Los Recursos Humanos ayer y hoy. Programa Óptima


LOS ÓRGANOS SOCIALES DE LAS ENTIDADES DEL GRUPO COOPERATIVO CAJAMAR



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LOS ÓRGANOS SOCIALES DE LAS ENTIDADES DEL GRUPO COOPERATIVO CAJAMAR


Los órganos sociales de las entidades integrantes del Grupo Cooperativo Cajamar, por mandato legal general, son la Asamblea General y el Consejo Rector; y por mandato legal específico o autorregulación estatutaria, la Comisión Ejecutiva (y, en su caso, los Consejeros Delegados), los Interventores, el Comité de Auditoría y el Comité de Recursos.

La Asamblea General es el órgano supremo de expresión de la voluntad social, mientras que el Consejo Rector es el órgano colegiado de gobierno, al que corresponde la alta gestión, la supervisión de los directivos y la representación de la entidad en los términos que señala la legislación vigente. En el caso de Cajamar Caja Rural, de entre sus miembros se elige a la Comisión Ejecutiva, que está formada por el presidente, el vicepresidente, el secretario y cuatro vocales.



LA MISIÓN DE CAJAMAR

El consejo rector garantizara que la planificación y la gestión estratégica de la Entidad se adecuen a su Misión, establecida como su razón de ser en un marco fundacional de orientación social.

Contribuir con soluciones financieras al desarrollo económico y social del entorno en el que ejerce su actividad, destacando como valores fundamentales para la consecución de sus objetivos su vinculación con los sistemas productivos locales, el desarrollo sostenible, el equilibrio socioeconómico y la protección del medio ambiente”

ALGO DE HISTORIA

En 1966 Caja Rural de Almería abre la primera oficina con cuatro empleados y concede el primer crédito de 350.000 pesetas.

En el año 2005 se cuenta con más de 760 oficinas y 3400 empleados y la inversión gestionada por Cajamar supera los 15.700 millones de euros (2.6 billones de ptas.)

Finalmente, dada la situación económica de la época y en previsión de las restructuración de sector financiero, se constituye el Grupo Cooperativo Cajamar (2009), un grupo consolidable de entidades de crédito cooperativo que es el primero autorizado y calificado por el Banco de España como sistema institucional de protección (SIP), grupo solvente que cumple ampliamente las exigencias de capital establecidas por el Banco de España y cada vez mas consolidado.

El Grupo cooperativo Cajamar cuenta a fecha de hoy con casi 1000 oficinas y más de 5.200 empleados en 38 provincias y catorce comunidades autónomas, activos por un importe de 29.800 millones de euros y un volumen de negocio gestionado que supera los 53.000 millones de euros, proporcionando servicio financiero a 2,5 millones de personas y empresas, de las que 725.000 están asociadas a sus cooperativas de crédito.

ORGANIGRAMA

Dado el tamaño de la entidad, la encontramos distribuida en diversos departamentos, cada uno con su función específica, no obstante nos vamos a centrar en el departamento de RRHH.

Vamos a analizar su estructura y las funciones que en él se desarrollan.

En los últimos años en Cajamar se ha producido un gran cambio, de comenzar con cuatro empleados como se inicio en el año 1966 actualmente cuenta con más de 5.200 empleados. Gestionar de forma eficiente un volumen tan amplio de personas para conseguir incrementar el valor de la empresa y obtener cada día mejores resultados supone un gran reto, para el departamento en cuestión y para todo el equipo directivo de la entidad.

A continuación podemos ver los organigramas tanto a nivel general de la entidad y más concretamente del departamento de RRHH, ambos documentos se han obtenido de la página corporativa de la entidad.

Vamos a desglosar y a estudiar más en detalle el departamento de RRHH.



Organigrama de la entidad

Fuente: documento interno, Intranet Cajamar



Organigrama del departamento de RRHH.

Fuente: Documento interno, intranet Cajamar



DEPARTAMENTO DE RRHH

Si analizamos las distintas áreas funcionales en las que está distribuido el departamento encontramos:



DIRECCION

La misión de esta área es facilitar a la Organización los procedimientos y políticas que garanticen una optima gestión del conocimiento de la Caja dentro de un entorno laboral saludable, ocupándose principalmente de la motivación y el desarrollo profesional de todas las personas que forman parte de la Entidad.

Es este apartado se coordinan todas las políticas de Relaciones Laborales, procurando un clima laboral adecuado y unas relaciones fluidas y productivas con la representación de los trabajadores.

Se definen e implantan los sistemas de retribución de la Entidad, orientándolos hacia una mejora de la eficiencia en la Organización.

Se implementan políticas de desarrollo profesional y planes de formación asociados.

También se define la estrategia para la gestión de personas en Cajamar y su grupo económico, participando de forma activa en las mesas de negociación sectoriales.

Permite a la Organización disponer de los recursos adecuados en cada momento, definiendo para ello el número y las capacidades necesarias.

Elabora y mantiene actualizados los manuales de procedimientos internos correspondientes a la Unidad.



STAFF de RR.HH

En esta área se encargan de la coordinación y seguimiento de todas las actividades de Recursos Humanos, proporcionando información, soporte y apoyo a la Dirección de Recursos Humanos, con especial interés en promover el trabajo seguro, un entorno saludable, atención del colectivo de mayores, y las empresas participadas.

Se planifica todo el tema de prevención de Riesgos laborales, estableciendo la acción preventiva para poder evitar riesgos, y contribuir y velar por el conocimiento y cumplimiento de las obligaciones sobre prevención de riesgos laborales, así como controlar que se cumpla con la normativa. Elaboran y mantienen actualizados los manuales de procedimiento.

Garantizan la correcta planificación y asesoramiento del colectivo de empleados jubilados, a fin de lograr una previsión, control y seguimiento del ciclo en su globalidad, antes, durante y después de la jubilación.

Elaboran la información necesaria de las distintas oficinas de recursos humanos, para una gestión óptima, así como facilitar el trabajo y la visión global de las distintas líneas funcionales de RR.HH. elaboración, gestión y seguimiento de los presupuestos.

Normalizan todas las condiciones laborales de las empresas de servicios de Cajamar, además de establecer una comunicación más fluida con las distintas líneas de recursos humanos, procurando aplicar los principios y valores que rigen en la entidad y el control de las mismas.



AREA SOCIO LABORAL

Su principal misión es la de asegurar la correcta gestión de los empleados de la Entidad en materia de relaciones laborales a través de la administración de personal en aspectos legales, financiación, prevención de Riesgos Laborales, etc. con objeto de facilitar la incorporación y desarrollo laboral de los empleados de la Caja. Sus funciones son:

Aplicar el régimen sancionador de la Entidad. Mantenimiento y administración de todos los contratos de la Entidad  y ejecución y control del proceso de nómina.

Establecen con los representantes de los trabajadores en las diferentes mesas de negociación y en el día a día, la relación entre la organización y los sindicatos. Mantenimiento de los acuerdos laborales vigentes en cada momento.

Diseño, mantenimiento y gestión de los sistemas de retribución de la Entidad (fijo, variable y compensación flexible), así como de los beneficios sociales, entre otros: Financiación social. Plan de pensiones de Cajamar…

Gestión y administración de los canales de comunicación de Recursos Humanos. Gestión de los proyectos informáticos de la División.

Asegurar el conocimiento de los objetivos estratégicos de la Entidad por las distintas unidades de SSCC y coordinar el sistema de dirección por objetivos de éstas para potenciar el cumplimiento de los objetivos de la Red Comercial y favorecer en el ámbito de RRHH el alineamiento de retribuciones e incentivos con el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

GESTION DE PERSONAS

Esta área impulsa, planifica y coordina el Plan de Desarrollo para todos los empleados de Cajamar buscando un equipo humano que permita alcanzar los resultados y objetivos propuestos, con objeto de conseguir la máxima calidad, en términos de eficacia en las acciones realizadas. Sus principales funciones:

Identificar al mejor candidato para cubrir un puesto a través de los procesos de evaluación del personal  y selección, contribuyendo a aumentar su nivel de satisfacción y desarrollo profesional con el objetivo de mejorar la productividad.

Gestionar todos los medios necesarios para optimizar los recursos disponibles en relación a las nuevas tecnologías relacionados con la formación.

Diseño de planes y acciones formativas que consigan aumentar los conocimientos y habilidades de nuestros compañeros así como conseguir una mayor empleabilidad de los mismos.

Con esta parte terminamos de analizar a la empresa y ahora vamos a ver como se ha establecido la inmersión de Cajamar en el Programa Optima, como se han ido estableciendo protocolos y llevando a cabo todas las medidas para su mejor ejecución e integración en el día a día, obteniendo así los objetivos propuestos.



BLOQUE 4.- IMPLANTACIÓN

Dentro de las acciones del plan estratégico de Recursos Humanos para contribuir de forma activa a liderar la igualdad de oportunidades de todos y cada uno de los empleados de la entidad Cajamar decide participar en el Programa Optima: ¨Una nueva Gestión de los Recursos Humanos¨ promovido por el Instituto Andaluz de la Mujer de la Junta de Andalucía en colaboración con las centrales sindicales CCOO y UGT de Andalucía, con el Fondo Social Europeo.

El presidente de Cajamar, D. Antonio Pérez Lao, firmo el compromiso de participación en el programa el 22 de junio de 2006.

Fases:


I. Constitución de la Comisión de Igualdad

Con fecha 18 julio de 2006 se constituye en Cajamar la Comisión de Igualdad en el marco del Programa Optima.

La Comisión de Igualdad (CI) es un órgano cuya composición es paritaria, tiene igual número de representantes tanto por la parte de la empresa como por la parte de las trabajadoras y los trabajadores.

Igualmente se nombraron las defensoras de Igualdad, que representaran a la CI en aquellos actos donde la comisión no pueda estar presente en su integridad.

Las funciones de la CI son las siguientes:

1.- Informar al personal de Cajamar sobre el Programa Optima y los objetivos que persigue.

2.- Facilitar información y documentación de la propia organización a la asistencia técnica contratada por el Instituto Andaluz de la Mujer para la elaboración del diagnostico.

3.-Aprobar el diagnostico realizado por la asistencia técnica.

4.- Convocar a las/os participantes a los distintos módulos de formación.

5.- Adoptar el Plan de Acciones Positivas que se va a aplicar en Cajamar, examinando y debatiendo las propuestas de acciones positivas, a partir de módulos de formación y las propuestas presentadas por la propia asistencia técnica.

6.-Impulsar la difusión del Plan de Acción positiva dentro de Cajamar, promover su implantación y proponer los medios y recursos necesarios.

7.- Informar a toda la plantilla sobre las Acciones Positivas que se van a implantar en Cajamar.

8.- Realizar el seguimiento y control de la implantación de las Acciones Positivas.

9.- Evaluar de forma continua la gestión del Plan de Acciones Positivas, Una vez finalizada la intervención de la asistencia técnica contratada.

10.-Valorar periódicamente los efectos del plan comparando la situación de recogida del diagnostico con la del momento de la valoración; utilizar esas evaluaciones para sensibilizar al personal y mantener el interés del mismo.

II. Recogida de Información relacionada con la organización y gestión de los recursos humanos.

Fuentes de información utilizadas por la asistencia técnica contratada por el Instituto Andaluz de la mujer:



  • La información de las características de la plantilla la ha proporcionado la propia entidad.

  • Las características generales de la empresa y su estructura organizativa se obtienen de documentos tales como el Convenio colectivo para las Sociedades Cooperativas de Crédito, Código de conducta del Grupo Cajamar, acuerdos con la representación sindical, planes de formación continua, memoria, pagina Web, Intranet corporativa…

  • Entrevistas realizadas a miembros de la representación sindical de la plantilla, así como a la persona responsable del Departamento de Formación y desarrollo Profesional.

  • Cuestionario a una muestra de 465 personas de la plantilla de carácter anónimo, pero buscando la participación de trabajadores y trabajadoras de todos los niveles jerárquicos y departamentos.

III. Análisis detallado de la situación actual de la plantilla de Cajamar.

El diagnostico, este tiene una triple finalidad:

1.-Proporcionar información sobre las características y las necesidades de la Plantilla, así como las opiniones de los hombres y mujeres que trabajan en la entidad, sobre igualdad de oportunidades.

2.- Detectar la existencia de desequilibrios o discriminaciones por razón de sexo.

3.- Servir de base para la definición del Plan de Acción positiva estrategia para la optimización de recursos humanos atendiendo el compromiso con la igualdad de oportunidades.

Noviembre 2006 se presenta el diagnostico sobre la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en Cajamar, donde se analiza el periodo (2001-2005)

IV.- Formación en igualdad de Oportunidades del equipo directivo, que les permita realizar un adecuado desarrollo del plan de acción positiva. Formación de la representación sindical de las/os trabajadores que posibilite el seguimiento del plan.

V.- Diseño de Un Plan de Acción Positiva, en base al diagnostico que contemple las estrategias y medidas para impulsar la igualdad de oportunidades en la empresa.

VI.- Puesta en marcha y desarrollo del plan de Acción positiva.

Dada la participación en el programa, Cajamar cuenta con la asistencia especializada para la realización del diagnostico sobre la igualdad de oportunidades y con el apoyo y refuerzo del Instituto Andaluz de la Mujer para la elaboración del Plan de Acción positiva.



DIAGNOSTICO SOBRE LA IGUALDAD DE HOMBRES Y MUJERES EN CAJAMAR

Los resultados se han estructurado siguiendo el siguiente orden:



  1. Características de la plantilla

La plantilla de Cajamar está compuesta por un total de 3.492 personas (1.325 mujeres y 2.167 hombres) es decir 38% trabajadoras y un 62% de trabajadores.

Fuente: Informe Anual Cajamar 2005.

El personal femenino tiende a ser más joven que el masculino el 63,5% tiene entre 25 y 35 años; solo el 7% de las trabajadoras tiene más de 45 años tramo en el que se encuentran el 23.5% de los trabajadores de la empresa.

La modalidad contractual más habitual es la fija a tiempo completo en jornada continua. El personal que trabaja a tiempo parcial tiene contratación fija.



La temporalidad contractual afecta en mayor medida a las trabajadoras de los 379 contrato temporales el 65% corresponde a mujeres.

Fuente: Informe Anual Cajamar 2005

En cuanto a la distribución de la plantilla por grupos profesionales y sexo se detecta que en los niveles de dirección y mando intermedio, un 58% de la plantilla masculina esta en puestos de toma de decisiones.

Por el contrario las trabajadoras en estos mismos niveles no alcanzan a un tercio de la plantilla femenina. No hay ninguna mujer en la alta dirección; un 9% de las trabajadoras se ubica en puestos de dirección y un 23 % en puestos de mando intermedio.

En la distribución de la plantilla por áreas funcionales y sexo se detecta que el área de mayor peso la constituye la red de oficinas donde encontramos el 83% de las trabajadoras de la empresa y el 81% de los trabajadores. La composición de las oficinas es de 39% de trabajadoras y 61% de los trabajadores.

Si analizamos la evolución de las promociones en el periodo por sexo encontramos que en el periodo estudiado se produjeron 1480 altas de personal un 49% de mujeres y un 51% hombres. En el mismo periodo se detectaron 701 bajas de personal de las cuales 279 fueron trabajadoras y 422 trabajadores.

No obstante en el 2005 se incrementaron las bajas de trabajadoras más del doble que en 2004 y por encima de las de los trabajadores de forma que de seguir con la tendencia se produciría una mayor masculinización de la plantilla ya de por sí de mayoría masculina.

Al analizar los motivos de las bajas descubrimos que las bajas de trabajadoras por finalización de contrato doblaron las de los trabajadores, de forma que se están creando condiciones de trabajo diferentes para hombres y mujeres en Cajamar, con temporalidad e inestabilidad contractual mayor entre estas últimas, como también podemos corroborar en el hecho de que el porcentaje de contratos temporales firmados por trabajadoras triplicara el de trabajadores.

En el periodo analizado también encontramos que la promoción de trabajadores ha sido mayor que el de trabajadoras en el periodo 34% mujeres y 66% hombres si analizamos por años 1 de cada 5 ascensos fueron para mujeres.

Se observa que a medida que subimos en la escala jerárquica, la promoción de trabajadoras disminuye progresivamente, niveles en los que la presencia de mujeres era casi inexistente con los que se acentúa la situación de desequilibrio entre hombres y mujeres en los puestos de dirección.



Fuente: Informe Anual Cajamar 2005

Distribución del personal promocionado según cargo promocionado y sexo


  1. Gestión de los recursos humanos

El ingreso del personal en la entidad se hace por medio de exámenes, que consisten en una prueba de conocimientos tipo test, un psicotécnico y una entrevista personal con un gabinete de psicología externo. Este proceso es el que se sigue para la contratación de personal técnico y administrativo.

En los últimos años, la contratación de mujeres por esta vía ha aumentado lo que nos demuestra que la aplicación de prácticas objetivas de selección favorece la igualdad de oportunidades de hombres y mujeres en las empresas.

Para cubrir puestos de responsabilidad, la empresa recurre a empresas de consultoría externa. El proceso consiste en la realización de una serie de entrevistas, una primera con la consultora, una con la dirección territorial para la que se realiza el proceso y una tercera con el departamento de Recursos Humanos de la Dirección Central.

Casi todas las personas contratadas a este nivel son hombres. La representación sindical considera que estos procesos nunca ha tenido en cuenta la igualdad de oportunidades y la representación de la plantilla opina que no siempre se han seleccionado a las personas más idóneas en estas contrataciones externas, ya que se han contratado trabajadores/as procedentes del sector de seguros que desconocen el funcionamiento de las oficinas bancarias y el personal de inferior categoría ha tenido que formar al director de la sucursal.

El plan estratégico de la empresa para los próximos años pretende dar prioridad a la promoción interna, para ello se ha elaborado un perfil de competencias y conocimientos de puesto tipo en el que se contemplan las siguientes competencias:


  • Profesionalidad

  • Trabajo en equipo

  • Comunicación

  • Liderazgo y desarrollo de personas

  • Orientación a la clientela

  • Orientación a resultados

  • Adaptación al cambio y mejora continúa

  • Innovación y desarrollo e iniciativa.

Estas son competencias que todo el personal debe tener en alguna medida, variando el peso de cada una en función del puesto a ocupar.

En cuanto a la formación continua se aborda tanto en el Plan estratégico de formación 2007-2009 como en el Plan anual de formación su principal característica es su adaptabilidad al cambio.

Desde el Código de Conducta se hace referencia al compromiso de Cajamar a proporcionar formación a todo el personal, así como los recursos necesarios para el desempeño de su actividad profesional, favoreciendo la igualdad de oportunidad y el desarrollo de sus carreras profesionales.

Si bien es cierto que la mayoría de la formación se realiza fuera del horario laboral, no contemplándose medidas de conciliación para ello, lo que supone cierta dificultad para el acceso de una parte de la plantilla, en el Plan estratégico para el trienio actual se contemplan acciones de formación on-line para complementar la formación presencial.

En cuanto a la promoción y desarrollo profesional la entidad está planeando la elaboración de un plan de carrera.

Pero hasta la fecha la promoción de mujeres en Cajamar es todavía muy escasa, promocionan hasta puestos de Interventoras, pero son muy pocas las que llegan a la dirección de oficinas. No obstante en los dos últimos años el número ha aumentado, Respecto a la política salarial se rige por el Convenio Colectivo para Sociedades Cooperativas de Crédito, el cual fija un salario base, para cada grupo y nivel y una serie de pluses o complementos salariales.

En estos pluses se aprecia el impacto que tiene la antigüedad del personal en la empresa, lo que supone una marcada diferencia en las retribuciones del personal de reciente incorporación, pero actualmente esta política está en un proceso de revisión.

Para la comunicación de la información corporativa se han implantado una serie de instrumentos como la intranet y el correo electrónico. El lenguaje utilizado en los documentos, comunicación escrita, así como en la Web y la intranet tiende a ser masculinizado, aunque encontramos ejemplos de lenguaje no sexista.

Respecto a la fluidez y facilidad para la comunicación de la plantilla con los niveles superiores, especialmente en la red de oficinas, la comunicación ascendente puede estancarse en la dirección de la oficina, que es quien sirve de elemento intermedio.

El compromiso de implantar medidas de conciliación que recoge el Código de Conducta de Cajamar, se plasma en el acuerdo de Conciliación de la Vida Laboral y Familiar firmado en el 2004. Este acuerdo mejora lo previsto por la normativa nacional y por el Convenio colectivo.

No obstante la organización del trabajo en la empresa no siempre favorece la conciliación de la vida laboral y familiar. Destacar en este tema que las reuniones se convocan fuera del horario laboral, en ocasiones resulta “obligatorio” permanecer en el puesto de trabajo por las tardes, si él o la responsable así lo consideran.


  1. Opiniones de la plantilla respecto a la igualdad de oportunidades

La recopilación de información para conocer la opinión de la plantilla sobre la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres se ha realizado aplicando un cuestionario [anexo I] con objeto de:

Aproximar la sensibilidad de la plantilla de Cajamar en materia de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

Conocer su opinión sobre la inclusión de la igualdad de oportunidades en la gestión de los recursos de la empresa y

Conocer la opinión del personal respecto a la participación de la empresa en el Programa Optima.



  1. Valoración de la situación de la empresa en relación a la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres desigualdades detectadas

La plantilla de Cajamar está compuesta por un 38% de mujeres frente a un 62% de hombres, es decir está fuertemente masculinizada.

La mayoría cuenta con contrato fijo, aunque los contratos temporales de mujeres triplican al de los hombres.

Todo el personal disfruta de jornada continua, pero un 12,5% de los encuestados señala que su jornada es partida por la frecuencia con la que deben prolongar su horario laboral en las tardes.

Más de la mitad del personal masculino se concentra en los puestos de toma de decisiones: alta dirección, dirección y mandos intermedios. No hay mujeres en alta dirección y solo un tercio en puestos de dirección o de mando intermedio.

Más de la mitad del personal femenino se concentra en el personal administrativo.

El nivel de estudios de la plantilla es elevado, ya que el personal con estudios universitarios constituye el grupo más numeroso, y aun cuenta con mayor peso en el caso de las mujeres.

Sin embargo este mayor nivel de formación no se refleja en la estructura jerárquica de la empresa dado que más de la mitad de las universitarias se encuentran en personal administrativo, donde, sin embargo, solo están una cuarta parte de sus compañeros universitarios.

En el nivel de dirección, el nivel de los universitarios es cuatro veces superior al de las universitarias.

El personal masculino con estudios de bachillerato en los niveles de dirección y mando intermedio es muy superior al femenino. Las trabajadoras que se ubican en estos niveles, tienen por término medio mayor nivel formativo que sus compañeros.

Las responsabilidades familiares afectan en mayor medida a los trabajadores que a las trabajadoras.

Entre 2001 y 2005, el numero de trabajadoras promocionadas apenas supero la mitad del número de trabajadores promocionados.

Solo la cuarta parte de las promociones a puestos de dirección correspondieron a mujeres.

Dos de cada tres trabajadoras promocionadas lo hicieron a puestos de mando intermedio, frente a algo más de la mitad de los trabajadores promocionados.

Los trabajadores que han mejorado sus condiciones laborales y profesionales superan a las trabajadoras. Además las trabajadoras encuestadas consideran que tienen menos posibilidades de promocionar en la empresa que sus compañeros.

Mientras el proceso de selección para la contratación de personal técnico y administrativo de base se realiza mediante procedimientos objetivos que están dando como resultado una mayor incorporación de las mujeres a estos niveles, en los procesos de selección aplicados a los niveles jerárquicos más altos se contemplan medidas de valoración subjetivas, y como resultado, una muy escasa participación de mujeres a niveles profesionales altos en la empresa.

Para determinar que personal realizara las acciones formativas organizadas por la empresa, el Departamento de RRHH se dirige a las direcciones territoriales y desde las mismas se decide que personas son las más idóneas para cada acción formativa.

El personal puede tener conocimiento de las acciones formativas programadas a través del “Portal del empleado” y puede solicitar la formación que necesita a través de esta herramienta.

De acuerdo con la encuesta las trabajadoras reciben menos horas de formación a pesar de que la empresa mantiene que se imparten las mismas horas.

También varía el tipo de formación, Los trabajadores han recibido más formación directamente relacionada con su puesto.

La mayoría se realiza fuera del horario laboral no se contemplan medidas de conciliación lo que dificulta su realización sobre todo a las trabajadoras que siguen atendiendo en mayor medida las necesidades familiares.

Como consecuencia se reducen sus posibilidades de formación y promoción.

El lenguaje utilizado en las comunicaciones escritas tiende a ser masculinizado.

El acuerdo para la Conciliación de la vida laboral y familiar firmado entre la empresa y la representación sindical mejora en algunos aspecto la normativa nacional y por el Convenio Colectivo en esta materia, sobre todo en permisos relacionados con maternidad /paternidad.

Las opiniones expresadas por trabajadores y trabajadoras muestran diferentes percepciones sobre el papel que tiene las empresas como promotoras de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en la sociedad. Mientras ellas opinan que las empresas se comprometieran con la igualdad, ellos se centran más en el reparto equilibrado de las responsabilidades familiares y domesticas. Además, algunos opinan que la igualdad no es un tema que tenga que ver con la empresa, prueba evidente de una menor sensibilización de este grupo ante la posición de desventaja de las mujeres en la sociedad. Hay una mayor sensibilización de las mujeres hacia las relaciones entre el ámbito personal y laboral de las personas que sus compañeros.

Trabajadoras y trabajadores consideran que la posición desventajosa de las mujeres en el mercado laboral se debe a la dificultad de las mujeres para compatibilizar vida laboral y familiar. También valoran la maternidad como la principal dificultad que tienen las mujeres tanto para acceder como para mantenerse en el mercado de trabajo.

Las respuestas emitidas por los trabajadores reflejan la presencia de estereotipos de géneros relativos al desarrollo profesional en las mujeres.

Los datos de la encuesta muestran una percepción muy diferente por parte de hombres y mujeres respecto a la igualdad de oportunidades en las prácticas de recursos humanos en la empresa, con un porcentaje elevado de trabajadoras que considera que en la empresa existen diferencias entre mujeres y hombres.


  1. Pautas para el diseño de un plan de acción positiva.

De todo lo anterior podemos concluir que para avanzar en el tema de la Igualdad de Oportunidades entre hombre y mujeres en Cajamar, debemos diseñar y ejecutar un Plan de Acción Positiva que tenga en consideración:

Informar a la plantilla del compromiso de Cajamar con la Igualdad de Oportunidades y su participación en el programa Optima

Informar de la creación del Comité Permanente de Igualdad

Incorporar la participación de CPI en los procesos de gestión de los recursos humanos.

Sensibilizar y formar a la plantilla en igualdad de oportunidades.

Equilibrar la presencia de hombres y mujeres en todos los niveles y áreas

Profesionales

Elaborar un Plan de Formación coherente con el principio de igualdad de oportunidades

Fomentar la promoción de mujeres en puestos de responsabilidad

Difundir entre todo el personal la existencia del Acuerdo para la conciliación de la Vida Laboral y familiar y facilitar el uso de las medidas que en él se contemplan.

Incorporar nuevas medidas de conciliación de acuerdo con las necesidades detectadas.

Elaboración y difusión a toda la plantilla de un protocolo de prevención y actuación ante el acoso sexual que establezca los mecanismos de denuncia, actuación y sanción, así como los medios humanos y materiales a dedicar.

Adaptar los materiales de comunicación e información interna y externa de acuerdo al principio de igualdad de oportunidades, haciendo uso de lenguaje e imágenes no sexistas.

PLAN DE ACCION POSITIVA

El Plan de Acción Positiva adoptado tiene la siguiente estructura:

Objetivos, encontramos cinco ejes de actuación:


  • Información, sensibilización, formación

  • Políticas y prácticas de gestión

  • Participación equilibrada

  • Conciliación Vida laboral y familiar

  • Acoso sexual y violencia de genero

Acciones a llevar a cabo para conseguir los objetivos establecidos:

  1. Informar sobre el compromiso de la empresa con la igualdad de oportunidades, la estrategia para integrarla, el Programa Optima, los resultados del diagnostico, el Plan de Acción Positiva y las funciones del CPI.

  2. Promocionar un lenguaje y una imagen no sexista en la empresa.

  3. Reducir y eliminar las diferencias de participación entre hombres y mujeres en todos los ámbitos

  4. Equilibrar la presencia de mujeres y hombres en todos los departamentos y niveles profesionales.

  5. Puesta en marcha de un plan de formación desde la perspectiva de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en la empresa

  6. Fomentar la presencia de trabajadoras en los puestos de responsabilidad de la empresa

  7. Puesta en marcha de medidas para facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar del personal.

  8. Difusión a toda la plantilla de las mejoras y las medidas de conciliación aportadas.

  9. Prevención del acoso moral y sexual

  10. Protección y apoyo a las trabajadoras víctimas de violencia de género.

Seguimiento y evaluación, aquí se analiza si se han seguido las pautas y se estudian los resultados obtenidos.

Cronograma, aunque el Plan de Acción positiva nace con vocación de permanencia hasta el cumplimiento de objetivos, para facilitar su desarrollo y control se establece un calendario con programación bianual

Necesidades Presupuestarias. En cuanto a las necesidades presupuestarias del Plan, están son innecesarias dado que lo más costoso es la formación que se presupuesta en el marco de formación continua de la empresa. Únicamente se necesitara presupuesto en el caso de la publicación de los protocolos.

ANALISIS DE RESULTADOS

En cuanto a los objetivos de fomentar la contratación indefinida y equilibrar la plantilla, podemos decir;

En diciembre de 2010 el 97 % de la plantilla estaba sujeto a contrato indefinido frente a un 3 % de contratos temporales, respecto a este 3 %; su distribución por genero es en 2009 de un 46 % hombres y 54 % mujeres y en 2010 de 47 % hombres y 53% mujeres, misma línea que en años anteriores.

En cuanto al groso de la plantilla se refiere:

En 2009 había 4.162 personas de las que 60% hombres frente a un 40% mujeres, en 2010 de 4.221 personas 58 % hombres y 42% mujeres.

En cuanto a la formación durante el 2010 de las 65 personas que se han formado en carrera profesional para toma de responsabilidades, 38 eran hombres y 27 mujeres.

En 2010 el Director de RRHH se comprometió a incorporar una “medida de acción positiva” que rompa la trayectoria de masculinidad en puestos de dirección “el 60% de la formación para promoción seria impartida a mujeres”. Esta medida no se aplico en 2010. Se traslada para próximo proyecto.

Los datos de la formación general no evolucionan en crecimiento, el segmento femenino es inferior al masculino. Analizada la formación, se descubre que esta ha sido impartida en horario de mañana y tarde o solo de tarde, no favoreciendo así la conciliación.

Se sigue teniendo que mejorar en cuanto a facilitar y equipara las categorías profesionales de la plantilla, como las mujeres se ha incorporado en los últimos años se coloca en los últimos niveles, es decir las mujeres entran directamente a los puestos más bajos y no se aplica en ellas la política de fichajes.

En cuanto a la comunicación se ha habilitado un espacio en el portal del empleado, se han difundido las medidas de conciliación, los protocolos se ha elaborado un Manual de Comunicación No Sexista, se han revisado y corregido los documentos tanto internos como externos y se ha transmitido a las empresas de contratación externas la implicación de la entidad con las políticas de igualdad.

En cuanto a las medidas de conciliación aplicadas en 2010:

Paternidades: se han beneficiado del permiso de paternidad un 90% de los empleados que tenía ese derecho.

La jornada reducida por 8 º mes de gestación: 98 empleadas de las que 21 han disfrutado su permiso un 22 % el resto no lo han disfrutado por: 90% ya estaban de baja para esa fecha, 8 % se encontraba bien y no han querido tomarla y un 2 % desconocía la medida.

Se han establecido y publicado protocolos de acoso sexual y acoso moral aprobados por la Dirección de Recursos Humanos.

En el 2011se ha establecido la posibilidad de acogerse a un horario continuo pero flexible, (siete horas diarias desde las 7 horas a las 17 horas), incompatible con la reducción de jornada pero que trata de favorecer la conciliación.

Siempre bajo la oportuna aprobación del departamento de RRHH y no permitiendo esta aplicación a más de un empleado del mismo centro u oficina de trabajo.

También se ha instalado una guardería en la sede de los servicios centrales de Almería que da servicio a los hijos de los empleados de los mismos así como de las zonas colindantes.

BLOQUE 5: CONCLUSIONES

Tras la realización del estudio, la consulta de diversas fuentes, la normativa vigente, y de analizar la aplicación en la empresa donde desarrollo mi actividad laboral, reconozco el esfuerzo realizado desde todos los ámbitos para tratar de subsanar y de conseguir que se respete el principio de igualdad.

Se ha escrito muchísimo sobre este tema, continuamente aparecen programas como el Optima, reconocimientos a distintas empresas y personas que se destacan por la utilización de un sistema igualitario, por la lucha continua por la igualdad de géneros, por eliminar y castigar la violencia de género y tantas otras diferencias pero aun nos quedan muchos pasos que dar.

Mientras sigamos teniendo que establecer protocolos, medidas igualitarias y estableciendo sanciones y reconocimientos para que exista esa igualdad nos quedara trabajo por hacer en este sentido. Las cifras de violencia de género siguen siendo alarmantes y raro es el día en el que no aparece alguna alusión en algún medio de comunicación.

Las mujeres siguen teniendo que decidir si promocionar laboralmente o promocionar familiarmente.

La entidad del proyecto en concreto avanza lentamente en la adopción real de las medidas.

Considero un gran compromiso por su parte el acogerse a las medidas del Plan Optima, no solo por imposición legal sino como medida de mejora de su gestión y por ende de sus resultados.

Por demostrar su capacidad de cambio y adaptación a la sociedad moderna.

Ha hecho un gran esfuerzo, aunque aun hay que seguir trabajando en ello para que la plantilla por géneros sea más igualitaria, que las mujeres lleguen a alcanzar esos puestos de alta dirección que hasta la fecha estaban vetados.

Le ha permitido destacarse con el distintivo y cambiar la imagen de empresa masculinizada por el de una entidad actual, y que valora la aportación de la mujer en el mercado laboral.

Modifica los sistemas de aprendizaje para facilitar el acceso de todos y con ello alcanzar y obtener los conocimientos necesarios y la adecuación a cada puesto.

No obstante considero que las medidas adoptadas y las que aun se están modelando, no se implantan totalmente, se quedan a medio camino, no se dan todos los medios para la acogida por parte de los empleados y empleadas de la entidad.

La información para acogerse a las medidas es de fácil acceso, se encuentra en la Intranet en el portal de recursos humanos, pero no se proporciona desde los puestos de dirección, dígase Directores de Zona o de oficina, principalmente por el desajuste que ello crea para el resto de los empleados del centro de trabajo concreto. No se le da la publicidad y promoción debida.

En algunos puestos de servicios centrales se permite incluso el teletrabajo, para algunos puestos.

Son pasos de gigante pero, hay medidas en las que considero que aun hay que mejorar; por ejemplo, con la reducción de jornada, o la flexibilidad horaria dado que hay una serie de tareas propias de cada puesto que en el caso de acogerse alguno de los miembros han de ser gestionados por los demás miembros del equipo (con el malestar y sobrecarga de trabajo que ello produce).

Son tareas específicas que dado que se trata de una empresa del sector servicios con un horario de atención al público deben ser realizadas dentro de un horario específico y determinado no permitiendo que sean realizadas por el mismo responsable dentro de su propio horario.

Es decir, se da la opción pero no se toman todas las medidas para que pueda llevar a cabo sin incidencias y sin que ello suponga un perjuicio en el ambiente laboral del centro de trabajo.

Quizá en algunos aspectos ya no se trate de un tema de empresa sino social. En la última década se ha producido un cambio en el modelo familiar, ya no es el varón cabeza de familia el que proporciona recursos a la unidad familiar, actualmente tanto el padre como la madre trabajan y aportan ingresos.

La mujer ha conseguido posicionarse en el mundo laboral pero la posición del hombre en la vida domestica no se ha logrado en la misma medida, el peso de las responsabilidades domesticas y familiares sigue recayendo sobre todo en las mujeres obligándolas a multiplicar su jornada.

Para conseguir una igualdad real hay educar a todos en ella. Nada de trabajo de hombres o de mujeres, ambos deben buscar opciones profesionales con futuro, que les permita alcanzar el éxito y la independencia económica. Esto les proporcionara la satisfacción personal que se traslada tanto al ámbito laboral como al familiar.

La selección debe hacerse en base a datos profesionales y objetivos, sin etiquetas o ideas preconcebidas, valorando realmente a cada uno, sin discriminaciones, donde se valore a la persona por sus capacidades, habilidades, y conocimientos independientemente de su género.

Si se tiene en cuenta todo ello quizás llegue un día en el que no se hable más de este tema, no se establezcan protocolos de abuso, acoso o planes de igualdad porque ya no hará falta realmente disfrutaremos todos de esa Igualdad sin necesidad de hablar de ella.



ANEXO I

Cuestionario realizado a la plantilla de Cajamar:

1.- ¿Conoces el Plan de Igualdad? s/n

2.- ¿A través de qué medios lo has conocido? s/n

3.- ¿Crees que algo está cambiando positivamente en Cajamar en cuanto a la igualdad de oportunidades? s/n

4.- ¿Sabes que es la Comisión de Igualdad? s/n

5.- ¿Conoces la figura de la defensora de igualdad? s/n

6.- ¿La información y documentación existente en el portal del empleado (programa óptima) es clara y suficiente? s/n

7.- ¿Has utilizado alguna vez el buzón optima para preguntas y sugerencias? s/n

8.- ¿Consideras relevante la utilización del lenguaje no sexista en las comunicaciones de la Caja? s/n

9.- ¿Conoces las medidas de conciliación aprobadas desde la implantación del Plan de Igualdad? s/n

10.- ¿Sabes donde consultarlas y en su caso gestionarlas? s/n

11. ¿Tienes conocimiento de la existencia de un protocolo que regula el acoso sexual? s/n

12.- ¿Crees necesaria la formación en Igualdad? s/n

13.- Al plantear a tu responsable acogerte a una de las medidas de conciliación de la Entidad

No es el mejor momento

Ninguna reacción

No comentado

Facilitada tramitación

No responde



BIBLIOGRAFIA

Simón L. Dolan; Ramón Valle Cabrera; Susan E. Jackson y Randall S.Schuler. (2007). La gestión de los Recursos Humanos. Ed. Mac Graw Hill 3 ª edición

Mª Isabel Delgado; Luis Gómez; Ana María Romero; Elena Vázquez. (2006) Gestión de los recursos Humanos del análisis teórico a la solución práctica. Ed. Pearson Educación. 5ª edición

Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.

Constitución Española de 1978.

Real decreto Legislativo 1/1995, de 254 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del estatuto de los Trabajadores.

Guía práctica para diagnosticar la igualdad entre mujeres y hombres en las empresas. Elaborado por Fondo social europeo iniciativa empleo-NOW, Programa Optima y el Instituto vasco de la mujer. EMAKUNDE/ Instituto vasco de la mujer.1996

Guía para la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Elaborado por IESE, Universidad de Navarra, IE, Instituto de Empresa y ESADE, Instituto de Estudios Laborales.

Guía para la implantación de un plan de Igualdad en las pymes al amparo de la nueva ley de igualdad. Cámara de Madrid.

Código de buen gobierno corporativo de Cajamar.

Portal del Empleado de Cajamar, Área de Formación y desarrollo/Compensación y Beneficios/Programa Optima.

Revista Comunica(t). Cajamar en pocas palabras. Julio 2011

Revista Capital Humano Nº228 Enero 2009

Páginas web:

www.CreceNegocios.com

www.arearh.com – Área de Recursos Humanos. Como implantar un plan de conciliación e igualdad en la empresa. Lucio A. Muñoz



www.aprenderh.com

www.cajamar.es

www.camaramadrid.es

www.gestiopolis.com María Escat Cortes, 04/2002, Otros conceptos y herramientas de RR.HH.

www.optimandalucia.org (Instituto Andaluz de la Mujer).

www.sepe.es (Servicio Público de Empleo Estatal)




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