Innovación y creatividad: arte y disciplina



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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES

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Profesora: Lic. Graciela Gelaf


Innovación / Creatividad : arte y disciplina



La innovación como herramienta para el desarrollo de una estrategia”.

2003

CAPACITACION Y DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES


Lic. Graciela Gelaf

Introducción:
El presente trabajo presenta ciertas consideraciones sobre las cuales "alguna vez"- de una manera u otra- todos nos pusimos a pensar...

No debe entenderse como una "receta", más bien corresponde que sea pensado y elaborado con el propósito de lograr una verdadera comunidad laboral, donde sus integrantes se sientan satisfechos de pertenecer y participar, marchando hacia "una gerencia de alta calidad" donde el cliente externo e interno se sirvan de la "excelencia" como práctica y ejemplo.

Más que dar respuestas debemos hacernos preguntas constantemente. Preguntas que algunas veces podemos contestar y en otras ocasiones nos llevarán a nuevos interrogantes...

Qué es una organización? Cómo se inserta un individuo dentro de ella? Qué hacemos con las restricciones concretas de recursos humanos ( a veces restricciones propias del individuo, otras de la institución) y la relevancia creciente de nuevas tecnologías de información con sus aspectos múltiples? Qué administración se requiere? Cómo lograr que sea eficiente? Cuáles serán los rasgos de un perfil del empleado del futuro? Pasamos -en muchos casos- de un sistema estacionario-“ausencia de auténtica cultura gerencial”- a un sistema abierto y dinámico -“de incertidumbre creativa”...

Qué medios posee la organización para asegurar a los clientes o usuarios, una efectiva y rápida respuesta a sus requerimientos? Refleja el ambiente de trabajo y las acciones individuales y grupales de sus miembros, una actitud de adelanto como valor básico de la calidad? Ha flexibilizado la organización sus sistemas para un proceso de mejora continua de una manera inteligente, informada y eficaz? Cómo se utiliza la información disponible, tanto interna como externa para mejorar los métodos, procesos y a la organización en su conjunto? Cómo funciona la planificación estratégica y operativa? Existe un sistema de evaluación que permita realizar un seguimiento del sistema de calidad? En qué se han mejorado los productos y servicios?, etc.

" Lo que se va a requerir son cualidades y actitudes totalmente diferentes, como la intuición, el espíritu de innovación, la acusada capacidad de respuesta ante situaciones nuevas o imprevistas, sensibilidad, negociación, iniciativa, disposición para asumir responsabilidades, y además, la reflexión, la prudencia, conocimientos que ayuden a la toma de decisiones. Se trata de un sistema que encare y supere situaciones problemáticas y anacrónicas. Un sistema en el que fluya energía "un intercambio de energía entre sus integrantes.... y también con el contexto”.

La institución vista no como algo estático y sí... como una forma general e integral que produce y reproduce las relaciones sociales.

Somos “actores institucionales”, y esto nos plantea un trabajo interdisciplinario... somos “protagonistas” y esto implica un elevado nivel de compromiso, de identificación con los objetivos y tareas, con el sistema y su principio de integración ( o coherencia) y esto hace a la CALIDAD.

Marchamos hacia una organización como un todo integrado... Y el hombre es el factor "esencial". Los "medios" que la dirección emplea para reclutar y ubicar el personal determinan la supervivencia y el alcance de los objetivos de la institución.

Innovación/ Creatividad : arte y disciplina



La innovación como herramienta para el desarrollo de una estrategia.
Una organización puede ser una “fábrica de ideas”. Pero la innovación y la generación de nuevas propuestas es un objetivo hacia el que debe estar orientada toda la institución.

Podemos ejemplificar que, la gerencia no debe escribir la partitura... Toda la compañía debe ponerse a tono e incorporar sus propios acordes – como en una sesión de jazz- en la que los músicos improvisan, buscando un equilibrio.

Estamos en la era de la creatividad, marcada por importante tecnología, por el conocimiento, y la necesidad de reinventarse para crecer, la demanda de la gente de realizar tareas creativas y de diseño. Y ello está además, relacionado con el Liderazgo estratégico.

Cómo definir la creatividad? Es mucho más que la definición tradicional, donde tiene que ver con el brainstorming, el pensamiento lateral, etc. Más bien es un proceso que comienza con una idea y continúa con el desarrollo de esa idea y luego la “creación de valor”. Es todo el proceso, llámese innovación, creatividad o visión empresaria; que sucede a nivel de los individuos, grupos y organizaciones y que conduce a la generación de ideas dentro de un marco institucional.

Cuál es el vínculo entre la creatividad y la estrategia? La creatividad es necesaria para establecer una estrategia. Si consideramos a esta última, como algo que permite acceder a nuevos recursos más que como una oportunidad conocida, entonces necesitamos la creatividad. Por otra parte, la creatividad en una organización tiene que moldearse de acuerdo con cierto sentido de la estrategia como para tener una dirección.

Cómo vinculamos ésto con el concepto de “jamming” o improvisación, que es la manera en que las organizaciones pueden desarrollar su potencial creativo?

Generalmente, la mayoría de las personas tienen una concepción errónea de la improvisación, como si se tratase de hacer lo que a uno le da la gana. Cuando los músicos improvisan, cuando un gran músico de jazz está en el escenario no está haciendo lo que se le ocurre en ese momento. La ejecución tiene principios, la música tiene ciertas reglas...Hay notas, ritmos, armonías que son apropiados y otros que no lo son, en el sentido de cómo suenan al oído. La improvisación siempre parte de algún punto dentro de un contexto y es en ese punto, en el cual elementos aparentemente contrarios encuentran un equilibrio. Se conjuga lo que se sabe y no se sabe; lo que se puede predecir y lo que no se puede predecir; lo planificable y aquello que no se puede planificar; tiene que ver con una disciplina racional, pero también con una necesidad emocional. Es el punto donde todo esto confluye, y es metódico para sustentar una buena estrategia para el siglo XXI.

Actualmente, estamos evolucionando hacia una nueva economía donde las ventajas son más intangibles y están más vinculadas con las ideas y con la capacidad de crear, de ser más perceptivos, más ingeniosos y más flexibles. La estrategia está relacionada, con la interacción de toda la gente de la organización entre sí, también con los clientes y la gente de afuera (relación con el contexto).

Podemos decir que todos somos creativos. Todos tenemos la capacidad de producir ideas nuevas y las organizaciones inteligentes son aquellas cuyas culturas estimulan a la gente y aceptan esas innovaciones.

Todos los integrantes de una organización, deben comprender cuáles son los problemas que tienen que enfrentar ...porque es la única manera que ellos se puedan mejorar.

Entonces...cuáles son las características de un buen manager de gestión creativa? Es aquel que promueve un ambiente de trabajo en el que la gente que realiza tareas creativas puedan hacer mejor su tarea.

Nos preguntamos...se puede ser más creativos?

Para ésto, es importante tratar de adquirir nuevos conocimientos e información y cultivar relaciones con todo tipo de personas dentro y fuera de la organización. Tratar de ver las cosas de distintas maneras. En definitiva se trata de adquirir tres habilidades. Primero, encontrar nuevos intereses. Luego, concebir un entorno adecuado para uno de manera que la creatividad pueda surgir, tratar de tener “un espacio”, tercero, tener expectativas y encontrar la forma que se hagan realidad.

Es importante despejar la mente....esto no significa sentarse debajo de un árbol para pensar.

Hay muchas cosas que necesitamos conocer más, abrirnos a descubrimientos nuevos, experimentar, etc.

Existen algunos métodos : la creatividad no existe en la mente de una persona de manera independiente, siempre depende de un contexto.

Por ejemplo: también es importante la “ausencia de ideas preconcebidas”- esto nos lleva a pensar que es raro saber, de antemano, quién estará involucrado en un acto creativo, cuál será ese acto, ni cuándo o cómo ocurrirá. Otra manera es reforzar el brainstorming usado desde 1930 en la toma de decisiones.

El tema de la creatividad fue considerado siempre por el Romanticismo como un don reservado a unos pocos privilegiados, o genios.... Hoy todo se ve más simple; cualquiera puede ser creativo en cualquier momento, sin gran esfuerzo en algunos casos.

Es necesario crear incentivos: la sabiduría tradicional decía que esto debilitaba la motivación intrínseca, pero no es así porque se comprobó que aumenta la autoestima y contribuyen a que las personas se sientan libres de intentar experimentos para los que, de otra manera, carecerían de medios.

Otra forma es enriquecer el contexto. “Fertilizar el ambiente laboral”, entre un 60 y un 70 por ciento de la creatividad emana del entorno laboral.

Podemos mencionar también las “iniciativas propias” y actividades “no oficiales”; aprovechamiento de lo casual; diversidad de estímulos, etc.

Por supuesto, nada garantiza siempre el surgimiento de ideas innovadoras, pero el proceso de impulsar la creatividad de un modo sistémico da muy buenos resultados.

Citando a Edward de Bono en “ Seis sombreros para pensar” nos recuerda “Si usted –se pone- un sombrero, puede centrar, enfocar el pensamiento. Si “cambia” de sombrero puede redirigir su pensamiento. Si su pensamiento se precisa, su argumentación resulta más centrada y productiva.

El Dr. De Bono separa el pensamiento en seis modos distintos que identifica como “seis sombreros para pensar”

Así... el sombrero, según su color significa:

Blanco: hechos, cifras, información objetiva

Rojo: emociones y sensaciones, sentimientos.

Negro: lógico, negativo

Amarillo: positivo, constructivo.

Verde: creatividad, ideas nuevas.

Azul: control de los demás sombreros y pasos para pensar.

Mediante situaciones de la vida real puede llevar el pensamiento a ser más creativo, enfocar y enmarcar con claridad el pensamiento, mejorar la comunicación y así la toma de decisiones.

Cinco Mitos sobre la Creatividad:
Mito 1: la creatividad existe fuera del tiempo y de las circunstancias. Es el ideal del Romanticismo, pero la mayoría de los ejemplos no se ajusta a este patrón. Por el contrario, “la creatividad está muy vinculada con los dominios del pensamiento simbólico”. Los cambios se producen por la “interacción entre los pensamientos de una persona y el contexto sociológico”.
Mito 2: A mayor inteligencia, mayor creatividad. Falso: la inteligencia se correlaciona con la creatividad hasta un cierto punto. Una vez que uno tiene la inteligencia suficiente para hacer su trabajo, la relación no se sostiene.
Mito 3: Los jóvenes son más creativos que los mayores. La edad no es un claro indicador del potencial creativo. De hecho, la experiencia que trae consigo la edad parece ser importante para el trabajo creativo. Por supuesto, a veces, a algunas personas maduras les resulta difícil ver o pensar fuera de los patrones establecidos.
Mito 4: las personas creativas están demasiado a la vanguardia. La voluntad de correr riesgos y pensar en forma no tradicional se relacionan con la creatividad. Tanto en los negocios como en las humanidades es importante, la experiencia que trae la edad para el trabajo creativo. “En la vida real -dice Peter Drucker-, la mayoría de los innovadores no son románticos, y es más probable que dediquen muchas horas a la proyección de un cash- flow que a correr en busca de riesgos.
Mito 5: el acto creativo está, esencialmente, desprovisto de esfuerzos. La investigación identificó cuatro pasos en el proceso de descubrimiento: preparación ( se abre un período de perplejidad, de dudas... pero también de expectativas y de deseo de aventura) ; incubación ( hay concentración, meditación, conciencia vigilante y asimilación intensa), iluminación (cuando aparece la idea como un rayo, aparecen analogías, intuiciones de una posibilidad, de concebir una hipótesis) y verificación (verificar la hipótesis o realización de la obra, dominio de la lógica, de la técnica). La iluminación tiende a aclarar toda la atención, pero la mayoría de las innovaciones ocurren sólo después de mucho trabajo.

Así.... los escenarios para una nueva estrategia (uso del pensamiento complejo) demuestran que las instituciones deben definir dónde quieren ir, cómo llegar y sobre todo, hacerlo antes que la competencia.

Cabe destacar que “siempre” para desarrollar una estrategia hay que entender qué pasa con nuestro contexto.

Este “retorno” de la estrategia es un momento fundamental en el pensamiento del management, no es.....una moda, es un imperativo.

Seguramente, hasta el “cambio” ha cambiado. El cambio no es un programa externo, el cambio es, hoy, intrínseco a la organización , una expresión integral de su funcionamiento.

Debemos tener en cuenta que la estrategia del “virus del cambio” enseñó muchas lecciones: (las 10 leyes del cambio según experiencias de Maletz que fueron seleccionadas por Charles Fishman)
Cambiar por cambiar, no sirve.

Los cambios deben relacionarse con lo que realmente importa en la organización. Cada persona de la organización, cada candidato a agente de cambio debe tener un proyecto “fuerte” explícitamente ligado a las metas del sistema, y con un “sentido”, estos serán los gerentes innovadores...objetivos concretos y asumir la responsabilidad de cómo lograrlo.

La clave está en las personas.

En el mundo del cambio, los líderes se alejan, sus aliados más leales los abandonan, y sus oponentes más acérrimos pueden llegar a ser sus seguidores más fieles. En otras palabras, cuando las emociones son fuertes, las apuestas, el compromiso y el riesgo son grandes, las personas actúan como personas. La importancia es que “las diferentes personas se acostumbren a una cultura en la que es posible tener diferencias entre equipos, y aprender de ellas”.
La resistencia es información.

Así como una ley de física de las organizaciones, cuando la gente oye que alguien va a “cambiarla” la reacción es instintiva : resistencia. Siempre hay algo de información en la resistencia. Debemos escuchar a la oposición, cada una de estas personas posee un conocimiento de cómo funcionan los equipos, o como hacer las cosas de una manera posible.

La red informal es poderosa.

Todas las empresas tienen un organigrama oficial y, paralelamente, está la manera en que realmente se hacen las cosas. Esa red informal es la fuente de influencia del agente de cambio.

Es imposible forzar el cambio.

El cambio no es un ejercicio compulsivo. Si tratamos de forzar el cambio entraremos en nuestra peor pesadilla. La clave es crear un ambiente en que las personas graviten en la dirección que el líder quiere que sigan. “Hay que atraer, no empujar”...
El cambio empieza por uno

Quien debe cambiar primero es uno mismo. Cuando alguien comienza a trabajar como agente de cambio, está sujeto a un nivel de escrutinio más alto y a un standard de juicio más estricto, tanto de los jefes como de los subordinados.
El cambio es un negocio

El cambio no es como una religión, supone además de tener razón recordar que es un negocio. El cambio interrumpirá rutinas, revelará problemas, puede crear más trabajo mientras tratan de reducir... Cuando se trata de cambiar, a veces es necesario dar un salto de fe para que las cosas sigan funcionando. Pero no hay que confundir un salto de fe con una misión religiosa.
Hay que generar tensiones

La mayoría de la gente se incomoda frente a lo desconocido” sin embargo “los líderes del cambio trabajan así todo el tiempo, en un mundo que cambia a una velocidad increíble, la ambigüedad es una constante”...no es un equilibrio cómodo, sino una tensión dinámica entre fuerzas opuestas. Los agentes de cambio consideran su trabajo en términos de polaridades, a veces son personal interno, y otras veces personal externo. “En ambas modalidades hay ventajas y desventajas”...”Puedo moverme hacia delante y hacia atrás, beneficiándome de ambas formas”.
Nadie debe morir por el cambio

El problema es de “criterio”. Cuando la palabra o la integridad de un agente de cambio está en peligro, queda la opción de adoptar una postura principista “si usted personalmente anunció que nadie sería echado de la empresa como consecuencia de su programa, y la gerencia opta por los despidos, debe aceptar los disparos” (esto ocurrió con reformas realizadas en Xerox).
Es un desafío personal

Es cierto que la mayoría de los esfuerzos de cambio fracasan. Y que casi todos los agentes de cambio se sienten, a diario, exprimidos empujados y atraídos al realizar la tarea de llevar a su equipo, al grupo y a la organización fuera de sus respectivas zonas de confort. Y también es cierto, que los agentes de cambio capaces de dominar estas habilidades se creen los más valiosos de los empleados. “Las organizaciones saben, intuitivamente, que es muy difícil contar con una persona que pueda ayudarlas a atravesar el período más turbulento del cambio”. Si lo que le promete semejante desafío no lo convence, considere la alternativa de que “usted no es un agente de cambio”, sino un gerente que se hace cargo de la gerencia de proceso; cuando sepa manejar el proceso, su aprendizaje terminará. Después de 10 años en ese puesto, usted no tendrá 10 años de experiencia, tendrá un año de experiencia repetido 10 veces. Y entonces, un agente de cambio llegará a su oficina para tratar de enseñarle como empezar a aprender todo de nuevo; en otras palabras, para que su carrera no termine. Finalmente, es así, es como ... “cambiar o morir”.
Sólo sobrevivirán las instituciones que logren transformarse, a partir de un proceso que involucre a toda la organización”.

“Puedo aprender a ser real”, Tom Baxter

(personaje ficticio de “La rosa púrpura del Cairo”, por Woody Allen)
Síntesis de la nueva conceptualización de la organización basada en los cambios producidos y en sus subsistemas.
Nueva conceptualización de la estrategia

En un contexto altamente turbulento, inestable y en continuo cambio, la organización debe otorgar prioridad al pensamiento estratégico para crear una cultura organizacional válida y así poder enfrentar los desafíos del presente y del futuro.

No sólo deben aprovecharse las oportunidades, sino que se ha de inventarlas. Acción continua de búsqueda e innovación en todos los niveles.
Nueva conceptualización de la misión de la organización
El concepto de misión de la organización, con sus connotaciones de carácter místico e ideas fuerza, representa el primer paso para la formulación de la estrategia empresaria. Cada participante en todos los niveles, tiene “puesta la camiseta” de la organización y actúa con “espíritu empresarial”.
Nueva conceptualización del cambio, incertidumbre y riesgo
El cambio, la incertidumbre y el riesgo deben asumirse como estado normal de la organización y son casi deseables, dado que implican adoptar una actitud anticipativa e innovadora.
Nueva conceptualización de la estructura
La configuración estructural consecuente de la situación de cambio, incertidumbre y riesgo debe ser necesariamente flexible con un grado de descentralización que permita la toma de decisiones estratégicas en un mayor número de niveles y siempre con el espíritu empresarial” necesario.
Nueva conceptualización de la toma de decisiones
La toma de decisiones se efectúa en forma consensuada. Se pasa de una situación de conflicto latente o declarado a un consenso para el logro, por parte de los empleados, de los objetivos comunes de la organización. Se pasa de un régimen autocrático o consultivo a un régimen participativo.
Nueva conceptualización del sistema de control

Esto implica crear sistemas de control específicos para cada centro de decisiones y de actividades.
Con la teoría de sistemas se produce una apertura al relacionar las organizaciones con el contexto en donde actúan.... y además con los sistemas del exterior.

Bibliografía

Peter Senge, “Danza del cambio”

La Quinta Disciplina”



De Bono Edward, “Cuando la clave es la creatividad” Revista gestión 2001

El pensamiento lateral”

Seis sombreros para pensar”

Drucker Peter; “Las nuevas realidades”.

Kao John, “Innovación y creatividad”

Gary Loren, “Desarrollo de Personal”-Aumentando la creatividad

Guerrero Ariel, “Curso de Creatividad”

Schein Edgar, “Psicoanálisis en la Organizaciones”

Toffler Alvin, “La Empresa Flexible”

Gelaf Graciela, “Manual de Relaciones Humanas” 1982

Los Recursos Humanos en el marco de la reforma de la administración financiera gubernamental” San Miguel de Tucumán- octubre 1994

La Cultura Organizacional en el marco de la Reforma de la administración financiera” Resistencia-Chaco- Junio 1997.

Los Recursos Humanos en la Organización” – Chubut- noviembre 2000



Capacitación” Ficha de Cátedra- Psicología del Trabajo- UBA-1999

Fishman Charles, “Las diez leyes del cambio”

Kreps Gary L.; “La comunicación en las organizaciones”

Allen Woody, “La rosa púrpura del Cairo” (film)



Lic. Graciela Gelaf



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