La práctica del coaching y el rol del psicólogo laboral



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La práctica del coaching y el rol del psicólogo laboral


  • El ejercicio del coaching representa el despliegue de un rol, el cual ayuda a los responsables de conducir la estrategia organizacional, a focalizar su atención y energía, priorizar acciones y confirmar (o reformular) las acciones implementadas.

Son prácticas de:

  • Asesoramiento

  • Orientación

  • Guía




  • Aún, salvo contadas excepciones, no tiene anclaje formal en las estructuras de las organizaciones, aunque forma parte de un modelo de operación técnica cada vez más frecuente en el mundo de las organizaciones laborales.



  • “Coaching es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros (personas y organizaciones) en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. Colabora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos. Su papel es capacitar a otros, a través de múltiples herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de sí mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades. Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y diseñar e implementar nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso.” (Leonardo Wolk)



  • “El Coaching es un proceso continuo de aprendizaje con el objetivo de mejorar la efectividad de una persona en su rol. Para ello se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a través de la experiencia práctica guiada y la retroalimentación (feedback).” La capacidad que una persona logra aplicar en su rol depende de:

  1. Capacidad potencial que posee actualmente.

  2. Los conocimientos y habilidades adquiridos.

  3. Valoración de la tarea a realizar

  4. Ausencia de factores temperamentales negativos

(Luis Karpf)

Las definiciones explicitadas permiten fundamentar al coaching como:

    1. Una práctica asociada a contextos organizacionales. (sujeto contextualizado).

    2. Procesos de trabajo orientados a resultados: relación entre productividad organizacional y rendimiento humano.

    3. Inserta en la dimensión política de la organización: revisa la administración del poder.

    4. Mejora el desempeño laboral de una persona.

    5. Opera sobre procesos de desarrollo individual y organizacional.

    6. Adecuada para utilizar en procesos de desarrollo de potencial, talento y capital humano

    7. Relacionada con iniciativas de cambio organizacional

    8. Que trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol.

    9. Requiere información sobre los grados de repercusión de las acciones generadas por una persona en el ámbito laboral. (como afecta las acciones de cada uno al contexto sería)

    10. Indaga basandosé en instrumentos de feedback múltiple.

    11. Disciplina de revisión crítica del rol laboral.



Orígenes de la disciplina:

Muchos autores reconocen como hito fundacional del coaching, al método dialéctico de Sócrates, difundido por Platón. A través de la Ironía Sócrates lograba que su interlocutor reconociese su propia ignorancia, para luego a través de la Mayéutica realizar con este una serie exhaustiva de definiciones que permitan la aproximación a la verdad. Esta técnica supone provocación y desafío al igual que el coaching ya que este último:



  • Se sitúa como un espejo de su cliente. (espeja lo que no sabe de sí mismo)

  • Facilita grados crecientes de conciencia reflexiva

  • Crea condiciones para cambios comportamentales.

  • Detona la capacidad potencial del cliente a través de su propio conocimiento, haciendo que este se conozca más.


Origen del término:

La palabra coach es de origen húngaro. Su significado se relaciona con un vehículo del SXV y XVI tirado por animales para transportar personas de un lugar a otro.

El coaching como práctica refiere a un traslado, de un nivel de conciencia a otro superior, desde la cátedra es relacionado con la mejora de un rendimiento determinado en un ámbito laboral.

Los aportes de la psicología:

El enfoque de Carl Rogers:

Rogers desarrolló una terapia no directiva, en la cual la configuración del tratamiento debía ser plena responsabilidad del paciente, siendo misión del terapeuta el reflejar los sentimientos por aquel, sin incluir interpretaciones u otro tipo de participación directiva.


Esta terapia poseía un proceso similar al que hoy observamos en el coaching:

  1. Rapport: Establecimiento de un clima de confianza, empatía y cooperación.

  2. Catarsis: Libre expresión de los sentimientos negativos y positivos.

  3. Insight: Captación intuitiva de elementos internos.

  4. Comportamientos autoiniciados: acciones positivas.

  5. Reeducación de la fase final: enfrentar el problema de forma constructiva con autonomía y creatividad.

  6. Plan de acción: Reorientación de los pensamientos y sentimientos involucrados en el rol. El cliente vive sus reflexiones y conclusiones de la sesión, en el terreno de la realidad

El modelo sería el siguiente:



  1. El coaching no enseña, sino que el cliente aprende de forma vivencial, sobre todo a través de planes de acción.

  2. Todo conocimiento con sentido transforma las conductas, sino es sin sentido. Se busca una reflexión que lleve a la acción.

  3. Se busca en los clientes autodescubrimiento y autoasimilación. Los clientes descubren por si mismos el que, como, y cuando.

  4. El conocimiento no se transfiere de un cliente a otro, ya que un mismo objetivo en dos personas diferentes, no funciona de la misma manera.

El sujeto del coaching realiza una revisión crítica sobre el rol desempeñado para luego generar acciones de cambio.


Enfoque construccionista:

Plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad que se sostenga en la “captación objetiva de los estímulos del entorno”. Los contextos son determinados por los modelos mentales de las personas que interactúan y que los dispone a construir particulares maneras de abordar la

realidad.

El coaching opera sobre sistemas de creencias individuales y grupales, indaga los supuestos básicos de las personas.



El enfoque GROW (Graham Alexander)::

Modelo de coaching anglosajón. Postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coaching focalizados y productivas, por medio de esta secuencia de acciones:



  1. Goal (Meta): Objetivo de la sesión de coaching, de corto, mediano y largo plazo. Aquí cliente y coach pactan las condiciones de trabajo, chequean expectativas mutuas y generan grados de compromiso mutuos.

  2. Reality (Realidad): Explorar la situación presente, la indagación arrojará oportunidades de mejora, dificultades y obstáculos para desarrollar un rol laboral.

  3. Options (opciones): Diseño e implementación de un plan de acción, que refleje cuales serán los propósitos de cambio y mejora.

  4. What, When, Whom, Will (Que hacer, cuando, con quien y con qué grado de convicción y voluntad para hacerlo)


Por qué esta práctica debería llevarla a cabo un/a psicólogo/a?

La práctica de coaching es trabajo de psicólogo ya que aborda procesos mentales complejos, modelos de comportamiento individual y grupal, y sistemas emocionales, variables que tienen un fuerte peso específico en el rendimiento humano de un entorno organizacional.


El coaching opera sobre la premisa que la práctica requiere del conocimiento de la complejidad de los procesos mentales intervinientes, y que su implementación quedaría vedada para profesionales que no hayan tenido formación en psicología, bajo el riesgo de incurrir en “malas praxis”.


Un caso de Coaching Gerencial

Conceptos de Poder, Autoridad, Liderazgo y Coaching desarrollados a través de un caso real.


El caso Hortensio Cortazar:

  • 35 años desempeñando tareas en Alimentos Trust, compañía multinacional. Elaboración de golosinas, chocolates y helados

  • Ingeniero Industrial

  • Gerente de producción de la planta desde hace 12

  • Primera impresión: jovial, extrovertido, pasional y con una enorme capacidad de trabajo, fuerte identificación con la compañía.

  • Operarios más antiguos tienen por él un respeto reverencial. En cambio nunca ha podido ganarse la confianza de los operarios más jóvenes.

  • Primeras medidas que Carlos (nuevo Gerente de Planta) dispone junto a RRHH:

a. Encuesta de opinión interna para conocer el clima laboral de la planta

b. Desarrollo de un proceso de medición basado en una herramienta de feedback múltiple, para conocer la efectividad y el impacto de los cuadros gerenciales de la planta.


Los resultados fueron malos, sobre todo para Hortensio:

- Casi no da feedback sobre desempeño

- El ámbito de trabajo es poco equitativo, y predomina el amiguismo y la obsecuencia

- No hay congruencia entre lo que dice y lo que hace

- Delega y enseña poco

- Comunica poco y mal.

- No cuida las formas, no mide el impacto de lo que dice

- Casi el 70 % de sus operarios lo ven como “un jefe prepotente, autoritario y que a veces maltrata a la gente”.

- Indicador global de liderazgo: 3,3 (escala es de 0 a 10)
La percepción de Hortensio no coincidía casi en nada, en relación a como lo veían su superior, sus pares y sus colaboradores, y esto genero un verdadero punto de inflexión, que lo obligaba a entender una realidad que él nunca había observado.

A partir de allí, Hortensio a instancias de la Organización, comenzó a transitar un proceso de Coaching Ejecutivo consistente en cuatro encuentros, coordinados por la misma consultora que fue contratada por la Compañía.

A Hortensio le quedó claro que el primer objetivo que tenía era, indagar sobre su modelo personal acerca del poder, su significado y su uso.
Definiciones sobre el poder:

Concepto de Poder s/Weber: “poder significar la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”

Según su propia definición relacional del poder, se hace necesario algún tipo de razón que lo legitime. La legitimación como comportamiento social e individual es aquello que transforma el poder en autoridad, concebida esta como la resultante de la legitimación del poder.


Poder  Legitimación  Autoridad
La cuestión de la legitimación de poder es fundamental para entender los niveles de efectividad de un gerente en una organización empresarial, sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-obediencia y poder asociado a grados jerárquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento.
3 formas de autoridad:

a. Autoridad tradicional: habito (muchas veces incuestionable)

b. Autoridad carismática: atribución de cualidades excepcionales a quien conduce, y regulada por mecanismos psíquicos como la sugestión.

c. Autoridad racional: otorgamiento conciente de legitimación.


Concepto de Poder s/Maquiavelo: el fin justifica los medios, y los resultados claro está, aparecen por encima de los procesos que los generan. Este enfoque resultó funcional en las organizaciones, durante buena parte del Siglo XX.
La mayoría de las definiciones aluden a la manifestación de una relación asimétrica entre dos o más personas que implica:

- Una relación dialéctica en la cual se observa algún tipo de interdependencia, vinculo, conexión o interacción.

- Una relación probabilística: el ejercicio del poder por A supone un cierto margen de maniobra de reacción por parte de B.

- Una relación de dependencia

- Una relación situacional: coordenadas espacio-temporales.

- Una relación causal: de algún modo A “causa” la reacción de B.


Autores como Michael Foucault han revelado como es posible utilizar el poder de un modo productivo, poder como capacidad “para”, beneficioso en la defensa de intereses generales, donde no siempre tiene connotaciones negativas.

Enfoque Sociopsicológico sobre el Poder:

J. R French y B. H Raven postulan cinco bases fundamentales del poder:

1. Poder Coercitivo: A posee la capacidad de utilizar la amenaza y el castigo frente a B

2. Poder de recompensa: A tiene los recursos para premiar la conducta de B

3. Poder legítimo: El poder deriva de la posición de A en la estructura formal de autoridad

4. Poder referente: Sentimientos de lealtad, admiración y afecto que B tiene hacia A

5. Poder del experto: Conocimientos o habilidades de A en algún campo, lo que le autoriza para ejercer el poder sobre B.

6.Poder de información: A controla el acceso y distribución de información relevante de B


El análisis del estilo de Hortensio evidenció la presencia de un modelo de poder que reflejaba una combinación y/o alternancia de aspectos de poder coercitivo, poder del experto y poder de información. Pero lo que Hortensio veía en su espejo era una combinación entre Poder legítimo y poder referente.
El enfoque de la Psicología Social:

Le Bon / Ross / Mc. Dougall / Allport / Deutsch / Gerards


Enfoques asociados, estudiaron como ciertos estilos organizacionales intentan obtener de sus miembros no solo obediencia pública, sino identificaciones privadas, de modo tal que idealmente el “self” del sujeto se disuelva en las metas de la organización. Estos aportes teóricos sirven como referencia para pensar en Hortensio como un sujeto laboral, proclive a un alto grado de identificación con la organización pero con fronteras indiferenciadas, que hacen pensar en una persona con cierta precariedad identitaria, que se “funde con la organización”.

Además a partir del trabajo de coaching, Hortensio fue generando una nueva perspectiva sobre la realidad que lo llevó a identificar, como su estilo personal tenía una clara tendencia a la dominación y apropiación del, y generaba comportamientos de huida, resistencia pasiva/activa de sus colaboradores, sobre todo en los mas jóvenes.


El poder puede provocar sometimiento, resistencia o adhesión.


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