La matriz foda: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones prod



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La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales
Resumen:

La imperiosa necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua acciones de evaluación, para efectos de diagnóstico en las organizaciones del sector productivo (tanto públicas como privadas), basada en la aplicación de una herramienta objetiva, práctica y viable, conocida como Matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que deriva en el siguiente grupo de matrices: La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la Matriz MAFE (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas), la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MEPE), la Matriz del Boston (MBCG), La Matriz Interna y Externa (MIE), Matriz de la Gran Estrategia (MGE) y finalmente la Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE), que permite desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de estrategias.


ABSTRACT

This article makes reference to SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) analysis, it means the identification of strengths, weaknesses, opportunities and threats, procedurement to follow, factors of most influence.


PALABRAS CLAVE

Matrices FODA, MEFI, MPC, MEFE, MAFE, MEPE, MBCG, MIE, MGE, MCPE.



INTRODUCCIÓN

Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control.

La matriz FODA como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación.

Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluación de la información generada en una institución de seguridad social perteneciente al gobierno federal de México (2004). Los resultados contribuyeron en forma significativa para la toma de decisiones en la selección de medios electrónicos e impresos; así como, en los contenidos de información y en la necesidad de profesionalizar a los servidores públicos responsables de la función de comunicación social, para garantizar el impacto institucional esperado.

Análisis FODA.

Proviene del acrónimo en inglés SWOT, en español las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas.

¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. Una debildad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingenería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc).

Estos talones de aquiles de situaciones pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable.

Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.

Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos.

El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.


Identificar oportunidades y amenazas.

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.

La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

En la matriz que se presenta a continuación (ver cuadro 1), Thompson propone cuales son los aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA.


CUADRO 1: MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES


• Capacidades fundamentales en áreas claves.

• Recursos financieros adecuados.

• Buena imagen de los compradores.

• Un reconocido líder en el mercado.

• Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas.

• Acceso a economías de escala.

• Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas.

• Propiedad de la tecnología.

• Ventajas en costos.

• Mejores campañas de publicidad.

• Habilidades para la innovación de productos.

• Dirección capaz.

• Posición ventajosa en la curva de experiencia.

• Mejor capacidad de fabricación.

• Habilidades tecnológicas superiores. • No hay una dirección estratégica clara.

• Instalaciones obsoletas.

• Rentabilidad inferior al promedio.

• Falta de oportunidad y talento gerencial.

• Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.

• Abundancia de problemas operativos internos.

• Atraso en investigación y desarrollo.

• Línea de productos demasiado limitada.

• Débil imagen en el mercado.

• Débil red de distribución

• Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio.

• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.


• Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave.




OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Atender a grupos adicionales de clientes.

• Ingresar en nuevos mercados o segmentos.

• Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes.

• Diversificarse en productos relacionados.

• Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás).

• Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos.

• Complacencia entre las compañías rivales.

• Crecimiento en el mercado más rápido. • Entrada de competidores foráneos con costos menores.

• Incremento en las ventas y productos sustitutos.

• Crecimiento más lento en el mercado.

• Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros.

• Requisitos reglamentarios costosos.

• Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial.

• Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.

• Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.

• Cambios demográficos adversos.

Fuente: Thompson et. al. (1998), Dirección y administración estratégicas, conceptos, casos y lecturas, "Análisis SWOT. Qué es necesario buscar para medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía", Editorial McGraw Hill, primera edición en español, México, p. 98

La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración de estrategias, de la Matriz FODA se pueden realizar nuevas matrices, de esta forma de la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se pueden desarrollar el marco analítico y las estrategias a través de las etapas siguientes (cuadro 2):


CUADRO 2: MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Etapa 1: Etapa de los insumos

1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)




Etapa 2: La Etapa de la adecuación

1. Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE).

2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE).

3. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

4. Matriz Interna -- Externa (MIE)

5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)




Etapa de la decisión

  1. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)
    Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, "El marco analítico para formular estrategias", Capítulo 6, Análisis y elección de la estrategia, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 185

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de la compañía, esto mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el cuadro 3.

El procedimiento para la elaboración de una MEFI se constituye por cinco etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización y los valores de las calificaciones son distintos:

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis, entre las que figuran:



  1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.

  2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.

  3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.

  4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto.


 


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