La motivación intrínseca y su funcionamiento



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La motivación intrínseca y su funcionamiento

KENNETH W. THOMAS




¿Hay algo en su trabajo que le da energía, o tan sólo se limita usted a mantener sus engranajes en movimiento? Hay una forma de averiguarlo…
Acuérdese de aquel momento cuando se sintió usted particularmente realizado en su trabajo. Si es usted igual que casi todo el mundo, recordará que:


  • Estaba haciendo algo que consideraba importante y que estaba totalmente dedicado al proyecto.




  • Posiblemente se acuerde que sentía aquel trabajo como algo propio y que le dedicaba sus mejores ideas y lo mejor de su creatividad.

  • Tal vez recuerde también el esmero con que se esforzaba usted y la satisfacción de ver los frutos de ese esfuerzo.

Por otro lado, quizás se acuerde de otras veces u otros trabajos, cuando padecía usted una especie de crisis de energía, cuando le parecía que lo que estaba haciendo no tenía sentido y tuvo que poner mucha fuerza de voluntad para retomarlo todos los días y seguir.



  • ¿Se sentía usted atrapado por la rutina?

  • ¿Ha tenido que obligarse a continuar representando aquel papel para poder cobrar el sueldo?


Acabamos de describir estados de mucha y poca motivación intrínseca.
1. Los cuatro mitos sobre la motivación intrínseca.

La motivación intrínseca tiene que ver con la satisfacción psicológica que la persona saca del trabajo.

  • A las personas intrínsecamente motivadas realmente les importa lo que están haciendo.

  • Intentan mejorar la forma de hacerlo y se sienten animadas y realizadas cuando les sale bien.

La motivación intrínseca es totalmente diferente de la motivación extrínseca

  • La Extrínseca depende de las satisfacciones económicas que recibamos de otras personas, como por ejemplo, aumentos de sueldo, bonificaciones o beneficios.

  • Si bien los estímulos extrínsecos son importantes, no lo son tanto como para asegurar un mejor rendimiento del trabajador.

  • Con la motivación extrínseca, el trabajador atiende más el aspecto de la gratificación que del desempeño de su trabajo. Trabaja lo suficientemente bien como para ganársela.


La importancia de la Motivación Intrínseca

Actualmente, la motivación intrínseca es un elemento crucial en el lugar de trabajo. Los investigadores han demostrado que:







Es el factor clave del rendimiento y de la innovación.





De ella depende que el trabajador se sienta realizado en su trabajo.





Constituye uno de los principales motivos por los cuales decide quedarse en la empresa y contribuye a mantener bajo su nivel de estrés.



Llevo dieciséis años investigando y trabajando sobre este particular y he observado que la gente, por lo general, reconoce la importancia de la motivación intrínseca. Sin embargo, también he constatado que a muchas personas les cuesta sacar conclusiones creativas respecto a la motivación intrínseca e incluso comprenderla del todo. La mayoría nos aferramos a ciertas viejas verdades a medias sobre el trabajo y la motivación. Sobre todo, tendemos a pensar que:
Los cuatro mitos sobre motivación intrínseca

Actualmente, la motivación intrínseca es un elemento crucial en el lugar de trabajo. Los investigadores han demostrado que:





El trabajo consiste en realizar actividades.





La motivación tiene que ver con desear algo que sucederá.





El trabajo debe ser lógico.





La consecución de motivación intrínseca tiene que ver con enriquecer los puestos de trabajos.



Muchas personas asumen esas cuatro afirmaciones como evidentes.
Pero en realidad, se trata de grandes errores que impiden sobre todo entender el lugar de trabajo actual. Para infundir motivación intrínseca en nosotros mismos y en las personas que nos rodean, es necesario comprender por qué nos lo impiden esas cuatro verdades a medias.


. El trabajo de hoy en día tiene que ver con la autogestión, con dirigir las actividades que uno realiza hacia una finalidad que comporta un sentido.
Casi todo el mundo sigue creyendo que trabajar es lo mismo que realizar actividades relacionadas con tareas, actividades tales como programar software, pulir lentes o celebrar reuniones con clientes.
Se trata de un concepto que nos ha quedado de un pasado bastante reciente, cuando las organizaciones eran más burocráticas y no se necesitaba pensar tanto, ni improvisar ni tener tanta iniciativa en la mayoría de las tareas. Entonces, los directores les decían a los empleados exactamente lo que debían hacer y los manuales les indicaban cómo debían hacerlo.


Lo cierto es que cada actividad que realizamos en el trabajo tiene una finalidad. Esa finalidad es el motivo de las actividades. No es la tarea en sí sino la finalidad de esa tarea lo que le da una gran parte de sentido —la motivación intrínseca— a todo trabajo.

Cuando alguien dice que se siente comprometido con su trabajo, lo que quiere decir, por lo general, es que está comprometido con alguna finalidad de su trabajo que merece la pena. Por ejemplo, el formador encuentra gran satisfacción en su trabajo cuando puede enseñar nuevas habilidades o conocimientos que cambian la vida de sus alumnos. Si únicamente se tratase de enseñar lecciones según un plan, la formación carecería de sentido.


En las organizaciones actuales, se pide a los trabajadores que se hagan cargo de mayor variedad de tareas y se les da más libertad para que elijan las actividades con las cuales podrán lograr la finalidad de esas tareas. Se requiere que los recepcionistas de hoteles dejen a los clientes contentos, ajustando sus cuentas y cambiándoles de habitación. Los equipos de abastecimiento deben perfeccionar sus procesos para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes internos. En pocas palabras, se espera que los trabajadores gestionen ellos mismos la consecución de sus fines.
La autogestión no es más que el conjunto de medidas que se aplican al utilizar la inteligencia para lograr un fin. Se eligen aquellas actividades con las que se espera lograr ese fin. Se extreman cuidados para realizar las actividades competentemente. Y se comprueba que, efectivamente, se está progresando en la consecución de la meta.
Sin embargo, sólo se pueden aplicar esas medidas si la finalidad tiene sentido para nosotros.


  • Lo primero que hay que hacer es comprometerse con una finalidad dotada de sentido. Donde falte eso, no nos sentiremos muy comprometidos ni veremos mucha necesidad de realizar el trabajo con competencia, ni nos preocuparemos por el progreso.

  • De modo que si usted u otras personas de su organización siguen pensando que trabajo significa llevar a cabo actividades, deben ustedes reconsiderar ese parecer.



La motivación tiene que ver con perseguir algo que valga la pena y con el placer de hacerlo.

Casi todos equiparamos la motivación con el deseo de tener algo que conseguiremos más adelante.



Entendida así, la motivación daba resultados satisfactorios cuando las organizaciones confiaban, sobre todo, en la motivación extrínseca.


  • Ésta consistía fundamentalmente en:


Encontrar algo que los trabajadores deseasen, y

Utilizarlo como la zanahoria para hacerles hacer cosas que de lo contrario no harían:

Tareas aburridas o desagradables.



  • Se trataba de una compensación retardada:


El trabajador pasaba por alto sus sentimientos presentes para poder obtener una recompensa extrínseca más adelante.

De momento, su trabajo era horrible pero conducía hacia algo que sería más grato, como un aumento de sueldo o un ascenso.

Hoy en día, la dinámica de la motivación es bastante distinta. Muchos puestos de trabajo tienen el potencial para dar muchas más satisfacciones intrínsecas que aquellos empleos rutinarios de otros tiempos. Esas satisfacciones son las que se aprecian y disfrutan en el presente. Son el sentimiento de orgullo y de dedicación día a día.


  1. ¿Le gusta ir a trabajar y estar allí?

  2. ¿Le resulta fácil concentrarse en las tareas?

  3. Su trabajo, ¿le estimula?


He aquí una metáfora que me parece útil. Piense que las tareas son una especie de viaje.


  • La buena finalidad de la tarea es el correcto destino del viaje y el motivo por el cual lo hacemos.

  • Pero, una vez embarcados, necesitamos recibir gratificaciones por el camino. Reponen nuestras fuerzas y nos estimulan durante el viaje. Nos mantienen alertas y comprometidos. Imprimen ritmo a nuestros pasos. Nos permiten disfrutar del viaje y nos alientan a seguir.



Enseguida examinaré esas gratificaciones de forma más pormenorizada.

La autogestión implica decisiones lógicas pero también necesita la energía de los sentimientos.
La autogestión que se requiere en el trabajo, hoy en día, gira en torno a las decisiones. Casi todos hemos aprendido a considerar la decisión como un proceso lógico, que se desarrolla mejor cuando no intervienen nuestros sentimientos. Es cierto que, para la autogestión, es necesario recurrir a la lógica, pero es igualmente cierto que la autogestión funciona con la fuerza de los sentimientos.
Cada paso de autogestión significa formar juicios en situaciones de gran tensión emocional.
Tenemos que estar convencidos de que nuestra finalidad es significativa, que podemos elegir libremente el mejor modo de realizar las tareas, que nos desempeñamos competentemente y que estamos progresando adecuadamente hacia la finalidad que nos hemos propuesto.

Estas cargas emocionales son las gratificaciones intrínsecas del trabajo. Son las "savias" que nos llenan de energía y nos impulsan a seguir adelante. Esos juicios nos ponen contentos o entusiasmados con nuestro trabajo, ya sea sintiendo la suave calidez de la satisfacción o una exuberante necesidad de festejarlo.
Por lo tanto, si le interesa a usted desarrollar la motivación intrínseca, lo peor que puede hacer es mantener un talante desapasionado. Lo que le conviene es admitir estos sentimientos vivificantes y fomentarlos en las personas que le rodean.
Igual que el médico examina el latido del corazón y otras señales vitales físicas, así también usted puede explorar los siguientes indicios emocionales, que son señales vitales psicológicas de la motivación intrínseca. Le proporcionarán la información que necesita para apreciar el estado general de la salud de su motivación.
3.1. La apreciación de un sentido en el trabajo
Es la sensación de que estamos persiguiendo una finalidad digna o una misión importante, que tiene efectos en una dimensión mucho más amplia. Sentimos que estamos recorriendo un camino al que vale la pena dedicar nuestro tiempo y esfuerzo.



  • Cuando alguien percibe alto ese valor, le resulta fácil dedicarse a la tarea que debe realizar.




  • Incluso puede lamentar que tenga que distraer tiempo para atender otras cosas.




  • Piensa mucho en la tarea que le ocupa, incluso cuando está en su casa y, posiblemente, mida su productividad de cada día por el progreso en ella.




  • Se siente muy comprometido con lo que está haciendo y siempre encuentra formas de evitar los obstáculos.


En cambio, si la persona no le encuentra mucho sentido a la tarea, se siente un poco ajena a ella, como si estuviese esperando algo más importante que hacer. Se distrae fácilmente y, si se topa con algún obstáculo o con un "no" de su superior, es un alivio para la persona el poder desentenderse del asunto.
3.2. La sensación de libertad de elección.
Es la sensación de utilizar el propio criterio al hacer la tarea para conseguir el resultado que tenga sentido para el que la realiza. Cuando la persona siente mucha libertad de elección:

También se siente al mando y que su opinión e ideas tienen peso, de modo que aporta su pensamiento y sus criterios al trabajo.

Demuestra más iniciativa y creatividad, y se anima a experimentar para encontrar mejores métodos de hacer las cosas.



Siente que la tarea es suya propia y se considera personalmente responsable de los resultados de sus decisiones.


Por el contrario, cuando uno tiene poca sensación de libertad de elección, se siente cohibido y arrastrado por las personas y fuerzas que mueven la empresa. Le parece que sus opiniones no cuentan y que debe satisfacer las expectativas de los demás en cuanto el modo de hacer las cosas. Además, siente menos responsabilidad por los resultados de su trabajo.
3.3. La sensación de competencia.
Se trata del orgullo que se siente por estar realizando un trabajo de gran calidad y desempeñándose hábilmente.
La persona percibe un arte o una pericia en el modo en que maneja las cosas.

Sabe que está respondiendo bien ante las situaciones que se le presentan.

Confía en su propio dominio de la tarea o de las actividades relacionadas con ella y se siente seguro de que sabrá dominarlas en el futuro.


Pero, por el contrario, si la sensación de competencia es poca, la persona siente poco orgullo de su desempeño. Sus actividades pueden parecerle demasiado fáciles o irrelevantes para esmerarse. O puede sentirse insatisfecha con la categoría de su trabajo.

3.4. La sensación de estar avanzando.
Es esta una sensación de aliento, de que las cosas están saliendo bien, de que uno está embarcado en una empresa de provecho y de que está cada vez más cerca de lograr la finalidad de todas sus actividades.
Y, puesto que ve que su tiempo y sus esfuerzos están brindando buenos resultados, sigue invirtiendo energía en el trabajo con mucho entusiasmo e ilusión. Y si la finalidad significa mucho para la persona, seguramente también estará encantada de estar consiguiendo algo importante y pensará "¡Sí, me está saliendo bien!"


Pero, cuando hay poca sensación de progreso, uno tiende a desanimarse, por encontrarse atrapado, hundido en una rutina de la cual no puede salir. Siente que le falta entusiasmo, eficiencia y, tal vez, incluso capacidad para hacer la tarea. Puede incluso llegar a desistir de hacerla.
Si hay poca motivación intrínseca, estas señales vitales de motivación pueden dar pistas para hacer el diagnóstico necesario y buscar el remedio. Muchas veces las personas tan sólo tienen una vaga sensación de que falta algo, o son conscientes de que "no están muy motivadas". Eso puede ponerles en aviso, pero no indicará el tratamiento. El saber cuál de las satisfacciones intrínsecas falta, ya es un gran paso hacia la solución del problema.
4. La motivación intrínseca se desarrolla definiendo nuevas interpretaciones así como reorganizando el desempeño de tareas .

Si la motivación intrínseca se debe a los sentimientos de importancia, libertad de elección, competencia y progreso, ¿qué hay que hacer para cultivar esos sentimientos?

En la década de 1950-60, algunos consultores, tales como Fred Herzberg, empezaron a hablar del enriquecimiento de los puestos de trabajo, centrándose en las modificaciones objetivas que se podían introducir, por ejemplo, dotarlos de más autoridad, encargar tareas completas, mejorar el feedback sobre el desempeño, etc. Sigue siendo importante que se introduzcan esos cambios en la definición de los puestos de trabajo, pero aún quedaría desatendido el resto de la verdad: la motivación intrínseca también depende de interpretaciones subjetivas.

Nuestras reacciones emocionales ante los acontecimientos se deben, sólo en parte, a las características "objetivas" de esos acontecimientos. Dependerán en gran parte de la forma en que los interpretamos, en cómo los representamos para darles los diferentes significados.
Mi colega Walt Tymon, de la Universidad de Villanova, y yo hemos encontrado muchas piezas que componen las cuatro clases de satisfacción intrínseca [ver cuadro +]. En muchos casos se trata de las recomendaciones ya conocidas para las modificaciones de los puestos de trabajo, tales como la delegación de autoridad o definición de tareas completas.
En otros en cambio, se trata de las interpretaciones que da el trabajador a sus tareas. Estas últimas tienen una importancia especial para imprimirles con una sensación de significado. Por ejemplo, es importante evitar interpretaciones cínicas de la finalidad de nuestro trabajo y formar una visión de un futuro deseable que atraiga las pasiones de la gente.

Pero el factor de interpretación aporta también otras satisfacciones intrínsecas:


  • La apreciación sobre el progreso depende, por ejemplo, de poder ir identificando y destacando lo que queda para llegar a la meta, mientras que las celebraciones concentran la atención en ese progreso.

  • La organización que, para ganar en motivación intrínseca, recurra únicamente a la reestructuración de puestos de trabajo, opera en condiciones de gran desventaja.



Piezas que componen las cuatro clases de satisfacción intrínseca


Elección

  • Autoridad Delegada

  • Confianza en los trabajadores

  • Seguridad (sin castigar errores cometidos hoonestamente)

  • Clara finalidad

  • Información

Competencia

  • Conocimientos

  • Feedback Positivo

  • Reconocimiento de habilidades

  • Desafío

  • Normas altas, no competitivas

Significado

  • Ambiente exento de cinismo

  • Deseos y ambiciones claramente definidos

  • Visión apasionante

  • Finalidades prácticas de tareas

  • Tareas completas

Progreso

  • Ambiente de colaboración

  • Hitos

  • Celebraciones

  • Acceso a clientes

  • Evaluación de mejoras



Los líderes con gran capacidad para influir en los demás siempre han reconocido la importancia de la interpretación.


  1. Se refieren a nuestras tareas de un modo tal que nos anima.

  2. Dotan a nuestros propósitos de una imagen digna y nos explican su importancia.

  3. Reconocen nuestras habilidades y nos ayudan a apreciar nuestro progreso.

  4. Y manifiestan su confianza en nosotros.


Sin embargo, no sólo basta con prestar atención a la interpretación de los hechos que le dan los líderes. Los empleados hacen sus propias interpretaciones y las comentan entre compañeros. Hacer cundir la motivación intrínseca en una organización consiste, en parte, en ayudar a los trabajadores de todos los niveles a acostumbrarse a interpretar los hechos de tal manera que se mantengan altos los niveles de energía.
Tymon y yo hemos identificado algunos "hábitos" de interpretación que sesgan la motivación intrínseca de los trabajadores.
El más importante de esos hábitos es el "enfoque negativo". Se trata, simplemente, de que muchas personas se han acostumbrado a enfrentarse a las situaciones buscando primero los defectos. Otras personas también ven el lado malo, pero han aprendido a concentrarse más sobre los aspectos positivos de cada situación. El enfoque negativo socava varios de los aspectos que concurren en la formación de la motivación intrínseca:


  1. Puede introducir tonos de cinismo que le quitan fuerza al sentido de hacer algo con significado.

  2. Puede impedir que se reconozca con claridad el progreso o que se pueda celebrar.

  3. También es probable que disminuya los sentimientos de competencia.


Se puede cambiar este hábito pero únicamente si los trabajadores se dan cuenta de ello y si empiezan a interpretar los hechos de un modo más equilibrado: haciendo hincapié sobre lo positivo, no sin reconocer lo negativo.
El secreto está en que las personas examinen con regularidad qué cosas van bien.
¿Faltan algunas recompensas intrínsecas en su lugar de trabajo? Vale la pena dedicar el tiempo necesario en averiguarlo. Las ventajas son grandes, tanto para los trabajadores como para las organizaciones. Puede ayudar a hacer del trabajo la propia recompensa, una aventura con las satisfacciones y el vigor que siempre debería generar.

Las medidas que puede usted tomar
Como individuo, puede mantener su motivación intrínseca y nivel de energía muy altos. Como director o profesional de formación, puede, además, colaborar en la potenciación de la motivación intrínseca en su organización, introduciendo medidas con los siguientes tres vectores:




Educación. Asegúrese de que tanto los directores como los trabajadores conozcan la motivación intrínseca. Enséñeles a reconocer las cuatro clases de satisfacción intrínseca.




Medida. Evalúe con regularidad el sentido de significado, elección, competencia y progreso entre todo el personal de su organización.




Acción creativa. Ayude a los trabajadores a concentrar su esfuerzo en las cosas que potencian la motivación intrínseca. Ese es un cometido como cualquier otro. Usted puede actuar como catalizador, orientando la creatividad de los trabajadores y su habilidad de autogestión hacia ese cometido. También puede ayudar a que los conocimientos y las prácticas ejemplares relacionadas con la potenciación de la motivación intrínseca se transmitan y propaguen en la organización.


KENNETH W. THOMAS es conocido, sobre todo, por ser el coautor del Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, que es una herramienta para medir los estilos a los que recurren las personas en situaciones de conflicto. Es profesor de gestión de sistemas de la Escuela Naval para Postgraduados, de Monterrey (California.) El profesor Thomas ha adaptado este artículo, partiendo de su nuevo libro Intrinsic Motivation at Work: Building Energy & Commitment (Berret-Koehler Publishers, 2000).
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