Los modelos mentales



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Los modelos mentales

Jorge Capella Riera* (2006)

Cada persona posee su propio modelo mental, y éste le proporciona una visión parcial o incompleta de las realidades. Pero, además de llevarnos a una particular interpretación de la realidad, los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias «atrevidas», y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas. Aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos —digámoslo así— condenados. Curiosamente, cuando alguien pone en cuestión nuestros modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de creencias muy arraigadas. No solemos ser conscientes de nuestros modelos mentales e incluso nos sorprendemos de que los demás no vean las cosas como nosotros.



  1. Origen y naturaleza de los modelos mentales

Como nos recuerda Enebral (2004), ya Platón decía que todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las personas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos mentales —sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades, sus deducciones o inferencias— se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones.

Acabamos de utilizar la expresión «modelos mentales» una de las cinco disciplinas señaladas por Senge (1992) al postular La Quinta Disciplina, obra que se ha convertido en una excelente introducción al sistema corporativo integral de este autor, que gira alrededor de los conceptos de «dominio personal», «modelos mentales», «visión compartida» y «aprendizaje en equipo».

Pero la teoría de los «modelos mentales» se debe a Holland (1986) un científico de la computación, y a sus colaboradores Holyoak, psicólogo cognitivo, Nisbett, psicólogo social, y Thagard, filósofo. Estos autores asumen muchos rasgos de las teorías cognitivas para desarrollar una amplia teoría tanto del aprendizaje como del procesamiento de información en general. Para ello intentan superar las críticas a las teorías de inspiración computacional asumiendo la insuficiencia de los enfoques exclusivamente sintácticos y la necesidad de especificar mejor las restricciones que aseguren la adecuación de las inferencias efectuadas por el sistema cognitivo

El origen de esta teoría puede encontrarse en los trabajos de Wittgenstein (filósofo), de Craik (psicólogo) y de Marr (cognitivista), aunque el concepto ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad, que se basan en la idea de que la gente aprende a realizar simulaciones mentales de los fenómenos. Ahí nace el concepto de modelo mental, como núcleo de una teoría centrada en la problemática de la representación del conocimiento.

David Hutchens (2004) sostiene que «los modelos mentales son básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas».

Johnson-Laird (2001) afirma que:

[…] un modelo mental es una representación de un estado de cosas (state of affairs) del mundo exterior. Se trata de una forma de representación de los conocimientos reconocida por numerosos investigadores en ciencias cognitivas por ser la manera natural por la cual la mente humana construye la realidad, concibe sus alternativas y verifica hipótesis cuando entra en un proceso de simulación mental […]. El término de modelos mentales se utiliza para referir a conjuntos de conocimientos o a un saber que pueden ser representados por un conjunto de proposiciones, un conjunto de imágenes o, incluso, un conjunto de neuronas» (Johnson-Laird, 2001). 1

En realidad, según Johnson-Laird, «cuando la gente comprende un discurso, contruye un modelo esquemático de la situación descrita en el discurso. Tal representación se aleja de la estructura sintáctica de las oraciones, tanto en un lenguaje natural como mental» (Johnson-Laird, 2001).

El núcleo de la representación es un elemento «testimonial» (llamado «token») para cada entidad o individuo al cual se hace referencia, y no de representaciones de los sintagmas nominales. Las experiencias han mostrado que los sujetos […] sólo recuerdan habitualmente el «espíritu» (gist) de la oración. Algunos teóricos supusieron que éste consistía en una representación de la significación (meaning) de las oraciones, pero esta posición era de hecho errónea. Cuando dos expresiones, cuyas significaciones difieren, pueden referirse a un mismo individuo. Según Graham (1987), este resultado pone en jaque las teorías como las redes semánticas, que proponen que las representaciones a largo plazo de un texto codifican el significado de las oraciones; los sujetos construyen un modelo de la situación descrita y no una representación del significado de las oraciones (Gram., 1987).

Hay tres ideas clave que se asocian a los modelos mentales:

1. Los modelos mentales son muy complejos; tienen muchas veces una estructura modular o jerárquica, de tal manera que el operador humano puede considerar la estructura global del sistema y luego descomponerla en subsistemas separados. […]

2. Los modelos son dinámicos: su estructura y sus propiedades evolucionan con el tiempo. […]

3. Los modelos explicitan las relaciones causales entre los diferentes componentes del sistema.


  1. Las reglas en los modelos mentales.

Para Pozo (1994), «Los modelos mentales desarrollados por Holland y cols. (1986) están formados por conjuntos de reglas relacionadas activadas simultáneamente. Esas reglas consisten en producciones o pares condición-acción. Esas reglas son los ladrillos con los que se construyen los conocimientos del sistema».

Para este autor, existen diferentes tipos de reglas, agrupadas en dos grandes categorías:

Reglas empíricas, que representan el conocimiento sobre el mundo:


  • reglas sincrónicas representan la información descriptiva típica de la memoria semántica; pueden ser

  • reglas categóricas, que informan sobre relaciones jerárquicas entre categorías y son la base de los juicios de identificación de conceptos

  • reglas asociativas, que relacionan conceptos no vinculados jerárquicamente sino por su concurrencia

  • reglas diacrónicas, que informan sobre los cambios que pueden esperarse en el entorno si se satisfacen sus condiciones; pueden ser

  • reglas predictivas, cuando proporcionan una expectativa

  • reglas efectivas, cuando causan una acción por parte del sistema

2. Reglas inferenciales, cuya misión es producir mejores reglas empíricas y permitir el aprendizaje; se basan en dos mecanismos: generalización y especialización.

Las reglas son activadas cuando aparece en la memoria de trabajo una información que satisface sus condiciones. Esta información puede proceder de un input perceptivo, de otras reglas o de los conocimientos almacenados por el propio sistema. Las acciones desencadenadas por las reglas pueden dirigirse tanto hacia el exterior como hacia el interior del sistema. En este último caso, se modificará el sistema de conocimientos y se producirá aprendizaje, mediante refinamiento de reglas existentes o generación de nuevas reglas. Pero cuando una información llega a la memoria de trabajo, diversas reglas pueden ser relacionadas con la misma. Un proceso selectivo deberá ocurrir para determinar cuales corresponde aplicar:

En esa competición triunfarán aquellas reglas que proporcionen una descripción de la situación actual (emparejamiento), tengan una historia de utilidad en el pasado para el sistema (fuerza), produzcan la descripción más completa (especificidad) y tengan la mayor compatibilidad con otra información activa en ese momento (apoyo) (Pozo, 1994).

La teoría de los modelos mentales se aleja de las teorías según las cuales la comprensión consiste en recuperar la forma lógica de los enunciados y a utilizar postulados relativos al sentido o a aplicar reglas de producción que lleven a hacer inferencias acerca de los contenidos de los enunciados (como sugerido por Fodor). También se aleja de las teorías que utilizan redes semánticas como forma de representación (como las de Collins y Quillian).

Ejemplifiquemos estas posiciones. Al leer estos párrafos, señala Enebral, un lector (el lector A) podría pensar que los consultores de Management y Recursos Humanos 2, casi agotados los temas clásicos (liderazgo, trabajo en equipo…), no sabemos ya de qué hablar y sólo se nos ocurren músicas celestiales; llegaría a la conclusión de que sólo va a leer lo que le recomienden sus amigos y que, aun así, lo hará siempre con reservas. Pero quizá otro lector (el lector B), leyendo estos párrafos, relacionaría estas ideas con los problemas de comunicación que tiene con su jefe o con sus colaboradores, se interesaría por el tema de los modelos mentales y las creencias, y hasta recomendaría a sus amigos algún buen libro al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseerían modelos mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro propio modelo mental, diríamos que el modelo del lector B resultaría más valioso para su organización que el del lector A. Pero piense también el lector, por ejemplo, si ve ahora las cosas como las veía hace apenas 5 ó 10 años; porque los modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y obsérvese igualmente cómo algunos procesos de negociación (por ejemplo, en el ámbito político) resultan interminables, justamente por la distancia entre modelos mentales.


  1. Creencias de ayer y de hoy

Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida definida por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se entenderá mejor por qué hemos querido someter al lector todos estos párrafos. Añadimos algunas líneas más para recordar creencias ya prácticamente superadas y formular también algunas otras que se han ido abriendo paso.

Ya casi nadie cree que: «los directivos deben pensar y los trabajadores actuar», «las personas solo se mueven por dinero», «lo mejor es sembrar deudas de gratitud», «el castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz», «no se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado», «el éxito pasa por cultivar el ego», «los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisión»… En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: «la autoridad moral es más poderosa que el poder formal», «el capital humano constituye un valiosísimo activo de la empresa», «los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los resultados», «hay que compartir los conocimientos», «los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas», «subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error», «el aprendizaje permanente resulta inexcusable», «la inteligencia emocional es tan valiosa (o más) como la académica», «el cliente constituye la principal referencia», «la innovación y la mejora continua son una necesidad», «los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos», «lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir», «no se debe culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema», «los directivos necesitan feedback, tanto o más que los trabajadores», «expresar serenamente los sentimientos es positivo», «la imaginación es tan importante como el conocimiento», «nadie puede ser considerado inteligente si no se conoce bien a sí mismo»…



  1. Los modelos mentales y el método del caso

Los modelos mentales, sostiene (Pérez Durán 2000) ayudan a automatizar acciones y respuestas, dejando tiempo libre para otras actividades; pero también pueden cerrar nuestra mirada y encuadrarla en un enfoque parcial de la realidad, cuya probabilidad de ser verdadero es muy baja.

  • ¿Cómo aprovechar sus ventajas y evitar sus trampas en el análisis de casos?

  • ¿Cómo captamos los conceptos?

  • ¿Cómo analizamos, procesamos y almacenamos la información?

Algunos conceptos sobre el funcionamiento del cerebro humano han adquirido cada vez mayor reconocimiento y resulta útil aplicarlos como modelo para comprender las funciones de aprendizaje, la toma de decisiones y la acción que realizamos los seres humanos, en la mayor parte de las ocasiones de manera casi automática.

Analizar a la luz de estos conceptos el método del caso puede aportar nuevos elementos que contribuyan a abrir horizontes para el estudio y análisis. Reconozco que es temerario escribir sobre el método del caso cuando lo han hecho con autoridad y maestría autores de reconocido prestigio, sin embargo, haberlo analizado a la luz de conceptos diferentes me permite aportar elementos nuevos.



  1. Paradigmas o moldes para interpretar

Indudablemente, el primer trabajo de investigación que abordó, de manera científica, el tema de los modelos mentales fue Khun. Él descubrió que los hombres de ciencia son incapaces de captar algunos datos que no concuerdan con las teorías previamente aceptadas y, que de esta manera, autolimitan su capacidad para ampliar conocimientos. Ciertos logros científicos son aceptados por la mayor parte de una comunidad y se convierten en lo que él llama paradigmas. Éstos, determinan cuáles problemas y métodos serán aceptados como válidos. Casi nadie se atreve a «ver» más allá de los paradigmas; todos los fenómenos y los hechos son interpretados hasta hacerlos coincidir con ellos. Al respecto, existe una broma entre la gente dedicada a la investigación: si los resultados del experimento no coinciden con la teoría, hay que modificar la realidad.

Lo importante es que todos los seres humanos, no sólo los científicos, funcionamos con base en paradigmas. Determinan las conductas, las verdades y las decisiones. En todas las comunidades, lo «normal» está definido por un conjunto de paradigmas que establecen los límites entre los cuales se tiene que actuar. Cualquier concepto diferente es considerado un disparate.

Senge (1992) describe los modelos mentales como: imágenes internas, profundamente arraigadas acerca de cómo funciona el mundo, que nos limitan a pensar y actuar sólo dentro de lo que se considera aceptado. Su trabajo está orientado a mostrar la influencia de los modelos mentales, en la manera de actuar y decidir de los trabajadores y ejecutivos en una compañía. Establece que si la gente desarrolla los modelos mentales adecuados para diferentes situaciones, estará mejor capacitada entonces para percibir, comprender y tomar decisiones acertadas en los momentos cruciales.

Edward de Bono (1988) ha estudiado el concepto de los modelos mentales (él les llama esquemas mentales) en el individuo común, y cómo influyen en la vida diaria y en la solución de problemas.3 Establece que sin un modelo mental adecuado, quedaríamos paralizados ante las situaciones y no seríamos capaces de actuar; con él, en cambio, siempre trataremos de correlacionar los hechos novedosos con alguno de los modelos existentes en nuestra mente y, con base en él, tomaremos las decisiones y definiremos las acciones.

Tanto la parálisis como la utilización de un modelo sustituto podrían ser inadecuadas cuando fuera necesaria una acción determinada y exacta. La gravedad del error dependerá de las circunstancias reales; indudablemente existirá un riesgo. El caso más favorable, será el de contar con modelos adecuados para las diversas situaciones que enfrentamos.


  1. Modelos mentales ¿un círculo vicioso?

Los modelos mentales, dice el mismo Pérez Durán, son conceptos o cadenas de conceptos que determinan, de manera automática, nuestra interpretación de la realidad y nos encauzan a tomar ciertas decisiones para actuar convenientemente. También podemos combinar y desarrollar nuevos conceptos o maneras de asociarlos y, con ello, completar nuestra comprensión del mundo que nos rodea.

Nuestra vida diaria sería prácticamente imposible si no contáramos con estas rutinas de acción prefabricadas que utilizamos para realizar la mayor parte de las actividades cotidianas: escribir, caminar, manejar, operar nuestra computadora y muchas más. Si todo lo que hacemos tuviésemos que descubrirlo, comprenderlo y razonarlo para decidir las acciones pertinentes, no seríamos capaces de realizar gran cosa durante el día. La parte automática de nuestras reacciones, deja libre nuestra capacidad de hacer cosas diferentes, nuevas y voluntarias. El riesgo estriba en que las reacciones automáticas actúan de manera independiente, de forma que ante un estímulo se disparan acciones o pensamientos que no seremos capaces de evitar.

Por otro lado, sólo seremos capaces de ver aquello que pueda correlacionarse con modelos mentales existentes en nuestra mente; todos los datos que no puedan ser sometidos a este análisis, prácticamente no existirán. Además, la realidad es tan vasta y compleja que no podremos captarla totalmente; nuestra observación estará dirigida hacia ciertos componentes definidos por nuestros modelos mentales existentes. Kuhn establece que: «Lo que un hombre ve, depende de lo que mira y de lo que su experiencia visual y conceptual, le haya enseñado a observar». Einstein decía: «Nuestras teorías determinan lo que vemos». Así, se forma un ciclo que puede ser peligroso: lo que la gente cree, influye en qué es lo que observa, y la versión filtrada de esa realidad, refuerza sus creencias.


  1. Modelos mentales y aprendizaje

De lo expresado hasta aquí se desprenden dos ideas fundamentales: nuestros modelos mentales condicionan nuestra vida y al ser modificables son materia de aprendizaje. Veamos algunas cuestiones respecto a la segunda idea.

Cuestionamiento y aprendizaje

Raramente nos cuestionamos nuestros modelos mentales: «las cosas son como yo las veo». Hay que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión. Dos prácticas se nos recomiendan:



  • El pensamiento reflexivo. Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto que no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar cada paso.

  • La conversación inteligente o penetrante que, como cabe suponer, necesita del pensamiento reflexivo. Senge dice que «Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos». Richard Ross y Charlotte Roberts nos alertan de ello al precisar que la conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegación y la indagación. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante.

Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen estas técnicas —alegación e indagación— pueden llegar a la toma de decisiones más por cansancio que por consenso: llegan a soluciones de compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando seguramente todos sus creencias iniciales.

O´Brien (1996), del MIT, hace hincapié en que la conversación inteligente constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organización, porque permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer nuestros modelos mentales con creencias más contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el trabajo en equipo; los directivos han de alentar una mejor práctica de la alegación y de la indagación sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Ellos mismos —los directivos— pueden tal vez descubrir que sus propios modelos mentales les estaban limitando y aun bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su mundo era más estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del más puro. Obviamente y por ejemplo, actitudes de inhibición, falta de atención o arrogancia, y conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen sensiblemente la contribución de la conversación al aprendizaje; y también parece obvio que, en la conversación inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento mutuo como la que persigue la toma de una decisión), se han de aparcar las cotas de poder formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusión, no necesita dejar el mensaje «yo llevo razón», simplemente da a entender que asume la responsabilidad.



Aprendizaje con casos

Pérez Durán sostiene que aplicar en la enseñanza el método del caso permite a los estudiantes entrar en contacto con la «realidad» obtenida a través de una narración, que a pesar de las posibles distorsiones, producto de la inevitable interpretación, es recogida directamente de los hechos y no surge de la imaginación libre, que necesariamente respondería a los conceptos aceptados por los autores. Los casos, si son correctamente documentados, permiten a quien los analiza, ponerse en contacto con una realidad que de otra manera nunca tendría oportunidad de conocer.

Al leer los hechos tal como fueron, el estudiante estará en posibilidad de observar en todas las direcciones que desee y no se encontrará bajo la influencia de los modelos mentales de quien escribe (como sería, por ejemplo, si las historias fuesen inventadas). Por ello, resulta crucial asegurar que quienes elaboren los casos, estén conscientes de la necesidad de mantener una total objetividad en las narraciones para no contaminar, con interpretaciones personales, los datos que deben llegar íntegros a los lectores.

Si no fuera a través de los casos, los estudiantes del área de dirección de empresas, por ejemplo, nunca tendrían la capacidad de conocer tantas realidades y su «experiencia» estaría limitada a los escasos contactos que, de manera directa, pudieran tener con algunas situaciones. El método del caso les permite «ver» hechos y practicar diversas interpretaciones y soluciones, en una gran cantidad de contextos.



Exploración enriquecedora

El estudio de casos, afirma Pérez Durán, equivale a realizar una práctica en una empresa bajo circunstancias reales, de manera que cuando los estudiantes se enfrenten con hechos similares, sean capaces de identificar los verdaderos problemas. Sin los modelos mentales adecuados, tales situaciones no serán percibidas o serán interpretadas de una manera diferente y sus consecuencias serán mal calculadas. No es utópico pensar que, en algunas ocasiones, hechos que en realidad son peligrosamente adversos, pudieran percibirse de forma favorable.

Si el objetivo del método del caso es generar modelos mentales de diversas situaciones existentes en las empresas, entonces, debe procurarse una exploración lo más amplia posible, a fin de permitir a los estudiantes entrar en contacto con una diversidad de interpretaciones. Las empresas, por pequeñas que sean, son universos complejos sujetos, en todos sus ámbitos, a fenómenos multivariables. Una sola interpretación sería la respuesta a un enfoque parcial, influido por algún modelo mental particular, cuya probabilidad de ser verdadero es muy baja. La acumulación de «experiencias» en vez de perjudicar dota, a quienes las enfrentan, con elementos adicionales para percibir y codificar su propia realidad.


  1. Cuidado con la certeza

Según el mismo Pérez Durán, una de las trampas más comunes y peligrosas a que nos podemos enfrentar los seres humanos, es la certeza. Resulta de realizar razonamientos lógicos que, al elaborarse con pasos claros y válidos, nos convencen de poseer la verdad y, de acuerdo con la misma lógica, tal verdad sólo puede ser una. Así, el camino del razonamiento nos parece infalible y único, por lo que sentimos que no será posible encontrar otro. Ante la certeza, optamos por tratar de convencer a los demás de algo que es claro y evidente, y en ese esfuerzo rechazamos el acceso a cualquier otra interpretación o argumento. Por ello, resulta extremadamente difícil, para el común de las personas, explorar de manera amplia cualquier tema.

La mejor forma de buscar diversidad en los enfoques, es a través de un trabajo de equipo. Al participar diversas personas en la exploración de una situación, cada quien observará hacia las direcciones que determinen sus propios modelos mentales y verá hechos diferentes a los de sus compañeros. Cada miembro del equipo tendrá acceso a «experimentar» otras vivencias, pero no lo logrará en tanto no se deshaga de su certeza y sea capaz de escuchar realmente lo que otros dicen, y razonar en direcciones diferentes a las que le son familiares.

Para que el aprendizaje sea verdadero y el estudiante adquiera nuevos modelos mentales, el trabajo en equipo debe ser realmente eficaz. Si la discusión es aleatoria y desordenada, y se cambia continuamente de tema sin escuchar y discutir con profundidad, poco será el beneficio. Por ello, la libre manifestación de las opiniones debe ser alternada con etapas en las que todo el equipo dirige sus razonamientos en una sola dirección, de manera que se enriquezcan las ideas en vez de eliminarse por competencia. Las discusiones deben iniciarse cuando se cuente con un acervo de «verdades» lo más amplio posible, y alternarlas con períodos de exploración unánime.

Para que lo anterior sea factible, quizá resulte conveniente enseñar a los estudiantes los mecanismos de los modelos mentales y la manera de manejarlos en su propio beneficio, a fin de permitirles, por medio de la comprensión, flexibilizar sus posturas y abrir su percepción a conceptos que no por ser extraños son incorrectos.



  1. A modo de colofón

El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los «archivos» que ya tiene abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de otro modo, podríamos no ver lo que no nos encaja. Debemos pues hacer todos un esfuerzo y reconocer que la imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales. Nuestra percepción podría llegar a ser —y es mucho— la más aproximada a la realidad, pero siempre sería incompleta. Centrándonos en nuestras organizaciones, no parece caber duda de que el progreso de las mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y sintonía de los modelos mentales de sus personas. Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones pasa, entre otras cosas, por la mejora de los modelos mentales. Y, ¿cómo mejorar los modelos mentales? Cultivando el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente. Y, ¿qué es la conversación inteligente? Llámesela como se quiera, pero nos referimos a aquella en que, mediante la práctica equilibrada de la indagación y la alegación, las personas acaban viendo cosas que antes no veían, y tomando, en su caso, decisiones más acertadas. En definitiva, sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes.

Bibliografía

DE BONO, E. (1988) Saber pensar. México. Ed. Selector.
ENEBRAL, J. (2004) Creencias y modelos mentales en los perfiles competenciales jenebral1@mi.madritel.es
HUTCHENS, D. (2004) "Learning Fables". Bobby Gombert, Design G Productions.
JOHNSON-LAIRD, P.N (2001) Mental models and deduction. Trends in Cognitive Science, 5. MIT Press.
O'BRIEN, W. (1996) "Learn Production, Learn Construction: New Paradigm Goes With the Flow," ASCE Journal of Management in Engineering,
PÉREZ DURÁN, G. (2000) Los modelos mentales y el método del caso. Archivo Histórico - Año 42 - Número 248 - Mayo/junio. México, D.F. Mixcoac, info@istmoenlinea.com
POZO, J. (1994) Teorías Cognitivas del Aprendizaje. Madrid. Morata.
RODRÍGUEZ DELGADO, R. (1994) Cerebros colectivos: Instrumento de Gerencia. Lima. IAS.
SENGE, P. (1992) La quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. México, DF. Editorial Gránica.
SENGE, P; ROSS, R.; SMITH, B.; ROBERTS, CH. y KLEINER, A. (1995)La quinta disciplina en la práctica. Barcelona. Ediciones Granica.

* Es profesor principal del Departamento de Educación de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

1 Según Rodríguez Delgado (1994), un cerebro colectivo puede definirse como «una estructura supraindividual cibernética constituída por sistemas humanos, mecánicos y electrónicos organizados en sub-sistemas receptores de información, un dispositivo elaborador central, una o más memorias masivas y uno ó [sic] más efectores productores de información favorable a la conservación, al desarrollo o a la transformación del organismo social del que forma parte». De nosotros depende que este Cerebro Colectivo funcione con la mayor plasticidad y adaptabilidad posible y además que tenga la posibilidad de auto-aprendizaje tanto del análisis como de la síntesis que pueda surgir a partir del contenido de su memoria.

2 Enebral es consultor de Manegement y Recursos Humanos.

3 Los modelos mentales difieren de los esquemas en que mientras éstos últimos constituyen representaciones estables, los modelos se construyen con ocasión de cada interacción concreta, mientras lo que permanece en la memoria son las reglas relativas al tratamiento de la información y al comportamiento relacionado con lo percibido.





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