La administración es una de las actividades humanas más importantes



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La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más importante. El propósito de este libro es promover la excelencia entre todas las personas que forman parte de organizaciones, especialmente entre administradores, aspirantes a administradores y otros profesionales.

Definición de administración

su naturaleza y propósito

La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición básica debe ampararse:
1. Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planificación, organización, integración de personal, dirección y control.

2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.

3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.

4. La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.

5. La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.


Uno de los administradores actuales más poderosos es Bill Clinton, presidente de Estados Unidos. Pete Wilson, gobernador del estado de California, también es administrador, lo mismo que el papa Juan Pablo II, cabeza de la Iglesia Católica Romana, una de las mayores organizaciones globales.

No obstante, también los supervisores de nivel intermedio y de primera línea realizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en forma eficaz y eficiente. Todos ellos llevan a cabo actividades administrativas.

Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit. En las organizaciones comerciales, este superávit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrópicas, el superávit puede estar representado por la satisfacción de necesidades. Las universidades también generan un superávit por medio de la creación y difusión de conocimientos, así corno de la prestación de servicios a la comunidad o sociedad.

Funciones de la administración


Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y útil organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Así pues, al estudiar la administración es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas: planificación, organización, integración de personal, dirección y control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se agrupan en esas cinco funciones.

Este marco de referencia se ha usado y probado durante muchos años. Aunque existen diferentes maneras de organizar los conocimientos administrativos, la mayoría de los autores de libros de textos de la actualidad han adoptado este marco, o uno similar tras, incluso, haber experimentado en ocasiones con otros sistemas de estructuración de los conocimientos.

Aunque en este libro se hace énfasis en las tareas de los administradores referentes al diseño de un ambiente interno que permita el alto desempeño de las organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a operar también en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempeñar correctamente sus tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos) que afectan a sus áreas de operación. Además, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes países. A esto se debe que en este libro se adopte una perspectiva global de la administración.

La administración como elemento esencial de todas las organizaciones
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el término "empresa" se alude a compañías, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de manera que prácticamente todo lo que se dice en este libro se refiere a las organizaciones comerciales tanto como a las no comerciales. La eficacia administrativa es de interés para los presidentes de compañías, administradores de hospitales, supervisores de primera línea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, administradores de equipos de béisbol y rectores de universidades.
Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales
En este libro no hacemos ninguna distinción básica entre administradores, ejecutivos, gerentes y supervisores. Ciertamente una situación dada puede diferir considerablemente entre uno y otro niveles de una organización o entre diversos tipos de empresas. De igual manera, también el alcance de la autoridad puede variar, mientras que es probable que los tipos de problemas por resolver sean considerablemente distintos. Más aún, una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los departamentos de ventas, ingeniería o finanzas. Sin embargo, es un hecho que todos los administradores obtienen resultados mediante el establecimiento de un entorno favorable al esfuerzo grupal eficaz.

Todos los administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo que dedican a cada función puede diferir. En la figura 1 - 1 se muestra una aproximación del tiempo relativo que se destina a cada función. Así, los administradores de alto nivel dedican más tiempo a la planeación y la organización que los administradores de nivel inferior. La dirección, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía sólo ligeramente entre los administradores de los diversos niveles.


FIGURA 1

Habilidades administrativas y jerarquía organizacional
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores.' A ellos se les puede agregar un cuarto: la capacidad para diseñar soluciones.
1. La habilidad técnica es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarles a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

2. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

3. La habilidad de conceptualización es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

4. La habilidad de diseño es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como "observadores de problemas", fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
FIGURA 2

La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la jerarquía organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura 1-2, las habilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisión. Las habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualización no suelen ser decisivas para los supervisores de nivel inferior La necesidad de habilidades técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de conceptualización cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de conceptualización, de diseño y humanas, mientras que la necesidad de habilidades técnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se supone que los directores generales pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados. En las pequeñas empresas, en cambio, es probable que la experiencia técnica sea de gran importancia en este nivel.


Metas de todos los administradores y organizaciones
Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que el propósito de los administradores comerciales es muy simple: generar utilidades. Pero en realidad las utilidades no pasan de ser una medida del superávit de los dólares (o cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de ventas sobre los dólares gastados. Una de las metas más importantes de muchas empresas comerciales es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. En estricto sentido, el objetivo lógico y públicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales, debería ser el de obtener un superávit. Así, los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. En el caso de empresas no comerciales como los departamentos de policía, así como en el de unidades de una empresa (un departamento de contabilidad, por ejemplo) no responsables de las utilidades totales de la compañía, los administradores también deben perseguir metas y esforzarse en cumplirlas con un mínimo de recursos o en la mayor medida posible con los recursos disponibles.
¿CUALES SON LAS COMPANIAS DE EXCELENCIA? En una sociedad como la estadounidense, la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de las compañías. Sin embargo, en ocasiones también se utilizan otros criterios, frecuentemente coincidentes con el desempeño financiero. En su libro En busca de la excelencia, T'homas Peters y Robert Waterman identificaron a 43 compañías a las que consideraron excelentes. En la selección de estas empresas tomaron en cuenta factores como el crecimiento de activos y capital, el rendimiento promedio del capital total y medidas similares. Interrogaron asimismo a expertos de diversas industrias acerca de la capacidad de innovación de las compañías.

Los autores citados identificaron ocho características de las compañías de excelencia. Específicamente, estas empresas


• se orientaban a la acción

• se informaban acerca de las necesidades de sus clientes

• promovían la autonomía administrativa y el espíritu empresarial

• obtenían una alta productividad mediante la estrecha atención a las necesidades de su personal

• se regían por una filosofía basada a menudo en los valores de sus líderes

• se concentraban en el área de actividad que conocían mejor

• poseían una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo

• eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias


Dos años después de la aparición de En busca de la excelencia, la revista Business Week se ocupó de nueva cuenta de las compañías que Peters y Waterman habían considerado excelentes. La encuesta realizada por esta revista reveló que al menos 14 de esas 43 compañías ya no cumplían del todo con las ocho características de la excelencia. Las ganancias de nueve compañías habían decrecido sustancialmente. Se criticó entonces a Peters y Waterman (por sus métodos de recolección e interpretación de datos, por ejemplo, los que implicaban un uso excesivo de anécdotas y citas textuales de líderes en su campo en lugar de fuentes de investigación más científicas), al tiempo que la revisión de desempeño de aquellas empresas indicó que el éxito puede ser transitorio y que demanda la persistencia en un trabajo intenso por conseguir la adaptación a los cambios que ocurren en el entorno.

La revista estadunidense Fortune pidió a más de 13 000 ejecutivos, directores externos y analistas de valores financieros clasificar a compañías industriales y de servicios (las 10 más importantes de su industria o menos en ciertos casos) de acuerdo con ocho criterios: 1. Innovación; 2. Capacidad para atraer, desarrollar y conservar a personas talentosas; 3. Calidad administrativa; 4. Calidad de productos o servicios; 5. Valor como inversión a largo plazo; 6. Solidez financiera; 7. Responsabilidad para con la comunidad y el ambiente, y 8. Uso de los activos corporativos.

La encuesta incluyó a 431 compañías de 49 grupos industriales. Las 1 0 compañías más admirables de 1996 fueron: 1. Coca-Cola (bebidas), 2. Mirage Resorts (hoteles, lugares de recreo, casinos), 3. Merck (productos farmacéuticos), 4. United Parcel Service (mensajería, paquetería y carga), 5. Microsoft (servicios de cómputo y datos), 6. Johnson & Johnson (productos farmacéuticos), 7. lntel (electrónica), 8. Pfizer (productos farmacéuticos), 9. Procter & Gamble (jabones y cosméticos) y 1 0. Berkshire Hathaway (servicios financieros diversos).

Las siguientes compañías ocuparon el primer lugar en su respectiva industria: Boeing, industria aeroespacial; Southwest Airlines, líneas aéreas; Chrysler, vehículos y partes automotrices; United Parcel Service, mensajería, paquetería y carga; CocaCola, bebidas; Wal-Mart Stores, almacenes, y Procter & Gamble, jabones y cosméticos.

Productividad, eficacia y eficiencia


Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser productivos. Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirtió en el líder mundial en productividad. Sin embargo, el crecimiento de la productividad estadounidense comenzó a frenarse a fines de la década de los sesenta. Hoy día, gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Es común que se vuelva la mirada a Japón en busca de soluciones a problemas de productividad, pero a menudo se tiende a pasar por alto la importancia del eficaz desempeño de las actividades administrativas y no administrativas básicas.
DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD Las compañías de éxito generan un superávit a través de sus operaciones productivas. Aunque aún no se obtiene consenso sobre el significado preciso del término productividad, definámoslo como la relación productos-insumos en un periodo específico con la debida consideración de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera:
productos

Productividad = insumos (en un periodo específico y considerando la calidad)


Esta fórmula indica que la productividad puede elevarse 1) incrementando los productos con los mismos insumos, 2) reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos o 3) incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relación entre ellos. Las compañías hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevación de la productividad se dirigían fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, tal como observó Peter F. Drucker, uno de los autores más prolíficos en el campo de la administración: "la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administración"."


DEFINICIONES DE EFICACIA Y EFICIENCIA La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposible que los administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organización.
Administración: ¿ciencia o arte?
Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad e incluso fútbol), la administración es un arte. Es saber cómo hacer algo. Hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así, los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la práctica la administración es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

Cuando la ciencia mejora, también mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas. Es indudable que la ciencia en la que se basa la administración es aún sumamente imperfecta e inexacta. Esto se debe a que las muchas variables que manejan los administradores son extremadamente complejas. No obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar la práctica de la administración. Sin las ventajas de la ciencia, los médicos serían poco más que brujos. Los ejecutivos que pretenden administrar sin recurrir a la ciencia administrativa deben atenerse únicamente a la suerte, la intuición o lo que hicieron en el pasado.

A menos que los practicantes de la administración como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error (y se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de sus subordinados), no encontrarán una orientación significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su práctica.
Elementos de la ciencia
La ciencia es conocimiento organizado. La característica esencial de toda ciencia es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. Así, una ciencia comprende conceptos claros, teorías y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hipótesis (supuestos de que algo es cierto), experimentación y análisis.
Enfoque científico
El enfoque científico, esquemáticamente representado en la figura 1-3, requiere primeramente de conceptos claros, imágenes mentales de algo formadas mediante la generalización a partir de particularidades. Estas palabras y términos deben ser exactos, pertinentes para las cosas sometidas a análisis e informativas para científico y practicante por igual. Sobre esta base, el método científico supone la determinación de hechos objetivos por medio de la observación. Tras clasificar y analizar estos hechos, los científicos buscan relaciones causales. Una vez probada la precisión de estas generalizaciones o hipótesis y confirmada su apariencia de verdad (es decir, su capacidad para reflejar o explicar la realidad), se les denomina "principios". El valor de éstos radica en que permiten prever lo que ocurrirá en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se les considera suficientemente válidos para efectos de predicción.
Una teoría es una agrupación sistemática de conceptos y principios interdependientes que sirve como marco de referencia o enlace de una importante área de conocimientos. Los datos dispersos, como las anotaciones realizadas en un pizarrón durante la discusión de un problema por un grupo de ingenieros, no son información a menos que el observador posea conocimientos sobre la teoría que explica las relaciones. La teoría es, como lo dijo Homans, "apenas una clasificación, una serie de casillas, un mueble vacío en el que pueden acumularse hechos objetivos. Un hecho impreciso equivale a nada".
Función de la teoría administrativa
Así pues, en el campo de la administración es función de la teoría brindar un medio para la clasificación de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. En el área de diseño de estructuras organizacionales eficaces, por ejemplo, priva un buen número de principios relacionados entre sí y con valor predictivo para los administradores. Algunos principios ofrecen pautas para la delegación de autoridad, entre ellos el principio de delegación por resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de unidad de mando.

En administración, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Esto es, describen la relación de una variable con otra (lo que ocurrirá cuando estas variables interactúen). No prescriben lo que deben hacer los individuos. Por ejemplo y en relación con la física, si la gravedad es la única fuerza que actúa sobre un cuerpo al caer, éste caerá a una velocidad creciente; este principio no establece que alguien deba saltar desde el techo de un enorme edificio. 0 bien, tomemos como ejemplo la ley de Parkinson: el trabajo tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. Incluso si el relativamente frívolo principio de Parkinson es correcto (y probablemente lo sea), esto no significa que un administrador deba prolongar el tiempo de que disponen los individuos para realizar un trabajo. Para ofrecer otro ejemplo, en administración el principio de unidad de mando establece que cuanto mayor sea la frecuencia con la que un individuo deba informar de sus acciones a un solo superior, tanto más probable será que ese individuo experimente una sensación de lealtad y obligación, y tanto menos probable que se imponga la confusión en las instrucciones. Este principio se limita a predecir. De ninguna manera implica que los individuos nunca deban informar a más de una persona. Implica más bien que, en caso de que deban hacerlo, es necesario que sus administradores estén conscientes de los posibles riesgos que ello entraña y tomen en cuenta estos riesgos al equilibrar las ventajas y desventajas del mando múltiple.

Así como los ingenieros que aplican principios físicos al diseño de un instrumento, los administradores que aplican la teoría a la administración deben combinar usualmente principios con realidades. Los ingenieros suelen enfrentar la necesidad de combinar consideraciones de peso, tamaño, conductividad y otros factores al diseñar un instrumento. De la misma manera, un administrador puede descubrir que las ventajas de otorgar autoridad a un contralor para que prescriba procedimientos de contabilidad en una organización son superiores a los posibles costos de la autoridad múltiple. Pero si conoce la teoría, este administrador sabrá que es probable que surjan costos como instrucciones contradictorias y confusión, y dará los pasos necesarios (como la clara especificación de la autoridad especial del contralor a todos los involucrados) para reducir al mínimo esas desventajas.
Técnicas administrativas
Las técnicas son en esencia maneras de hacer las cosas, métodos para la obtención de un resultado dado. Son importantes en todos los campos prácticos. Ciertamente, también lo son en la administración, aunque hasta ahora se hayan inventado aún pocas técnicas administrativas realmente importantes. Entre ellas pueden citarse la presupuestación, la contabilidad de costos, técnicas de planeación y control en red como la técnica de evaluación y revisión de programas (Program Evaluation and Review Technique, PERT) o el método de la ruta crítica (Critical Path Method, CPM), el control de la tasa de rendimiento de la inversión y diversos procedimientos de desarrollo organizacional, todas las cuales explicaremos en posteriores capítulos. Las técnicas se desprenden normalmente de la teoría y son un medio para la más eficaz realización de las actividades de los administradores.
Evolución del pensamiento administrativo y de los patrones de análisis administrativo
Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administración, los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teorías administrativas". Más adelante se explicarán los diferentes patrones de análisis administrativo y lo que se puede hacer para abrirse paso en esa selva. En la tabla 1 - 1 se resume las principales contribuciones de autores y especialistas en administración. Aquí destacaremos la administración científica de Frederick Taylor; las aportaciones de Henri Fayol, padre de la teoría administrativa operacional moderna, y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y E. J. Roethlisberger.

Autores, título

y año de las obras Principales contribuciones

más importantes a la administración


Administración científica
Frederick W. Taylor Reconocido como "padre de la administración cien-

SPOP Management (1 903) tífica". Su principal interés fue la elevación de la

Principies: of Scientific productividad mediante una mayor eficiencia en la

Maiiacierñent (1911) producción y salarios más altos a los trabajadores,



Testimony before the Special a través de la aplicación de¡ método científico. Sus

House Committee (1912) principios insisten en el uso de la ciencia, la generación

de armonía y cooperación grupales, la obtención de la

máxima producción y el desarrollo de los trabajadores.
Henry L. Gantt (1 901) Instó a la selección científica de los trabaadores y a la

"armónica cooperación" entre trabajadores y administradores.

Creó la gráfica de Gantt. Destacó la necesidad de capacitación.
Frank y Lillian Gilbreth (1 900) A Frank Gilbreth se te conoce sobre todo por sus estudios de

tiempo y movimiento. Lillian Gilbreth, psicóloga industrial,

se centró en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento

de la personalidad y necesidades de los trabajadores.


Teoría moderna de la administración operacional
Henri Fayol Conocido como "padre de la teoría administrativa moderna".

Administratíon Industrielle et Dividió las actividades industriales en seis grupos:

Générale (1 916) técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y

administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración. Formuló el proceso administrativo y los 14

principios de la administración.


Ciencias de la conducta

Hugo Münsterberg (1912) Aplicación de la psicología a la industria y la administración.


Walter Dill Scott (1 91 1) Aplicación de la psicología a la publicidad, la comercialización

y el personal.


Max Weber (1946,1947) Teoría de la burocracia.

traducciones al inglés,


Vilfredo Pareto (libros 1896-1917) Conocido como "Padre del enfoque de sistemas sociales" de la

organización y la administración.


Eltón Mayo y F J. Roethlisberger Realizaron los famosos estudios en la planta de Hawthorne

  1. de la Western Electric Company. Influencia de las actitudes y

relaciones sociales de los grupos de trabajo en el desempeño.
Autores, título

y año de las obras Principales contribuciones

más importantes a la administración
Teoría de sistemas
Chester Barnard La tarea de los administradores es mantener un sistema

The Functions of the Executive (1938) de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Propuso

un muy completo enfoque de sistemas sociales en la admin.
Surgimiento del pensamiento administrativo moderno y contribuciones recientes a la administración
En el libro se mencionará a muchos autores. Algunas de las

Contribuciones más importantes han sido realizadas por: Chris Argyris, Robert Blake, C. West Churchman, Ernest Dale


Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor,

Abraham Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George

Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.
Peter Drucker (1974) Prolífico autor sobre abundantes temas administrativos generales.
W. Edwards Deming (después de la Introdujo el control de calidad en Japón.

Segunda Guerra Mundial)


Laurence Peter Observó que al paso del tiempo, la gente asciende hasta un nivel

en el que es incompetente.


William Ouchi (1981) Explicó prácticas administrativas japonesas selectas adaptadas

a las condiciones de Estados Unidos.


Thomas Peters y Robert Waterman (1982) Identificaron las características de compañías a las que

consideraron excelentes.

Tabla basada en Claude S. George, Jr. TheHistory of Management Thought (Prentice Hall 1972).

Frederick Taylor y la Administración Científica


Frederick Winslow Taylor abandonó los estudios universitarios y se inició como aprendiz de confección de moldes y mecánico en 1875.Tres años después, en 1878, entró a trabajarcomo mecánico a la Midvale Steel Company, con sede en Filadelfia, empresa en la que llegaría a ocupar el puesto de jefe del departamento de ingeniería tras obtener un grado universitario en esta disciplina estudiando en las noches. Inventó herramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedicó la mayor parte de su vida a la consultaría en ingeniería. Se le reconoce generalmente como "padre de la administración científica". Quizá ninguna otra persona haya ejercido mayor impacto que él en el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecánico y después como director de ingeniería de una compañía acerera le ofrecieron la gran oportunidad de conocer de primera mano los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevación de la calidad de la administración.

Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se publicó en 1911. Éstos son los principios fundamentales que Taylor determinó como la base del enfoque científico de la administración:


1. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos organizados).

2. Obtención de armonía en la acción grupal, en lugar de discordia.

3. Consecución de la cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.

4. Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción restringida.

5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, en favor de su máxima prosperidad personal y de la compañía.
Como seguramente podrá usted darse cuenta, estos preceptos básicos de Taylor

están muy lejos de los conceptos fundamentales de los administradores modernos.


Fayol, padre de la teoría moderna de la administración operacional.
Tal vez el verdadero padre de la teoría administrativa moderna sea el industrial francés Henri Fayol, quien advirtió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas. En consecuencia, identificó 14 principios, aunque hizo notar que se trataba de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo más allá de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. Detengámonos en algunos de estos principios.
1. Autoridad y responsabilidad. Fayol señaló que autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas entre sí, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Concebía la autoridad como una combinación de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales, "compuestos por la inteligencia, la experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios, etcétera".

2. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de un solo superior.

3. Cadena escalar (jerarquía). Fayol concebía a ésta como una "cadena de superiores" desde el rango más alto al más bajo, la cual, siempre y cuando no fuera ignorada innecesariamente, debía eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial.

4. Espíritu de cuerpo. Éste es el principio de que "la unión hace la fuerza", así como una prolongación del principio de unidad de mando, con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia en éste de la comunicación.
Fayol interpretó los elementos de la administración como funciones: previsión, organización, dirección, coordinación y control."

Elton Mayo y F. Roethlisberger y los Estudios de Hawthorne.
Elton Mayo, F J. Roethlisberger y colaboradores realizaron entre 1927 y 1932 los ahora famosos experimentos en la planta de Hawthorne de la Westem Electric Company. Antes, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigación (National Research Council) de Estados Unidos había efectuado un estudio en colaboración con la Western Electric para determinar el efecto de la iluminación y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Tras descubrir que, independientemente de que la iluminación aumentara o decreciera, la productividad de un grupo de prueba se elevaba, los investigadores estuvieron a punto de declarar fracasado el experimento, pero Elton Mayo, de Harvard, advirtió en él hechos inusuales y, junto con Roethlisberger y otros estudiosos, continuó la investigación.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en ideas anteriormente concebidas por Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los periodos de descanso, la reducción de las jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros los factores explicativos. Descubrieron que, en general, la elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración, un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre todo del hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto de Hawthorne".

Contribuciones recientes al pensamiento administrativo
Entre las diversas contribuciones al pensamiento administrativo se encuentran las realizadas por administradores públicos, administradores de empresas y científicos de la conducta, cuyas obras más importantes serán comentadas a lo largo de este libro. Aquí mencionaremos sólo a unos cuantos.

Peter F. Drucker ha escrito sobre muchos temas generales de la administración. Keith Davis contribuyó particularmente a nuestra comprensión de la organización informal, de la que trataremos en el parte 3 de este libro. Los estadounidenses W. Edwards Deming, ya desaparecido, y Joseph M. Juran realizaron importantes aportes a la elevación de la calidad de los productos japoneses. El ya también desaparecido Laurence Peter hizo ver que, con el tiempo, los individuos ascienden hasta un nivel en el que se muestran incompetentes y en el que resulta imposible pensar en un nuevo ascenso. Lamentablemente, esto puede producir organizaciones con personal incompetente. William Ouchi, autor del libro de gran venta Theory Z, demostró la posibilidad de aplicar determinadas prácticas administrativas en Estados Unidos. Finalmente, Thomas Peters y Robert Waterman expusieron las características de las compañías de excelencia. La mayoría de estos trabajos se explicarán detalladamente en otras partes de este libro.


Enfoque de la administración de calidad total
La administración de la calidad (también llamada "administración de calidad total") se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los precursores del movimiento de la administración de la calidad. Otras importantes contribuciones a esta corriente fueron realizadas por Philip B. Crosby. Cada uno de estos tres gurús de la calidad definen a ésta en forma ligeramente distinta. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía. Para resolver el problema de la calidad, Deming querría que sociedad y compañías se comprometieran con la calidad. En forma semejante, Juran alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad. Crosby enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos.

Algunos de los conceptos propuestos por éstos y otros autores son la necesidad de determinar el costo de la mala calidad, la mejora continua, la atención a los detalles, el trabajo en equipo para eliminar barreras departamentales, la educación en la calidad y en liderazgo en mejoras de calidad por todos los no administradores y administradores de todos los niveles de la organización, aunque especialmente por los de alto nivel.


Enfoque de la reingeniería
La reingeniería es uno de los enfoques administrativos más recientes, también llamado rediseño de procesos. Su propósito es lograr más con menos recursos. Michael Hammer y James Champy lo consideran "un manifiesto para la revolución empresarial". La reingeniería ha sido definida como “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporáneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Las palabras clave son “fundamental”, “radical”, “sustanciales” y “procesos”. El concepto más importante es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un rediseño considerable, aunque no siempre es así, como lo han señalado estos autores tras sus experiencias con la reingeniería. El proceso de una empresa también puede concebirse como una serie de actividades por medio de las cuales los insumos se convierten en productos, a semejanza del modelo simple de insumos-productos presentado en la figura 1-5. Aunque las tareas particulares son importantes, lo es más el interés en el objetivo general de producir eficaz y eficientemente los bienes y servicios que los clientes necesitan. Esto impone la exigencia de organizar las actividades con base en un análisis sistemático del proceso o procesos empresariales para la obtención de los resultados generales. En lugar de concentrarse en las mejoras organizacionales, Hammer y Champy recomiendan un rediseño radical, equivalente a "volver a empezar". No obstante, en fechas más recientes estos autores han adoptado una postura más moderada, como lo explicaremos en el capítulo 7.


Revitalización del sistema

lnsumos

Proceso de

transformación



Productos

Ambiente externo




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