odio; lealtad y traición; modestia y prepotencia; los segundos hay que arrancarlos, combatirlos con el ejercicio de los valores y con la formación de hábitos estables de buen obrar (virtudes personales).
Si un jefe le falta el respeto a un trabajador delante de sus compañeros, enseguida se nota el antivalor el cual atentará contra la calidad de vida psico-laboral de esa persona y trasciende al resto del colectivo. El que dirige tiene que practicar valores y crear esa cultura en su institución. El valor siempre perfecciona a la persona y eso es apreciado por la propia persona y por los demás.

EJERCICIO:



  1. Caracteriza a un dirigente corrupto enumerando los antivalores que posee.

  2. Convierte a ese individuo en una persona admirada y respetada por él mismo y por los demás, arráncale esos antivalores enunciando el vocablo contrario al que describiste en el punto anterior, es decir, conviértelos en valores.

Por eso al igual que la vida y el desarrollo personal y profesional, los valores son algo dinámico y cambiante y con el tiempo incorporamos nuevos valores, por ejemplo hemos aprendido sobre la importancia de la batalla de ideas, preservar los ecosistemas. El aprendizaje a su vez está presente en todo cambio.

Las actitudes, los valores, las virtudes, los principios, las normas se aprenden o desaprenden. De ahí que es muy importante cuando se definen valores sociales, partir de aquellos que representan una fuerza para dar a conocer la misión o un impulso para alcanzar la visión.


Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos, en las relaciones entre compañeros, con la familia. Es cuestión de repetir y volver a repetir lo que sabemos que es bueno y que todos estiman como tal, de modo que el esfuerzo se vuelva un hábito a través de la lucha constante por mejorar. Los valores se siembran en la mente y en el corazón, se sienten, contagian, se imitan y se reflejan.
Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios. La repetida expresión “no cojas lucha” es una actitud a la que se le puede calificar con las expresiones descritas en este párrafo.
La construcción del Socialismo en Cuba ha potenciado una sociedad que cultiva los valores, estos están presentes en cada proceso de la sociedad, protagonizados por los niños, los jóvenes y el pueblo en general. Nuestros mártires y nuestros héroes los identificamos por sus valores cuando decimos: de Maceo heredamos la intransigencia, de Camilo su fidelidad y del Che la solidaridad. Vamos aprendiendo en la historia fabulosa de un pueblo justo y digno, las extraordinarias virtudes que nos han convertido en una sociedad unida y solidaria, estos no son otra cosa que los valores que nos identifican como cubanos. Sobran ejemplos, los Cinco Héroes Cubanos Prisioneros Políticos en Estados Unidos resumen las virtudes de cómo somos.

Las potencialidades del pueblo cubano para sembrar valores son heredadas, ninguna sociedad es más perfecta que la nuestra para practicarlos, compartirlos y vivirlos. Los más de 150 programas de la “Batalla de Ideas”, la cual aboga por la educación y la cultura, por sembrar valores espirituales estratégicos en la preparación o inmunización de todo el pueblo para asumir los desafíos del presente y el futuro sin ceder en los principios. Tenemos todas las potencialidades, nos falta tener el valor de incorporarlos como filosofía de la dirección.


Los valores forman parte de la calidad de vida de las personas, pero implican mucho más en cuanto tienen una trascendencia social mayor. Si en la calidad de vida no se incluyen los valores, nos quedaríamos en una visión ecologista de la persona.
La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad. El valor siempre perfecciona a la persona y por eso es estimado por ella y por los demás.
LOS VALORES Y EL CÓDIGO DE ETICA DE LOS CUADROS

La actividad de los jefes requiere de altos valores morales, profunda sensibilidad revolucionaria y un claro sentido del deber, que condicionen su diario comportamiento. Es una obligación de los directivos de nuestra sociedad cumplir con los preceptos que aparecen en el Código de Etica de los Cuadros, algunos de ellos se resumen en los siguientes valores:



  • Ser sincero

  • Cultivar la vergüenza

  • Ser escrupulosamente veraz

  • Fomentar y cumplir la disciplina, el respeto y la lealtad

  • Educar y practicar la exigencia

  • Ser cumplidor de los compromisos y la palabra empeñada

  • Ser honrado

  • Ser creativo

  • Ser ejemplo, modesto, sencillo y austero

  • Ser fiel

Todos son realidades valiosas que residen en el sujeto humano, nuestra misión es desempeñar un esfuerzo constante y renovado para obrar bien y lograr que la gente obre bien, vivan valores, desarrollen virtudes, como un “negocio” que es parte del negocio que constituye la organización.
Las actitudes éticas no se pueden conseguir solamente por decreto. Hace falta sembrar abundantemente, tanto en el aprendizaje que se da dentro del sistema organizacional, como el que opera a nivel del sistema humano.
Todas las organizaciones requieren, ante todo, gente honesta, leal, creativa y responsable y qué son estos sino valores humanos de primer orden que, vividos por las personas llevan a la organización a altos niveles de excelencia. Para lograrlo hay que invertir en capacitación y formación, crear el método a partir de la gente misma, de forma participativa y sinérgica.
En todo proceso de cambio las personas deben de estar implicadas en las decisiones que se tomen, hay que comprometerlas en la implementación de dichas decisiones. En todo momento los agentes llamados al cambio deben sentirse tratados con respeto, deben opinar, posibilitar que exista la información y comunicación oportuna para evitar el fracaso a mediano plazo.

Contestemos estas interrogantes:



  1. ¿Quién o quienes son los principales agentes de cambio de una organización?

  2. ¿Cómo debe ser un dirigente para ser un agente de cambio?

  3. ¿Qué debe hacer un directivo para ser un agente de cambio?

CONSTRUCCION DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES


Los momentos de la construcción de valores se resumirán en 10 pasos, cada uno de ellos implican un conjunto de actividades que conectan o enlazan unos con otros.(Yarce, J.)

Se proponen acciones formativas para la identificación y construcción de los valores, estamos seguros que la creatividad de los directivos aportarán otras acciones que enriquecerán las mismas

MOMENTO I

CONOCER E INTERIORIZAR LOS VALORES

Recordemos que el valor es un bien, creado o descubierto, elegido libre y conscientemente por el hombre y que busca ser realizado por él, llevado a la práctica, vivido realmente y comunicado a otros en la convivencia social. El valor tiene una cara ideal como aspiración, como algo digno de ser alcanzado (lealtad, honradez, calidad...) no referida a nadie en concreto, pero los que nos interesa construir en las organizaciones son aquellos que se incorporan a la vida y no el que se queda en el deseo o en las ideas. Los que vamos a construir son valores reales, reconocidos, participados, realizables, practicables, identificables, que llevan a obrar y no se quedan en lo abstracto.

Las personas viven valores y los proyectan en su actuación o comportamiento, dándoles estabilidad a través del tiempo, por medio de los hábitos. Los mismos tienen un nexo con los principios, las normas y las actitudes .

El valor ayuda a estructurar la conducta y a transformarla en la medida en que es algo vivido y reflejado en las acciones personales. Recordemos que cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos pasan a vivirse corporativa o socialmente y que la virtud es una encarnación del valor pero no todo valor es una virtud.


La construcción de valores es el proceso psicológico de la virtud, que es lo que permite convertir el ideal deseable y estimable en una disposición estable dentro de la persona. Si contemplo los valores como ideales fuera de mi, o los veo vividos en otras personas, pueden atraerme, crearme un deseo consciente y explícito de vivirlos, como cuando uno se propone ser responsable o ser honrado, porque se da cuenta de que normalmente no lo es. Mientras no los incorpore a la conducta o no se reflejen en sus actos, no puedo decir que tiene esos valores.
El arranque del proceso de interiorización de los valores es un querer explícito de alcanzarlos, basado en un impulso, que se convierten en una motivación que lleva a la acción . Se parte de un afán de aprender, y el querer confiere el motor, pero hay que saber qué es lo que se quiere y cómo se va a lograr , partiendo de que existe la capacidad y la voluntad que es la fuerza para poder sacar adelante ese propósito.
La única manera de avanzar es lograr que la decisión tomada, convertida en propósito, sea permanente, se proyecten siempre las acciones que permitan conseguir ese valor, buscándolo conscientemente, porque ya brota del obrar de ese modo y no de otro. La conciencia es esencial en el proceso, cuando se logra el hábito o repetición estables de los mismos actos a través del tiempo, se puede decir que existe un compromiso con uno mismo. En el proceso están involucrados el sentimiento, la voluntad, la inteligencia, el obrar, las actitudes y aptitudes de las personas.

El proceso sigue la siguiente dirección:


Conocimiento (lo que es cada valor) ->Acciones prácticas conscientes -> Integración a la conducta -> Hábito consciente (incorporación vital)
El proceso de incorporación vital del valor culmina cuando se ha creado el hábito (la virtud).

Este primer paso o momento de información, conocimiento e interiorización de los valores, como es lógico no es suficiente, hace falta pasar de la acción personal a la interpersonal que no es otra cosa que hacerlos parte de si y brindarlos a los demás.


MOMENTO II

PRÁCTICA PERSONAL E INTERPERSONAL DE LOS VALORES

Hay que tener plena conciencia de que practicar valores es algo personal e intransferible, pues nadie los puede vivir por uno. Requiere del ejercicio individual y el compromiso específico de cada cual. Por ejemplo: para ser sincero se necesita decir la verdad, hablar con franqueza, ser claro y transparente en la conducta, decir lo que se piensa, ser auténtico en el comportamiento. Todos los valores están interconectados entre si como un sistema de vasos comunicantes. Además, la vivencia personal de los valores lleva consigo un efecto de ejemplaridad que hace que la irradiación y el influjo en los demás tenga una mayor fuerza.

Vivirlos personalmente en cualquier ámbito: en el hogar, en el trabajo, en la vida social en general, es la forma de que exista coherencia en la conducta, de lo contrario tendríamos una doble fachada o una doble moral que perjudica tanto a uno mismo como a los demás.

Lo más importante es que la práctica de los valores en el trabajo se traduzca en calidad de sus resultados, en la satisfacción de quien lo realiza y en el clima positivo o ambiente estimulante de trabajo de la organización. Su aprendizaje se da en cualquier época de la vida de la persona y de su desempeño profesional. Es una ventaja haberlos incorporado y vividos desde la infancia, será más fácil desarrollarlos posteriormente como sucedería con el hábito del estudio.


Hay que desencadenar las fuerzas del sistema no formal (los recursos humanos) de la organización a través de: la comunicación informal, la confianza, la amistad, el conocimiento mutuo, las capacidades de la gente que van más allá de su competencia o preparación profesional, los grupos de intereses y el liderazgo virtual o no visible.
Practicar valores es demostrar en el día a día qué se piensa, se trabaja, se produce, se sirve y se crea por y con valores, de modo que aquello conforma un sistema de trabajo y un clima colectivo en la medida en que la relación interpersonal facilita la comunicación de valores. En la práctica de los mismos se produce una cadena de valor agregado o de agregación continua de valores: se reconoce corporativamente que hay cosas que sin dudas añaden valor a la organización, por ejemplo la lealtad a los empleados, y hay otras que restan valor a la acción colectiva como el chisme que desfigura los cauces correctos de la comunicación interna.
La práctica auténtica de los valores es el hacer, el obrar interioriza el hacer, lo convierte en algo que mejora a uno como persona al tiempo que si nos hacemos mejores, mejoraremos todo lo que hacemos y ayudaremos a mejorar a los demás.
La organización puede idearse un sistema de reconocimiento de valores que permita estimular a quienes se esfuerzan en acrecentarlos y en comunicarlos por la vía de la ejemplaridad a los demás. Esto enriquece los modos habituales de reconocimiento sólo basado en los resultados de las tareas y los objetivos.
MOMENTO III

APRENDIZAJE CONTINUO DE VALORES

Las organizaciones pasivas están pasando a la historia, se produce un cambio de paradigma en las actuales en su conversión en organizaciones inteligentes o de aprendizaje. Se vive con el constante reto de la innovación y esta es fruto de la creatividad, para lograrla hay que facultar a la gente con base a su más preciado potencial: su propia inteligencia, de modo que conozca más, piense más, rompa viejos paradigmas y se enfrente constantemente a los cambios tecnológicos o de otros tipos.


El desarrollo de valores en la organización es una de las metas más ambiciosas y necesarias del aprendizaje organizacional, por ejemplo: el trabajo en equipo, imprescindible en estos tiempos no es posible sin el compromiso y la identificación de los objetivos comunes, la apertura y disponibilidad, la colaboración, la iniciativa, saber escuchar. Imaginemos intentar trabajar en equipo con los antivalores individualismo, aislamiento, prepotencia, egoísmo, entre otros.
El desaprendizaje (desarraigar los antivalores), es tan vital como el aprendizaje de valores, es como despejar el camino o abonar el terreno. El paso inicial para desaprender es cambiar de actitud ante las cosas, salirse del círculo vicioso de cómo era o como lo hacía antes y de la experiencia personal que ya no nos dice nada nuevo. La rutina y la resistencia provocan insatisfacción, desmotivación, inmovilismo y obsolescencia, entonces arranquemos la mala hierba y que prevalezca el aprendizaje de valores. Si el mismo es continuo mejoran los resultados de la organización porque hay un desarrollo humano. La carta de triunfo la tienen hoy las organizaciones que tienen más desarrollado su capital intelectual.
Las dimensiones personales y colectivas analizadas para el aprendizaje de valores, son las que se aplican en el aprendizaje continuo de los valores como por ejemplo aprender a ser, aprender a convivir, la comunicación eficaz, el trabajo en equipo, etc. El afán de aprender es un dinamismo de un vigor extraordinario porque desencadena las fuerzas personales más íntimas, y pone en marcha el desarrollo de capacidades a través de la formación permanente en el marco de los hábitos y de los valores que dan consistencia a todo proceso.
MOMENTO IV

COMPARTIR Y ALINEAR LOS VALORES

El aprendizaje en una organización, o es compartido o no es verdadero. Cuando se trata de valores siempre se une a la visión, porque es imposible pensar en lo que se quiere llegar a hacer en el sueño hacia el futuro, si no va acompañado de valores que den soporte a la visión para mantenerla viva, presente y actuante. Si la visión es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro, compartirla es lograr el compromiso de todos con ella para que pueda ser realidad.


La visión está íntimamente ligada a los valores, a la razón de ser (misión) y a los objetivos. Los valores organizacionales, definidos o explicitados en diversas formas, ejercen un poder colectivo, hacen las veces de una imagen mental que se graba fuertemente en cada uno de los partícipes de una organización.
La visión y los valores compartidos forman un vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares . Esa cohesión se manifiesta en los equipos de trabajo apoyados en la capacidad personal, la iniciativa y la creatividad para trabajar.
Para dar a conocer o alinear los valores se necesita un proceso de alineación entre la visión, la misión y los valores organizacionales definidos en la planeación estratégica . Igualmente se requiere la alineación entre los valores personales de los trabajadores y los valores organizacionales para que se produzca una sinergia mayor en su puesta en práctica. Buscar que se incorporen a la vida personal los valores que se definen con la participación de todos de forma tal que se convierten en la fuente de todas las decisiones porque todos deben acatarlos y procurar vivirlos.
Lo anterior implica un desglose constante de qué valores son más aptos para atender cada frente y de cómo hacer para que se incorporen a la acción del trabajador o del directivo y se conviertan en hábitos firmes.

Lógicamente se necesita una promoción de valores y una conciencia de trabajo por valores en toda la organización. El efecto colectivo a partir de la persona es lo que permite hablar propiamente de la cultura de una organización y se va registrando en la memoria institucional un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a hábitos determinados de búsqueda de coherencia entre lo que la organización cree y dice que profesa como principios y valores y lo que hace, es decir, como se comporta a la hora de la verdad con sus usuarios internos y externos y con su entorno social.

Resuelve las siguientes preguntas:


  1. ¿Qué deseas cambiar en la vida de la organización?

  2. ¿Qué haces para lograrlo?

MOMENTO V

CONSTRUIR VALORES, UNA TAREA DE TODOS

La construcción de valores la ponen en marcha las organizaciones, pero se fundamenta en la conducta de las personas, primeras beneficiadas y responsables únicas de que los valores operen efectivamente. Por eso, hay que empezar por uno mismo y verificar el cómo yo me veo y cómo me ven los demás. Ejemplo: si un muestreo significativo de la organización opina en la apreciación que uno es amable, esto confirma que se está siendo difusor de un valor. Si lo que se percibe es un antivalor, se es un riesgo para los demás. Para estas valoraciones se emplean herramientas de diagnóstico que faciliten la evaluación cuantitativa de la percepción, así se concreta mejor los factores de riesgo en el caso de los antivalores o los factores de refuerzo en el caso de los valores.


En este tipo de evaluación, los datos deben mantenerse dentro de la máxima discreción, de modo que el depositario sea la persona misma y los responsables de hacer el muestreo estadístico, para poder ayudarle efectivamente al cambio de conducta, porque ese es el objetivo: que el cambio personal lleve a la transformación de la cultura de la organización. Este proceso debe de ser desarrollado por los constructores de valores o líderes multiplicadores que pueden tener cargo de dirección o no y deben de dirigir su acción a grupos pequeños a través de un programa.

Mostramos un ejercicio que pueden desarrollar los constructores de valores a través de un programa concebido por la organización:



Acciones de formación innovadoras para incentivar la identificación y construcción de valores



  1. Formación en el propio despacho

  2. La ejemplaridad y postura corporal y gestual de los jefes

  3. Tertulias monográficas con invitado-moderador

  4. Realización tutorizada de un proyecto.

  5. Comidas-debate o Café-debate

  6. Sesiones de aprendizaje a partir de errores

  7. Conferencia por parte de expertos en materia intelectual y emocionalmente relevantes (ética, psicología social, antropología, etc)

  8. Foro de intercambio de experiencias

  9. Sesiones con participación de alumnos

  10. Sesiones de “Soy yo” en un Café Debate. Ejemplo:

  • Aplicar encuestas anónimas para conocer cómo nos ven la gente (respecto a los valores y antivalores).

  • Autoevaluarlas y tabularlas con el constructor de valores o facilitador que la aplicó. Cada facilitador trabajará con 5 o 6 compañeros

  • Cada compañero entregará a su constructor sus resultados

  • Se convoca a un café o te debate a los 6 compañeros, al azahar se van analizando las opiniones. Cada cual debe de dar oportunidad para si otro identifica a quien se refiere, de lo contrario debe de declarar que es el suyo.

  • Debatir e intercambiar opiniones porqué nos ven de esa manera o de la otra, cómo yo me veo, qué opina el grupo, analizar en qué tenemos que cambiar, etc.

  • Otras

Los valores no se modifican por un cursillo de formación más o menos convencional, sino a través de acciones de formación en las que las personas tengan oportunidad de desaprender antivalores y aprender valores.


En los centros docentes pueden realizarse ejercicios similares con los estudiantes

Ejemplos de acciones de formación con los estudiantes:


  • Todas las acciones para con los trabajadores se pueden adaptar para los estudiantes.




  • En primerísimo lugar el ejemplo personal de cada educador y su influencia dentro y fuera del aula, dentro y fuera del centro docente.




  • Esencial la labor que se realiza en las clases de todas las asignaturas.




  • El clima educativo que percibe el estudiante: El orden, la disciplina, la higiene, el trato respetuoso, la educación manifiesta por los trabajadores del centro en el tono de voz, los gestos, los principios de caballerosidad, el porte personal, el vocabulario, etc.




  • Precisar los modelos, las aspiraciones para lo cual nos podemos valer de las actividades donde los estudiantes se sientan que son los líderes y los protagonistas de las mismas, tales como: narraciones, lecturas, charlas, diálogos, ponencias, debates, análisis de personajes, de películas, de actos o programas que se han realizados, mesa redonda, entre otras.




  • Llevar a la práctica, a la conducta estos modelos a través de: juegos, trabajo en equipo, refresco debate, encomiendas, asignación de responsabilidades, fiestas, actividades socialmente útil, festival de la cultura, evento científico.




  • Lograr la reflexión y la valoración a través del monitoreo, de cómo va el proceso y qué hacer, ajustar, cambiar para alcanzar logros.




  • El estímulo y la sanción apoyan la continuidad del trabajo.

Variantes del estímulo:



  • La aprobación

  • El elogio

  • Premios

  • Tareas de honor

  • Otra

Variantes de la sanción:



  • La advertencia

  • La amonestación privada o en el grupo

  • Análisis de las consecuencias de la conducta

  • Otras, pero todas en el marco de afecto, el respeto y la orientación

  • Orientar la fuerza del colectivo estudiantil para que sea capaz de que los más difíciles desapendan los antivalores y los valores se conviertan en hábitos estables (virtudes):




  • Ejercer la crítica fuerte a lo mal aprendido. (antivalores)




  • Estimular y hacer vivir la alegría ante el éxito (practicar los valores hasta convertirlos en virtudes) Ej. la justicia, ser solidario, colectivista, patriota, amable, sencillo, capaz, educado, etc.

La profesora y Dra en Ciencias Magda L. Arias Rivera de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas de la Universidad de La Habana, plantea que en el interior de cada uno de nosotros duerme un duende que hay que despertarlo.


CUESTIONARIO:

1) Responda las siguientes preguntas:

¿Qué es lo más importante en la vida?

¿Cómo crees que hay que comportarse con quienes te rodean?

¿Qué crees que hay que tener para poder enfrentar la vida?

¿Qué es lo más importante para nuestra organización?

¿Qué desearías para el mundo?

DE LOS VALORES ENUNCIADOS EN TUS RESPUESTAS, REFLEXIONA EN CUALES MANIFIESTAS MÁS INCOHERENCIA ENTRE SU TEORÍA Y SU PRÁCTICA.

2) Reflexiona PRIMERO de forma individual y después en equipo sobre:

¿Qué valores tradicionales deben preservarse a toda costa?

¿Qué nuevos valores merecen ser incorporados?

¿Qué utilidad le confieres a esta reflexión grupal sobre valores tradicionales a mantener y valores del futuro a incorporar?

3) Completa las siguientes frases

El futuro será más hermoso si________

Me gustaría que más adelante reconocieran en mi como cualidad relevante________

Habrá un mejor futuro si las relaciones entre los hombres se caracterizan por_______

Como yo soy parte del futuro procurará__________para preservar y mejorar el medio ambiente y la biodiversidad.

4) Escribe tu epitafio

5) Reflexiona y responde con sinceridad

¿Quién eres? ¿Para qué existes?

¿Cuál es el sentido de tu vida?

¿Cómo eres?

¿Cómo te ven los demás?
¿ Qué esperan de ti?

¿Cómo te puedes realizar plenamente?

¿Qué puedes hacer por tu organización?

De las preguntas anteriores dí:

¿Cuáles fueron las más difíciles?

¿Cuáles te desconcertaron y no tienes respuesta?

¿Qué otras interrogantes parecidas te haces tu mismo (a)?

6) Si valor es todo aquello que contribuye a la humanización, realización y superación del hombre. Escribe 5 valores permanentes y 5 emergentes.

7) Completa las siguientes oraciones:

Mi principal virtud es__________

El hábito que contribuye a desarrollarlo es ________

Mi mayor defecto es __________

8) Analiza la misión y la visión de tu centro para que determines los tipos de valores que transmiten y si son congruentes con los compartidos.

9) Responde con sinceridad:

¿Con qué frecuencia en el trabajo enfrentas conflictos de valores?

¿De qué tipo?

¿Cómo los resuelves?

¿Sientes que necesitas orientación o apoyo al respecto?

¿A quién recurres para solicitar consejo?

¿Cuánto te ha formado en valores tu centro?



  1. Busca frases, fragmentos, poemas, etc que expresen algunos de los valores personales (universales, nacionales, cívicos) más importantes para tu vida. Compártelos con tus compañeros y prepara con ellos un mural.

  2. Elabora un listado con 20 valores, de ellos subraya los 5 más importantes para ti como persona y los 5 más importantes para tu centro.

  3. Compara tu selección con la de tus compañeros y que se agrupen aquellos que hayan coincidido al menos en 4 de los valores descritos para presentarlos en plenaria.

MOMENTO VI



TRANSFORMAR CON VALORES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para cambiar o estructurar una cultura, la organización necesita afrontar los riesgos de la transformación de fondo, vencer los paradigmas del pasado que la frenan y sobre todo, desarrollar en las personas la capacidad de cambio. Hablar de desarrollo de capacidades es pisar el terreno de las aptitudes, las actitudes y de los hábitos. El papel del liderazgo en este proceso es evidente, tanto a nivel directivo como a nivel de los constructores de valores, porque actúa como legitimador del proceso en la búsqueda del fortalecimiento de los puntos débiles en el cambio y apalancar con los puntos fuertes, ejemplos: afán de aprender, nuevas tecnologías, renovación de conocimientos. Algunos autores plantean que este cambio requiere tiempo entre 6 meses a 2 años, de forma tal que la cultura se va consolidando paulatinamente en la medida en que los valores se manifiestan en el día a día, revelan la coherencia entre lo que la organización piensa que es o dice lo que quiere ser y lo que realmente hace, lo que se ve en el servicio que se brinda al usuario, en las actitudes de los trabajadores y de los directivos.

MOMENTO VII

TRABAJAR POR VALORES DESARROLLA EL CAPITAL INTELECTUAL

En la medida que vivimos muchos valores, se incrementa el capital intelectual (lo que cada uno sabe, la experiencia acumulada, la inteligencia, en resumen es la suma o integración de todos los conocimientos y experiencia personales y colectivas) . También se incrementa si aprendemos a hacer mejor las cosas, si sabemos cómo hacerlas de otra manera más eficaz, si crecemos interiormente.


Los cambios de conducta se basan en cambios de actitud y ellos se logran no solo con conocimientos sino con el desarrollo de capacidades y la formación de hábitos, con valores que se van construyendo en la persona y en la organización progresivamente. Esto conlleva al proceso de entrenamiento para el desarrollo de habilidades, formas paulatinas de hacer algo operativo o de emplear una técnica. La construcción de valores dentro de un programa de desarrollo de valores, equivale a hacer cada vez más rentable y operativo ese capital.
El mejor capital humano es tener gente valiosa, que procura incrementar sus valores cada día e irradiarlos a su entorno.
MOMENTO VIII

LOS VALORES AUMENTAN LA PRODUCTIVIDAD

Compartir la visión y los valores organizativos, además del influjo mutuo interpersonal de los valores de cada partícipe, es un motor de progreso para la organización y para las personas.


La experiencia demuestra que si la gente se siente mejor tratada (respeto), mejor valorada (autoestima), más estimulada (reconocimiento), en un clima positivo de trabajo (confianza), con mayores opciones de perfeccionamiento a través de la formación y el entrenamiento, los resultados no se hacen esperar: la productividad tiene que mejorar.
MOMENTO IX

LOS VALORES FORTALECEN LA MOTIVACIÓN Y LA SATISFACCION

La construcción de valores, como ya se ha dicho, requiere de un plan global que contemple diferentes estrategias, entre ellas las herramientas de diagnóstico o muestreo estadístico, el proceso de entrenamiento o acompañamiento individual o colectivo, los procesos de aprendizaje de valores en toda la organización, el desarrollo del liderazgo a través de constructores o multiplicadores de valores, entre otras estrategias.


Vivir los valores sustentan la motivación e impulsan las expectativas de desempeño mucho más allá de trabajar con base en la tarea. Ayudan a la expansión, a superar situaciones difíciles. Son accesibles a todos y en todos puede darse su arraigo si existe una política permanente de promoverlos, de formar multiplicadores de valores en toda la estructura de la organización y de articularlos con todas las áreas.
MOMENTO X

CONFIGURAR LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE VALORES

La capacidad del hombre de configurar valores diferentes, de adaptarlos a su vida, y la permanente alternativa de elegir entre valor y antivalor, o entre virtud y vicio, es posible por tratarse de un sistema libre, que puede mejorar siempre, y que puede empeorar, pero no indefinidamente dejaría de tener sentido, sería lo contrario de un sistema. Por eso, para cambiar una cultura hace falta la transformación, el cambio asimilado y provocado.


La concepción de la organización como un sistema permite considerar las interrelaciones desde la visión de conjunto y con base en ella y en las interrelaciones funcionales de los diferentes niveles y de grupos de tareas o de proyectos, crear las visiones compartidas.
Así podemos pensar en la organización como un sistema de valores dotado de unidad, que le brinda consistencia y permanencia a la misma y la proyectan a la sociedad. Los valores se radican en las personas, desde donde se irradian a la institución en un ciclo de influencia ininterrumpido.

De los diez momentos descritos, solo los tres primeros se realizan en un orden sucesivo, en los demás puede presentarse un orden diferente

Recordemos estas frases célebres

A un hombre no se le puede enseñar nada. Sólo se le puede ayudar a que descubra algo por sí mismo”



Galileo
EL RETO
Los enfoques humanistas de dirección están vigentes desde mediados del siglo XX, sin embargo en los inicios del siglo XXI dichos enfoques todavía no han sido plenamente asumido por la mayoría de las organizaciones. La cultura de una organización es equivalente analógicamente a la personalidad de un individuo. Los trastornos de la personalidad constituyen alteraciones difíciles de tratar, sobre todo cuanto más trastornada esté la misma. Todo directivo ha de estar constantemente gestionando y desarrollando la cultura de su organización para que no existan “alteraciones difíciles de tratar” ya que una personalidad medianamente bien construida ha de estar siempre desarrollándose.
La Dirección por Valores constituye un reto, como si fuera un imposible, pues lo posible parece estar ya hecho. El mundo organizacional vive una verdadera revolución de los valores, lo más interesante es construirlos, incorporarlos y practicarlos. Esto es un gran reto para las organizaciones, tener la mejor gente, y los mejores son los que tienen valores, a la que se les ayuda a incrementarlos, a alinearlos con los de la organización y a proyectarlos en su tarea profesional y humana y en sus relaciones sociales.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS


  • Código de Etica de los Cuadros del Estado Cubano. 1996. Cuba

  • Garzón, A. y Garcés, J. Hacia una conceptualización del valor. Ed. Madrid. Alambra Universidad. 1989

  • Guevara, Ernesto. El Socialismo y el hombre en Cuba. En Escritos y Discursos, t.8 La Habana, Ciencias Sociales, 1977

  • Kets de Vries, M.F.R. y Miller, D. La Organización Neurótica. Clásicos Management Apóstrofe. 1993

  • MINBAS. La Dirección por Valores. 2000. Cuba

  • MINBAS. Las Mejores Ideas de los Gurús Philip Kotler, Al Ries y Laura Ries, Regis McKenna y John A. Quelch. Ediciones Deusto, S.A. 2001

  • Periódico Granma. Año 37 # 169. 16 de julio del 2002. Cuba

  • Periódico Granma. Año 37 #210. 1 de septiembre del 2002. Cuba

  • Reddin, B. y Ryan, D. Manual de Dirección por Objetivos. Bilbao Deusto. 1993

  • Shein, E. H. La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza & James. Editores S.A. Barcelona. 1988.

  • Selección de Artículos de Autores Cubanos. “Los Valores en la Dirección”. Centro Coordinador de Estudios de Dirección. MES. Ciudad de La Habana, 2002

  • Yarce, J. Los Valores Son Una Ventaja Competitiva. Ediciones Liderazgo. Colombia. 2001






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