La estrategia y el elefante



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Estrategia de Negocios

LA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE
La estrategia acepta múltiples defi­niciones. Su utilidad genera deba­tes interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden per­mitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía.

Este artículo es un extracto de la introducción y del último capítulo del libro Strategy Safari, recién edi­tado por Free Press. Sus autores son Henry Mintzberg, profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill, de Montreal; Joseph Lampel, que tiene a su car­go la cátedra de Management Es­tratégico en la Universidad de Saint Andrews, Escocia; y Bruce Ahístrand, profesor en la universidad de Trent, Ontario.
Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hom­bres ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproxi­mó al animal y se topó con su largo flanco. ¡Qué duro es ! -exclamó-. Debe ser una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpien­te", supuso. El cuarto tanteó la rodi­lla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto Se aferró a la cola, imaginando que era una es­pecie de soga gruesa. Los seis discu­tían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad. Para poder aprehender el todo hay que comprender los 10 elemen­tos que la constituyen, cada uno de los cuales representa una escuela de pensamiento.
Las 10 partes del elefante Las 10 escuelas se dividen en tres grupos. Las que forman el primero son de naturaleza prescriptiva: apun­tan a la manera en que deberían formularse las estrategias, antes que al modo en que son concebidas. La pri­mera escuela de este grupo es la de "diseño", y en los años '60 sentó las bases para las otras dos. La segunda es la del "planeamiento", que hizo de la estrategia un proceso distinto, sistemático y formal. En los '80 fue suplantada por una tercera tendencia, que le dio prioridad al conteni­do: la escuela del "posicionamiento". El segundo grupo está compuesto por seis escuelas que se abocaron a la descripción del procedimiento de elaboración de la estrategia. Muchos asociaron la estrategia con el "espíri­tu empresarial", y describieron su gé­nesis como una creación visionaria de un individuo. Vinculada con esta idea se desarrolló otra escuela, la del "conocimiento", que busca en las he­rramientas de la psicología cognitiva el modo de penetrar en la mente del estratega. Cada una de las otras cua­tro tendencias de esta categoría in­tentó buscar las premisas de la estra­tegia más allá del individuo, en otras fuerzas y otros actores. Según los de­fensores de la escuela del "aprendi­zaje", el mundo es demasiado com­plejo como para que sea posible elaborar súbitamente un plan o una idea clara. Hay que hacerlo en etapas, según el ritmo de adaptación de la empresa. Otros le otorgan mayor importancia al "poder" en el procedimiento de negociación que rige la confrontación de grupos internos o de organizaciones. También están los que piensan que la estrategia está profundamente arraigada a la "cultura de la empresa, y que, por lo tan­to, la elaboración de la estrategia es una tarea colectiva y cooperativa. Por su parte, los adeptos a la teoría del 'entorno" creen que la estrategia está fundada en una reacción de la empresa a las presiones externas. Por fin, la escuela de la "configuración" engloba a todas las demás, e intenta integrar las diferentes partes -génesis, contenido, estructuras organizacionales y sus contextos- en función de distintos índices -el crecimiento o la madurez, por ejemplo-, considerados en forma progresiva para demostrar los ciclos vita­les de las organizaciones.
Definiciones de estrategia Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramien­ta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exacta­mente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente defini­ción, generalmente como introducción al tema: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización" (Wright, 1992). Sin embargo, tiene otras va­rias acepciones.
Es un planeamiento. Una direc­ción, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si Se le pregunta a una persona que la concibe de este modo cuál es la estrate­gia seguida por su empresa en los últimos cinco años, dará respuestas que Se contradicen con tal defini­ción. En otras palabras, es una de esas palabras que Se define de una manera pero, indefectiblemente, Se utiliza en otro sentido.
Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa comercializa los productos más caros del mercado, Se dice que practica una estrate­gia de alta calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, Se dice que escogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican el futuro y buscan mode­los en el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y es­trategia aplicada. Y Se plantea el siguiente interrogante: ¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de los últimos cinco años de sus empresas, cuál era el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo Se desarrolló como Se había previsto. Desconfíe de su honestidad. Algún otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico. La experiencia demuestra que la gran mayoría de las respuestas Se sitúa entre estos dos extremos. No Se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominar­se "la emergencia". Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de diversificación, una empresa va tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas, según las cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la necesidad de responder a imprevistos.
Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un posi­cionamiento consideran que la estra­tegia consiste en el lugar que se eli­ge para algunos productos en deter­minados mercados. Cuando McDonald’s lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de de­sayunos. Tal como dice Michael Porter, "la estrategia es la creación de una posición única y productora de valor, que implica un conjunto particular de actividades".
Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald's ha desarrollado una "receta" que caracteriza a la cadena. Según Peter Drucker, es la "teoría de los negocios".

La estrategia de posicionamiento Se dirige hacia abajo -el punto en el cual Se encuentran producto y cliente- y hacia el exterior: el mercado. Por el contrario, la estrategia que es sinónimo de perspectiva mira hacia el interior -la organización- y hacia lo alto: la visión de la empresa. No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.


Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente o competidor. Una compañía puede comprar un terreno para hacer creer a su competidor que allí construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir, el plan, la verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto éste no es más que una trampa.
¿Para qué sirve la estrategia?

Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja Se abre un inconveniente paralelo.


"Provee de una orientación."

Ventaja: la función esencial de la estrategia es servir de brújula a una organización, a fin de que mantenga el rumbo correcto.

Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una dirección, más importante aún es mirar hacia ambos lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.
"Concentra los esfuerzos."

Ventaja: la estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin ella, siempre está latente el peligro de caer en el caos.

Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, Se corre el riesgo de formar un "pensamiento único", sin opción a analizar otras posibilidades.
"Define a la organización."

Ventaja: la estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y la distinga del resto de las compañías. Le dá sentido a la organización, ayuda a comprender el porqué de una acción.

Inconveniente: una definición muy fuerte contribuye a la simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del sistema.
"Es fuente de coherencia."

Ventaja: la estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el mundo y, en consecuencia, facilita la acción.

Inconveniente: la creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia, de donde extrae nuevas combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los grandes problemas, a fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los pequeños detalles. Es más fácil dirigirse a un cliente y responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son los mejores mercados.

Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo cambia: los entornos Se desestabilizan, los nichos desaparecen, las oportunidades Se generalizan. Entonces, la eficacia y el carácter constructivo de la estrategia pueden convertirse en un verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el concepto de estrategia esté


profundamente arraigado a la estabilidad, muchísimos estudios Se ocupan del cambio. Sin embargo, es más fácil escribir sobre el cambio estratégico que implementarlo. Y al impedir que los miembros de la organización Se desvíen del objetivo, la estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las modificaciones del entorno. Puede decirse, en consecuencia, que la estrategia es a la organización lo que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada.
Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1
Si nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

La complejidad. ¿Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la "ley de la diversidad indispensable", de W. R. Ashby, pretende que un sistema sea lo suficientemente variado como para poder afrontar todos los desafíos. Un entorno complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones. La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro lado está el imperativo del KISS -sigla de "Keep it simple, stupid" (Hazlo simple, estúpido)-, acuñado por Peters y Waterman. K. R. Andrews (escuela de diseño) defiende las estrategias reducidas a simples ideas informativas. Richard Pascale (escuela del aprendizaje), por el contrario, reprocha a los estadounidenses la costumbre de complacerse con nociones simplistas de la estrategia. Kenneth Boulding limitó muy bien el problema: "En alguna parte, entre lo específico (que carece de sentido) y lo genérico (que no tiene contenido), para cada proyecto y cada grado de abstracción debe existir un nivel óptimo de generalidad". El management estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿cómo elaborar?, ¿cómo matizar?, ¿hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿dónde y cuándo?


La integración. Una buena estrategia debe demostrar integración? La escuela del posicionamiento, particularmente en lo que concierne a la matriz del crecimiento y al valor para el accionista, sugiere que la estrategia no es más que un portfolio, una colección de elementos. La del planeamiento, incluso admirando la palabra "sinergía", Se sitúa en la misma línea a partir de sus técnicas de presupuestación de capital (las op­ciones estratégicas Se convierten en una serie de decisiones de inversión independientes), y más particular­mente con su descomposición de la estrategia en elementos económicos, comerciales y funcionales. Otros, por el contrario, preconizan la integra­ción de todos estos componentes, como Porter en sus escritos acerca de la "estrategia horizontal" (el arte de constituirse en un portfolio único, a partir de diferentes negocios diversificados). Por fin, para los miembros de las escuelas de la cultura y del espíritu empresarial, la estrategia es una e indivisible.

Se han propuesto varios mecanismos de integración: el planeamiento para una integración formal, la visión pa­ra una integración mental, la cultura para una integración normativa, la adaptación para una integración co­lectiva. ¿Hasta qué punto es deseable la integración, dónde y cuándo?


La especificidad. ¿Una buena estra­tegia debe ser única y nueva? ¿Es infi­nita la cantidad de opciones, o la po­sibilidad de elección de las organiza­ciones Se limita al campo genérico?

¿El éxito depende del respeto a las normas, o de transgredirlas? La es­cuela del posicionamiento sostiene que las estrategias son genéricas y que existen a priori, claramente defi­nidas. Las posiciones estratégicas son como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el en­torno. Pero, para la escuela del en­torno, las peras caen sobre nuestra cabeza y nos dejan fuera de combate. Los profetas de las escuelas de la cultura y del espíritu empresarial garan­tizan que las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto de vista de una persona o de la cultura de una organización. Nunca existirán dos similares. La corriente del aprendizaje agrega que son el fruto de procesos personales de adaptación. Y la teoría del diseño, por su lado, pregona que son el re­sultado de un esfuerzo individual de creación; pero sus seguidores no tienen en cuenta que ellos mismos Se refieren, con frecuencia, a la "elec­ción" de una estrategia.

La cuestión ya no es saber si la estra­tegia debe ser nueva o genérica, sino cuál es el vinculo entre ambas. El in­terrogante Se centra en cuándo y có­mo una estrategia innovadora Se convierte en común y corriente, y en cómo Se forman los grupos de estra­tegias genéricas.

Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido -complejidad, integración y especificidad- Se complementan entre si. Las estrate­gias genéricas aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, Se corre el riesgo de desintegrar el "todo"). Tal vez son más difíciles de articular; sin embar­go, una vez que se lo logra, son más fáciles de memorizar. Llevemos el ra­zonamiento un poco más lejos: si las estrategias son genéricas, su conteni­do se convierte en el centro de inte­rés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.


El control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento delibe­rado o emergente? ¿Mental? ¿Cen­tralizado? ¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración en primer lugar, pues está vinculado con un problema de contenido: ¿las estrategias son planes previstos o esquemas realizados? Cla­ro está que, cuanto más nos dirigi­mos hacia estrategias emergentes, más Se trata al contenido como a un proceso; es decir, las estructuras y las personas Se dirigen y orientan con la perspectiva de que generen estrate­gias aceptables. Las tres escuelas prescriptivas (diseño, planeamiento y posicionamiento) preconizan la condición de voluntarismo; lo mis­mo hacen los defensores del espíritu empresarial, aunque un poco menos formalmente. Quienes están enrola­dos en la escuela del conocimiento tienen dudas acerca del poder inte­lectual del estratega en la materia, mientras que los partidarios del aprendizaje rechazan el aspecto deliberado y rescatan lo emergente. Pe­ro es bien sabido que ninguna estra­tegia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así, se privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: ¿hasta qué punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo y dónde?
El estratega. ¿Quién es el estrate­ga? ¿Quién comprende el espíritu de la organización? Algunas escuelas apuntan al creador o al emprende­dor más singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; algunas optan por la posición neutra de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿la estrategia es el resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausen­cia de proceso? Por qué no un poco de todo? Y en este caso, ¿con qué dosis de cada ítem, dónde y cuándo?
El cambio. Hay tres problemas inhe­rentes al cambio estratégico: su existencia, la forma de la curva y su ori­gen. En primer lugar, ¿cómo hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio y de la estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el alineamiento, la eficacia, el control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones, adaptaciones, respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es necesa­rio recordar que la estrategia se arrai­ga a la estabilidad. Está al servicio de las organizaciones, pero con el objeti­vo puesto en la coherencia. No obs­tante, a veces debe sufrir modificaciones; por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige modificar el rumbo. La escuela del planeamiento afirma que las organizaciones pueden sustentar la estabilidad y el cambio si­multáneamente. Es común que esta­blezcan planes explícitos y, a la vez, decidan reverlos anualmente. Es muy práctico. Y también muy discutible. Otras corrientes pasan de una postura a otra: las organizaciones cambian sin cesar, o bien están casi paralizadas. En el plano político, las estrategias están en constante ebullición debido a la aparición permanente de nuevos desafíos. Asimismo, el aprendizaje es un proceso que no tiene fín: como siempre surge algo nuevo, la estrategia nunca echa raíces. Para las escuelas de la cultura y del entorno, así como para la del conocimiento, el cambio es muy raro, y hasta excepcional: la organización, o su estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una cultura, Se ubica dentro de un marco, y para siempre (los defensores de la teoría del entorno preferirían morirse antes que renunciar a algo). Resta decir que la realidad se sitúa entre estos dos extremos.

En segundo lugar hay que considerar la forma de la curva, el ritmo del cambio. La escuela de la configuración presta mucha atención a lo ocasional, pero cuantificado, y a aquello que constituye una ruptura. Los creadores y emprendedores sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de concepción. Lo mismo ocurre con los admiradores del conocimiento y de la cultura, pero indirectamente: para ellos, la estrate­gia no cambia. La escuela del apren­dizaje admite una evolución crecien­te, basada en el hecho de que los es­trategas Se familiarizan con Situacio­nes complejas a fuerza de experimentos (aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una inspira­ción repentina). La escuela del planeamiento Se inclina, aunque más no sea en los hechos, hacia el lado evolutivo, en tanto que la del poder (o de la política micro) toma en cuenta las modificaciones que surgen a raíz de conflictos.



Todos estos puntos de vista son plau­sibles. La teoría muestra, por ejemplo, que las organizaciones evolucionan progresivamente, Según el sentido de sus estrategias, pero que en ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este modo Se abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio, y la cuestión es saber cuándo, dónde y por qué. En tercer y último lugar se ubica el problema del origen. ¿De dónde sur­gen las nuevas estrategias? Si consideramos el concepto de aprendizaje, fuera de su escuela específica ,¿cómo aprenden las organizaciones? ¿Haciendo (escuela de aprendizaje), pensando (de diseño), programando (del planeamiento), calculando (del posicionamiento) o discutiendo (del poder)? La primera sugiere que el aprendizaje se lleva a cabo naturalmente, pero las escuelas de la cultu­ra y del conocimiento estiman que sólo Se produce a un alto precio. Los partidarios del entorno opinan que las organizaciones no aprenden. Entonces, ¿hasta qué punto, con qué facilidad, cómo, cuándo y dónde?
La opción. Este problema no se centra en la existencia de opciones estratégicas, sino en su extensión. hemos rechazado el determinismo de la escuela del entorno, así como los puntos de vista demasiado cercanos, como los que proponen la es­cuela del conocimiento y la cultural. Para estas escuelas, las circunstancias superan al estratega. También hemos desechado el voluntarismo de los apasionados por el diseño y por el espíritu empresarial, para quienes el líder Supremo puede hacer lo que le plazca. En cuanto a los ases del planeamiento y del posicionamiento, un estudio profundo ha mostrado a los primeros muy irritados a causa de los cambios imprevistos, y a los Se­gundos dudando ante las opciones. Tal vez el aspecto macro de la escue­la del poder es el que encuentra el mejor equilibrio, al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en materia de recursos. Para la escuela del aprendizaje, los estrate­gas enfrentan las dificultades de este mundo apelando a sus logros, a veces con raptos de perspicacia. Allí surge la siguiente cuestión: ¿cuál (dónde y cuándo) es el poder de una clase di­rigente proactiva, de una intuición personal y de un aprendizaje colecti­vo frente a las exigencias del entor­no, de la inercia organizacional y de los limites del conocimiento?
El pensamiento. De todos los pro­blemas planteados, éste es el más in­trigante. Richard Pascale lo pone en términos cuantitativos, dando a entender que las organizaciones obse­sionadas con la elaboración de las estrategias pierden el control. Inscribiéndose en la perspectiva del aprendizaje, estima que lo más razo­nable es seguir actuando. Pero no hay que conformarse con la dicotomía. Está claro que necesitamos pen­sar, y que también debemos formalizar No obstante, con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar Karl Weick encuentra un tér­mino medio justo cuando dice que necesitamos actuar, pero dándoles un sentido a nuestras acciones. Entonces, ¿qué es, en el fondo, "el pensamiento estratégico"? ¿Cuáles son las formas, los "estilos estratégicos" más eficaces? Cómo se conci­lian la reflexión y la acción? ¿Cómo puede lo específico proveer información a lo general? ¿De qué manera lo general influencia a lo especifico?
Elefante a la vista
Cada estrategia debe combinar as­pectos de diferentes escuelas. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia estric­tamente deliberada o en una total­mente emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido co­mo negar el control?

La realización sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El en­torno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores.



Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carni­cero: cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto. Pero las organizaciones no pueden permitirse ese Lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿por qué no ceder el lugar a quienes desmembran al "Elefante-Estrategia", habida cuenta de que entre todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los managers, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a catego­rías. Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave re­side en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que, en ma­teria de management estratégico, los fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta sólo un punto de vista.



Página Sr. Roger Sepúlveda C.



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