Indice primera parte. El análisis funcional de los deportes como base del trabajo psicológico



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Características de la voz. Acompañar la información verbal con un tono y una entonación adecuadas, refuerza la veracidad del mensaje que tratamos de transmitir. Las características de la voz incluye el tono (alto o bajo), el tempo (velocidad), el volumen (sonoro o suave), el ritmo y la articulación (pronunciación).

En los cursos de entrenadores, cuando tratamos este tema de las habilidades sociales y de la comunicación, una de las variables que nos parece que reúne un mayor interés en el lenguaje no verbal es, precisamente, la entonación, el volumen y el ritmo con el que se expresa el lenguaje. Estas características que acompañan al lenguaje constituyen aspectos imperceptibles para el emisor, pero tienen un gran poder para captar la atención del receptor y gozar de credibilidad. En el ejemplo que poníamos en uno de los párrafos anteriores sobre el entrenador que quiere animar a su equipo tras una derrota abultada en el primer tiempo, también debería prestarse atención al modo en el que se cuida la entonación, el volumen y el ritmo del lenguaje porque, de no ser así, se puede estar dando nuevamente información contradictoria con la que se está expresando.

Todo entrenador debería aprender a usar esta variable y a poner remedio en el caso en el que no la utilice de manera adecuada.


Hacer alusión a estos aspectos y no hacerlo al modo en el que se pueden mejorar puede parecer, en cierta medida, contradictorio. Para solventar este problema la palabra clave que nos indica cómo podemos mejorar nuestras habilidades no verbales está en la toma de conciencia de las situaciones en las que se produce la interacción y, con la ayuda de un análisis audiovisual, se pueden establecer las pautas de mejora y un programa adecuado para aumentar la calidad de los patrones comunicativos de los entrenadores. La ayuda del psicólogo especialista en deporte puede ser, de nuevo, importante (en el capítulo 6, dedicado a la observación, aparece un código de registro diseñado para analizar algunos de los parámetros que aquí se han mencionado).
3.4.2. El lenguaje verbal.
Una vez que hemos repasado los principales aspectos que componen el lenguaje no verbal, resulta necesario que se profundice en el lenguaje verbal para que se puedan extraer también las consecuencias más pertinentes al respecto y las principales vías con los deportistas. Las principales características que debe reunir el lenguaje verbal para que goce de la mayor eficacia posible se citan a continuación (adaptado de Martens, 1987; y de Weinberg y Gould, 1996):


  • Ser directo. Se debe expresar claramente lo que quiere decirse si lo que deseamos es evitar ambigüedades. Insinuar o decir las cosas sólo parcialmente no asegura que se hayan comprendido. Con frecuencia los entrenadores tienden a insinuar algunas cosas del tipo “algunos de vosotros no han sudado lo suficiente la camiseta y cada uno sabe por quién lo estoy diciendo”, este tipo de mensajes no garantiza que los jugadores a los que va dirigido lo hayan comprendido, de modo que cabe la posibilidad de que la información que hemos aportado no sea completa o, por lo menos, efectiva. Para solventar este problema es importante que aquellas demandas que nos parezcan importantes y que queremos que los otros conozcan, las transmitamos con la mayor claridad posible y seamos, para ello, directos (lo que no quiere decir que seamos hirientes o que generemos un mal ambiente).




  • Asumir los mensajes como propios. Las propias ideas deben expresarse con el “yo”, no con el “nosotros” o el “equipo”. A menudo hablar en estos términos no hace otra cosa que enfatizar la cobardía o miedo a enfrentar una situación. Resulta evidente que en infinidad de situaciones el entrenador o el jugador se esconden bajo mensajes que engloban a otras personas y que no dicen directamente que la idea es personal. Hacerlo de este modo, pese a que puede tener consecuencias positivas en algunas ocasiones, no es recomendable por el simple hecho de que debe defenderse en todo momento, aunque sea con cierta flexibilidad, el punto de vista propio porque es lo que uno mismo cree y considera respecto a la situación de que se trate.




  • Ser completo y específico. Cuando queremos transmitir algo, debemos tratar de dar toda la información que resulte pertinente, puesto que pueden existir malentendidos y vacíos de comprensión. Este aspecto resulta evidente cuando el entrenador se dirige a uno de sus deportistas y, en la mayoría de las situaciones, le aporta información incompleta acerca de los aspectos que quiere transmitirle.

Un ejemplo ilustrativo es el del entrenador de un equipo que ha salido derrotado en un encuentro importante y le recrimina a un jugador: “No has hecho lo que te dije y ofensivamente no sirves para el equipo, o mejoras o no hacemos nada”. Este tipo de comentarios generan en el jugador un doble sentimiento de desconcierto: el primero porque se le hace responsable de parte de la derrota, y el segundo porque la información que le ha dado el entrenador es incompleta, ambigua y genera dudas y confusión. Como se puede suponer, este tipo de afirmaciones no hacen sino restar credibilidad a la labor del entrenador y generar un ambiente, en buena medida, incómodo en la plantilla.


  • Ser claro y coherente, evitar los mensajes dobles. Es esencial que los entrenadores se den cuenta de la cantidad de información contradictoria que ofrecen al equipo y a los jugadores. Un ejemplo clásico consiste en decir que no nos importa el resultado, que lo importante es que se juegue bien, o que se realice un buen papel en un campeonato y, cuando nuestro equipo pierde, la expresión de enfado que tenemos manifiesta y expresa precisamente lo contrario. El dominio de este factor debería aportar una clave importante al entrenador para mejorar en su propia pedagogía de trabajo.




  • Separar los hechos de las opiniones. Debe decirse lo que se ha visto, escuchado y se sepa para, posteriormente, apoyarlo con la opinión personal que se tenga. Con frecuencia estos límites no se separan y la consecuencia inmediata más evidente es que se está hablando de un aspecto sobre el que pueden existir diferentes puntos de vista y distintas apreciaciones.




  • Organizar la información antes de transmitirla. Equivale a decir que se debe pensar lo que quiere decirse antes de hacerlo, sobre todo cuando las consecuencias pueden ser importantes. Al igual que un entrenador prepara las sesiones de entrenamiento que se deben realizar, también debe hacerlo en los diferentes momentos en los que debe explicar aspectos puntuales de la preparación del deportista, o debe enjuiciar algún tipo de situación, o transmitir alguna información que considera pertinente.




  • Centrarse en una cosa cada vez. Para facilitar que se comprenda la información, es necesario que no sobrecarguemos al deportista: es preferible dar una idea y que se comprenda bien, que ofrecer varias y que se entiendan mal o sólo parcialmente. El objetivo principal de lo que pretendo explicar debe ser el centro de la comunicación y, si le preguntásemos al deportista, después de hablar con nosotros, qué aspecto es el que le hemos querido transmitir, éste, de entre todas las ideas que hayan podido salir en la conversación, debería indicarnos el objetivo principal que nos propusimos en un primer momento. Lo que sucede es que, a menudo, este objetivo se oculta entre información que posee poca importancia y que nos sirve para amortiguar el impacto de lo que queremos transmitir (sobre todo si es algo comprometido), de manera que no se hace más que “liar” la información que se aporta.




  • Lanzar los mensajes de forma inmediata. Este aspecto hace referencia a la necesidad de no dejar pasar mucho tiempo desde el momento en el que se produce una acción y se desea hacer algún comentario, hasta que se realiza el mismo. Como es lógico, no estamos afirmando que haya que decir las cosas en “caliente” puesto que, como ya sabemos, no hay nada peor que comunicar cosas cuando el estado de ánimo es negativo; lo que queremos decir es que resulta necesario que en determinados momentos, como por ejemplo las correcciones técnicas o tácticas que tienen lugar en un partido, dejar pasar el tiempo puede ir en nuestra contra entre otros factores, por el propio olvido y por la reconstrucción del pensamiento que se realiza a medida que el tiempo pasa.




  • Mantener una actitud de apoyo. Para favorecer que nos escuchen, debemos intentar crear un clima adecuado de apoyo, evitando las amenazas, sarcasmos y críticas que, a largo plazo, provocan que nadie preste atención a lo que se dice o a que realmente se haga por miedo a evitar las consecuencias y sin haber comprendido realmente el mensaje. Este aspecto se encuentra íntimamente relacionado con el estilo del liderazgo del entrenador y con la cohesión que exista en el equipo. La actitud de apoyo favorece la formación de vínculos interpersonales que benefician al equipo sobre todo cuando se producen etapas en las que no se obtienen los resultados esperados.




  • Ser coherente con los mensajes no verbales. Como ya hemos señalado, la coherencia entre el lenguaje verbal y el no verbal da credibilidad a lo que pretendemos enseñar. No nos extenderemos más en este aspecto porque ya ha quedado suficientemente explicado en el apartado referido al lenguaje no verbal.




  • Asegurarnos de que se ha comprendido el mensaje. El empleo de preguntas finales donde esperamos que el jugador nos diga si ha entendido o no lo que se le ha dicho, nos permite comprender los elementos sobre los que debe hacerse más énfasis para que nos entiendan. Al mismo tiempo, repetir fragmentos de la información que los demás nos ofrecen, es una habilidad comunicativa que permite que los otros se aseguren que les estamos prestando atención. Estas estrategias suponen pequeños aspectos a tener en consideración pero su importancia, desde un punto de vista pedagógico y docente, es capital.




  • Asegurarnos del conocimiento previo que posee el receptor del mensaje. Este aspecto hace referencia a la importancia que tiene el hacerse una idea aproximada de las concepciones y de las ideas previas que poseen los interlocutores a los que dirigimos nuestra comunicación. Es por eso que en multitud de cursos y de clases, un paso previo a la impartición de las mismas es el aplicar un cuestionario que, a modo de examen previo, permita conocer estas ideas que tienen y manejan los alumnos, puesto que la distancia entre nuestro conocimiento y el que posee la otra persona puede ser realmente significativa. Hablar con otra persona implica, hasta cierto punto, el intento por tratar de introducirnos en su propia piel para comprender lo que ellos entienden; si no lo hacemos así, será realmente complicado establecer una comunicación eficaz.



3.5. Las habilidades de comunicación
Sin duda, conocer las variables que intervienen en el proceso de comunicación favorece que un entrenador cualquiera pueda analizar su propia práctica y trate de mejorarla sobre aquellos aspectos que peor domine o controle. La mejora de estas habilidades pasa, por lo tanto, por un proceso de reflexión personal y por la práctica necesaria para perfeccionarlas.
En la línea de las ideas defendidas por Weinberg y Gould (1996), y partiendo de las características que ya se han mencionado y que componen el proceso comunicativo, merece la pena que nos acerquemos a dos procesos habituales que con frecuencia resultan incómodos de afrontar para los entrenadores: la confrontación y la crítica.
3.5.1. La confrontación.
Por confrontación entendemos una discusión cara a cara entre personas que tienen algún conflicto o que no se ponen de acuerdo sobre algún aspecto de la realidad. Una confrontación se puede generar por muy diferentes motivos y todo entrenador debe ser capaz de saber cómo puede solucionar este tipo de situaciones, pues supone el dominio de una de las habilidades de dirección de equipos y de grupos más importantes.
Los aspectos más básicos que se deben diferenciar en toda confrontación serían los siguientes:


  • Cuál es su objetivo principal. La confrontación no consiste tan solo en que el otro se ponga en mi lugar, sino en provocar un examen prudente y reflexivo sobre la situación de que se trate. Para poder hacerlo será necesario que se cuente con información lo más objetiva posible sobre el asunto que nos compete, de manera que se pueda llegar a un acuerdo basado en hechos y no en opiniones, en cuyo caso sería mucho más complicado alcanzar dicho acuerdo. Por tanto, cuando un entrenador o un jugador deseen confrontar su opinión con otro, deberán tener en consideración con qué información cuenta y, además, sobre qué puntos le interesa centrar la conversación en detrimento de otros que, por falta de tiempo, no sean necesarios tratar en esa situación y que se pueden posponer para una segunda reunión.




  • Cuándo utilizar la confrontación. El siguiente aspecto que debemos tener en consideración es que cuando se está enojado deben evitarse las confrontaciones. Ya lo señalábamos en el apartado anterior a la hora de hablar del lenguaje verbal y nos parece oportuno volver a remarcarlo no sin antes señalar que tampoco deben evitarse las confrontaciones por miedo o por temor al encuentro, puesto que esto supondría esconder un problema que, sin ningún tipo de duda, saldrá más tarde a la luz. A menudo el papel que desempeña el psicólogo deportivo exige que se tengan que ofrecer opiniones contradictorias con las de los propios entrenadores o jugadores y esto no debe ser motivo de evitación, sino de argumento para preparar mejor el encuentro y poder, de esta manera, dar una solución pertinente al problema.




  • Cómo utilizar la confrontación. Una confrontación supone cumplir una serie de requisitos que hagan de la misma una herramienta útil. A continuación se presentan algunas pautas que se deben considerar para que las confrontaciones sean más productivas y menos estresantes (Anshel, 1990; Martens, 1987; Weinberg, 1996):




  • Expresar los sentimientos de manera constructiva. A menudo, cuando estamos enfadados o con tensión, tendemos a realizar afirmaciones crueles e irracionales sin pensar previamente lo que queremos decir. Pese a que no podemos eliminar nuestras emociones, sí que podemos aprender a afrontarlas, para lo que resulta necesario comenzar aceptando que enfadarse no tiene por qué ser necesariamente algo malo, pero sí lo puede ser si se utiliza de forma destructiva (por ejemplo el entrenador que discute con un jugador y descarga sobre él la culpa de la derrota).




  • Reflexionar sobre lo que queremos decir y pensarlo dos veces si estamos enfadados. No debemos empezar a gritar y a dar órdenes sin ningún sentido, puesto que es muy probable que no comprendan lo que queremos transmitir y que, además, avergoncemos y molestemos a algunos de los jugadores del equipo. A la larga, estas reacciones pueden provocar que el equipo se canse de nosotros y que a la mínima oportunidad carguen también a espaldas nuestras. "Pensar puede ser la diferencia entre un intercambio positivo y un desastre" (Weinberg y Gould, 1996).




  • Postura comprensiva. Debemos hacer ver a la otra persona que lo que intentamos es mejorar, por lo tanto no queremos criticarle ni echarle en cara críticas pero, para hacerlo, necesitamos comprender lo que piensa sobre el problema. Una vez que nos de su opinión, sí que tendremos un conocimiento más exacto sobre cómo debemos actuar.




  • Ser empáticos. Significa comprender y ser capaz de introducirse en la piel del otro. La confrontación implica ser comprensivos y buscar una solución al conflicto de forma mutua, sin imponer nuestras opiniones. La esencia de este aspecto consiste en preguntarnos qué haríamos en esta situación si fuéramos el otro y, como puede suponerse, es una de las principales cualidades que debería poseer todo entrenador.




  • Ser flexible. Siempre que se produce una situación de confrontación y uno de los interlocutores se muestra inflexible e incapaz de asumir en parte los planteamientos del otro, el proceso se estanca y no puede avanzarse. Asumir que el otro puede tener parte de razón y tratar de comprenderlo propicia que se establezca una mayor confianza y que se sea más sincero al transmitir la opinión (ser flexible no implica asumir la postura del otro, pero sí darle la opción de expresarse y realizar, por nuestra parte, un esfuerzo por considerar los aspectos que pueden ser importantes de entre toda la información que nos ofrece el jugador). En multitud de ocasiones lo que se produce es una especie de “falsa flexibilidad” en donde uno de los interlocutores, o los dos, escuchan a la otra persona pero sus concepciones previas se encuentran tan cristalizadas que es muy complicado obtener el cambio.




  • Proceder gradualmente. En todo proceso de confrontación debemos tener en cuenta que nada se consigue si queremos ir “directos al grano”. Empezar la confrontación evaluando al otro y achacándole acusaciones y observaciones críticas no tiene ninguna consecuencia positiva más que la polarización y rigidez de las posturas. Debe darse tiempo a que la otra persona capte lo que pretendemos transmitirle y que, al mismo tiempo, él/ella sientan que también nosotros tratamos de entender su postura.

3.5.2. La crítica


Es frecuente que cualquier profesional que se interese por ayudar a que otras personas mejoren, tenga que recurrir a la crítica como medio de análisis y de mejora de las acciones. Esta afirmación que parece ser bastante lógica, suele entenderse de forma errónea en el ámbito deportivo, puesto que un gran número de entrenadores las evitan o bien las utilizan de forma inadecuada, por lo que en ambos casos se quedan sin obtener los resultados que pretendían alcanzar.
Al hablar de la crítica es necesario aludir al "método sandwich" (Smith, Smoll y Curtis, 1979; Smith, Smoll y Hunt, 1977) como técnica que permite ofrecer una información constructiva para el jugador de un modo sensible y efectivo. Este método consta de tres pasos:


  1. Una afirmación positiva sobre algún aspecto que haya sido positivo del ejercicio o acción que vayamos a criticar (puesto que no todo es negativo). Por ejemplo, ante un jugador que realiza de manera incorrecta uno de los pasos de la secuencia del golpeo de revés, comenzamos señalándole los elementos que ha realizado correctamente.




  1. Instrucciones orientadas al futuro o feedback instruccional. Se corrige y señala lo que el jugador ha realizado o hecho de manera incorrecta y que debe mejorar. Si detectamos que uno de los fallos está en que no dirige correctamente el codo hacia su hombro, entonces en este paso se lo comentamos señalándole cómo se hace mediante una demostración.




  1. Ofrecer un cumplido que ayude a perseverar en la práctica y mejora del aspecto que queremos mejorar. Por último, podemos decir al jugador que está trabajando bien, que practique y que, sin duda, en un plazo razonable va a dominar el golpeo.

Este método ofrece unas consecuencias muy positivas para el establecimiento de los vínculos existentes entre los interlocutores porque favorece que en ocasiones posteriores las posturas se acerquen y no se encuentren polarizadas en los extremos. Los entrenadores, como actores principales de este juego, deberían dominarlo a la perfección y utilizarlo, aun más si cabe, con aquellos jugadores en los que se percibe que la autoestima está un poco baja y que necesita de un tipo de apoyo más continuo.


3.6. Consideraciones finales: ¿a qué llamamos escuchar?.
Hasta ahora hemos visto la importancia del entrenador como principal emisor de los mensajes a transmitir a los deportistas, sin embargo tenemos que tener en cuenta que los deportistas también deben ser emisores de información hacia el entrenador y hacia los propios compañeros y por tanto, desde el punto de vista del entrenador, es importante que aprenda a desempeñar el rol de receptor o mejor dicho aprenda a “escuchar” a los deportistas y al resto de las personas.
Una diferencia semántica importante que viene a colación cuando tratamos el tema de la escucha, es la diferencia sutil que existe entre los términos oír y escuchar. Estas dos palabras hacen alusión a dos fenómenos claramente diferenciados desde el punto de vista de la psicología y que se refieren a la capacidad activa que tiene que tener el receptor para procesar los mensajes que el emisor le está enviando.
Por un lado diríamos que oír hace alusión al aspecto más superficial de la recepción de los mensajes que es simplemente el recibir sonidos y dejar que el otro hable sin prestar atención a lo que está diciendo. Un ejemplo de este caso son los animales que oyen lo que se les está diciendo pero no interpretan esa información, no la están escuchando realmente.
Por otro lado, como venimos diciendo, la escucha exige algo más que la mera audición de los sonidos, exige de un interés y de una actitud activa de participación, de selección de los contenidos que estoy escuchando y de la interpretación que les da sentido y que demuestra cierta implicación en esa conversación.
Aprender a escuchar es una tarea que no resulta tan sencilla y evidente como en un primer momento podría parecer y a la que se otorga muy poca importancia en relación con la que, probablemente, debería tener. Para un entrenador es igual de importante saber hablar de forma que sus deportistas comprendan lo que les quiere transmitir, que saber escucharlos para que perciban que se les entiende y que compartimos sus necesidades y preocupaciones.
La manera más útil de mejorar la escucha es practicar lo que se llama escucha activa. Este tipo de escucha implica varios aspectos por parte del receptor: por un parte sacar las ideas principales y secundarias del mensaje o la información transmitida y dar un feedback coherente a la información transmitida y, por otra, cuidar la comunicación no verbal, tratando de mantener el contacto visual con el que habla o asintiendo, de vez en cuando, para hacerle ver al otro interlocutor que estás interesado por lo que está diciendo. Este modo de escuchar, en el que la persona se encuentra inmersa en la conversación y hace suyos los comentarios e interpretaciones de la otra persona, es el que marcará la diferencia y el que nos ofrece los mejores resultados posibles cuando estemos haciendo alusión a satisfacción grupal.
La importancia de esta variable radica también en el pobre nivel de conciencia que tienen la mayoría de los entrenadores sobre este particular y que les hace considerar que su estilo de trabajo es el ideal cuando, si se percibe desde un punto de vista externo, se pueden observar algunos aspectos que se podrían mejorar. Nuevamente los procesos que guían la toma de conciencia sobre este particular serán los que permitan continuar la evolución como profesionales del entrenamiento deportivo.


PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN


  1. Cita los principales tipos de comunicación que debe conocer el técnico para trabajar en su deporte.

  2. ¿Por qué consideras importante el dominio el lenguaje no verbal por parte del técnico?. Cita tres ejemplos, aplicados a situaciones de tu deporte, que consideres relevantes respecto al lenguaje no verbal.

  3. Pon un ejemplo de comunicación verbal aplicada a tu deporte y desgrana, una vez expuesto, las principales características que encuentras en él.

  4. Comenta los aspectos más característicos de una “buena confrontación”.

Pon un ejemplo de crítica en tu deporte y explica cómo la realizarías.

CAPITULO4. EL LIDERAZGO DEL ENTRENADOR

4.1. Consideraciones previas
El fenómeno del liderazgo ha sido, sin lugar a dudas, uno de los temas más investigados y de un mayor interés para los diferentes profesionales preocupados por conocer cómo funcionan los mecanismos que son capaces de ejercer una influencia decisiva en las otras personas. ¿Qué es lo que explica que en el genocidio nazi existieran personas que simplemente obedecieran órdenes directas de sus mandos superiores y fueran capaces, de esta forma, de acabar con la vida de otro ser humano?. ¿Cómo se explica el fenómeno de la obediencia voluntaria?. ¿Existe sólo un tipo de liderazgo o son múltiples sus manifestaciones?. ¿Se nace líder, o se puede aprender a serlo?. ¿Hasta dónde puede llegar una persona por seguir a otra que ejerce una influencia sobre ella?. ¿Cómo debe orientar el entrenador a la hora de jerecer su liderazgo respecto a un grupo?. ¿Cómo debe trabajar con el equipo para obtener resultados satisfactorios y potenciar su rol de líder?. ¿Puede perder este papel por la intromisión de algunos colaboradores que, como el psicólogo deportivo o el preparador físico, posean más conocimientos que él sobre algunos ámbitos del conocimiento?.

Estas y otras muchas cuestiones constituyen el eje central del presente capítulo en el que trataremos de aclarar algunos aspectos que nos parecen importantes y que suelen confundirse cuando se habla del liderazgo, aportando algunas claves de carácter práctico para el entrenador, de manera que pueda enfocar su trabajo y el de sus deportistas del mejor modo posible.


El entrenador, desde nuestra perspectiva, es la figura incuestionable que debe ejercer un primer papel de referencia dentro del funcionamiento del equipo deportivo. Cuando se habla de “líderes deportivos”, se debe tener en cuenta que conseguir ejercer un buen papel de liderazgo no es una tarea que se aprenda en un solo día, sino que exige del aprendizaje de una serie de cuestiones que trascienden las nociones técnicas o tácticas que se posean y que se orientan en múltiples direcciones diferentes, desde el dominio de los conocimientos del juego, hasta los valores humanos que deben estar presentes en el equipo.
E primer aspecto trascendente en el que nos detendremos por su importancia para la comprensión de este fenómeno, será el de las teorías sobre las que se asienta este concepto.


4.2. Definición de liderazgo
El liderazgo se define como el “proceso conductual de influencia entre individuos y grupos en el logro de sus objetivos” (Barrow, 1977). Esta definición abarca muchos aspectos o dimensiones del liderazgo, entre ellas procesos de toma de decisiones, técnicas motivacionales, provisión de feedback, establecimiento de relaciones interpersonales y seguridad en la dirección del equipo. Esta influencia que consolida la característica esencial del líder compartiría la idea de que todo entrenador, para poder ser considerado líder, debería ser, al menos en parte, un modelo de referencia en el cual los jugadores se puedan ver reflejados y sea una recurrente claro ante el cual se pueda acudir sin dificultades porque, en la medida de sus posibilidades, siempre va a ofrecer la ayuda y la colaboración necesaria para tratar de orientar a la persona y de proponer las vías de solución oportunas para solventar los conflictos que puedan surgir.
Según Chaskielberg (2001), “El trabajo del líder deportivo consiste en introducirse en lo que aun no ha sido creado y en alinear a un equipo de personas, en nuestro caso jugadores, para hacerlo realidad manifestando en hechos aquello que se declara, en un principio, como posibilidad”. Un líder sabe hacia dónde camina el equipo, es decir sus metas y objetivos, y proporciona la dirección y los recursos necesarios para ayudarle a llegar hasta allí. Los entrenadores que son buenos líderes brindan no sólo una perspectiva de aquello por lo que hay que luchar, sino también la estructura cotidiana, la motivación y el respaldo para convertir esa idea en realidad.
Por tanto, cuando hablamos del liderazgo que ejerce un entrenador o un deportista dentro del equipo, estamos haciendo referencia a los vínculos que es capaz de establecer en la interacción que forma con el resto de sus jugadores o compañeros –en el caso de deportes colectivos-, de manera que goce del respeto y de la autoridad que le confiere el ser ese punto de referencia.
Uno de los aspectos que debería llamar nuestra atención y, hasta cierto punto, preocuparnos, es el de los entrenadores que trabajan con niños pequeños y que ejercen un papel equivocado y proporcionan un modelo erróneo para el desarrollo integral del jugador como persona. Como podemos apreciar, el tema del liderazgo se encuentra íntimamente unido al debate clásico sobre la transmisión de los valores y la importancia que, en nuestro caso, puede tener el deporte como medio de socialización y de transmisión de modelos de referencia para los niños. En esta línea, no resulta extraño encontrar en los padres de algunos jóvenes jugadores comentarios del tipo “a su entrenador le hace más caso que a mí, todo lo que le diga él lo hace”. Este es un ejemplo de la importancia del entrenador como modelo de los niños y de la influencia que puede llegar a tener, influencia que, si bien sigue presente en el desarrollo del jugador tanto en su adolescencia como en su juventud y madurez, debe cuidarse más si cabe en estas edades.

4.3. Principales teorías del liderazgo.

4.3.1.Teoría del rasgo.


Este enfoque tenía su base en la idea de que los líderes de éxito tenían ciertas características o rasgos de personalidad que les hacía ejercer con eficacia esa función de líder independientemente de cual fuera la situación en la que lo ejercieran. Desde este enfoque, el aspecto que centró la atención de los investigadores, fue el estudio de los rasgos de personalidad comunes a los grandes líderes. Este enfoque fue abandonado en todos los ámbitos en que se utilizó, negocios y sindicatos, porque se observó tan solo un par de rasgos de personalidad comunes y porque la posesión de estos rasgos no garantizaba la aparición del éxito como líder.
Respecto a nuestros intereses, el ámbito deportivo, se observó que no había ningún conjunto de rasgos que caracterizase al líder efectivo.
4.3.2.Teoría conductual.
Según este enfoque cualquier persona podía convertirse en un líder eficaz, sólo necesitaba aprender aquellas conductas que a otros líderes les resultaban efectivas. Derivado de este enfoque es el trabajo de los investigadores que se centraron, a partir de ese momento, en descubrir las conductas de los líderes con éxito, conductas universales para las que trataron de diseñar cuestionarios que ofrecieran este tipo de respuestas.
Para estudiar las conductas de los líderes en el deporte se idearon varios cuestionarios específicos que no tuvieron demasiado éxito porque se centraban, únicamente, en uno de los polos esenciales del liderazgo: el situacional. Asumir un enfoque positivista como éste, es sinónimo de aceptar una imagen del ser humano pasiva en el sentido de afirmar que, en función de cómo evolucione su contexto, así será en un futuro. Pese a que hay parte de razón, grandes teóricos del ámbito de la psicología, como Piaget o Vigotski, fueron los encargados de rescatar el papel activo del ser humano como constructor y motor de su propio desarrollo en tanto persona que actúa sobre su medio y que, sin negar su importancia, sí que añade un papel primigenio a la persona.
Este enfoque, llevado a sus últimas consecuencias en el terreno deportivo, implicaría algo parecido a afirmar que, con el suficiente tiempo de entrenamiento, seríamos capaces de convertirlo en un auténtico líder siempre que supiéramos manejar las contingencias del entorno de manera adecuada.
4.3.3. Teoría interaccionista.
Tanto el enfoque de rasgo como el conductual ponen el énfasis en cada uno de los extremos persona-entorno obviando los procesos de interacción que se producen entre las personas y las diferentes situaciones en las que tienen que ejercer su liderazgo. Este enfoque, el interaccionista, tiene consecuencias importantes para el liderazgo dentro del ámbito deportivo (Weinberg y Gould, 1996):


  • No hay ningún conjunto de características que garanticen el liderazgo efectivo, es decir, no podemos predecir que un entrenador va a ser un líder efectivo atendiendo únicamente a sus rasgos de personalidad.




  • El liderazgo efectivo depende de la situación específica en la que se ejerce. De aquí, que en ciertas situaciones o contextos funcionen mejor unos líderes que otros.




  • Los estilos y conductas de liderazgo pueden cambiarse y de hecho deben cambiarse para adaptarse a las exigencias de cada situación concreta.

Desde esta perspectiva se propondrían dos estilos de liderazgo según el líder se centre en uno u otro aspecto de la situación, es decir, de acuerdo a la situación el líder puede cambiar su estilo según se centre en el rendimiento y productividad de sus deportistas (líder orientado a la tarea), o le interesen mucho más las relaciones interpersonales con sus jugadores y que todos se sientan implicados y a gusto (líder orientado a la relación). Una de las primeras consecuencias prácticas que podemos asumir de los planteamientos que acabamos de presentar sería que es importante que los entrenadores sean flexibles en sus estilos de liderazgo, adaptándolos a cada situación con el fin de satisfacer las exigencias de los jugadores y del equipo.


Respecto a la importancia del liderazgo de tarea respecto al social (análisis pertinente respecto al sociograma analizado en el capítulo 2), los estudios que se han realizado en Estados Unidos con población universitaria e infantil procedentes de esa cultura arrojarían las siguientes consecuencias respecto al ámbito deportivo (Weinberg y Gould, 1996):



  • En situaciones muy favorables o muy desfavorables es más eficaz un líder orientado a la tarea, pero en condiciones moderadamente favorables resulta más efectivo los líderes orientados a la relación.




  • En general, los deportistas más habilidosos están más orientados a la tarea y con ellos funcionan mejor los entrenadores que tienen un estilo orientado a la relación. Mientras, que los deportistas menos habilidosos, al necesitar de más instrucciones constantes para su mejora, lo hacen con un líder orientado a la tarea. Esto no debe interpretarse como que los jugadores más habilidosos no precisen de instrucción o que los menos hábiles no necesiten de un entrenador atento a ellos como personas, lo que el entrenador debe saber es dónde hacer mayor hincapié, sabiendo que para que su liderazgo sea efectivo son necesarias tanto la realización de la tarea como un entorno de apoyo.




  • Los deportistas más jóvenes necesitan sobre todo un liderazgo orientado a la relación a fin de lograr su máximo rendimiento, su crecimiento personal y su desarrollo. Esta consecuencia es lógica si pensamos en la inmadurez de los deportistas en edades tempranas cuya personalidad aún se está forjando y cuyo desarrollo se encuentra, aún, en vías de consolidación.




  • De acuerdo al nivel de maduración y su relación específica con el estilo de liderazgo podríamos señalar que:

  • La mayor parte de los deportistas de escuelas elementales y medias demandan una mayor orientación a la relación y más baja orientación a la tarea. Extrapolando estos datos al ámbito futbolístico podríamos afirmar que en las escuelas de fútbol uno de los aspectos del liderazgo más reforzante es la preocupación por la satisfacción de los jugadores, lo que no quiere decir que haya que descuidar el papel del liderazgo orientado a la tarea.

  • La mayor parte de los deportistas de escuelas superiores necesitan niveles elevados de ambos factores.

  • La mayoría de los deportistas universitarios de mayor nivel valoran más un tipo de liderazgo orientado a la tarea que el orientado a las relaciones (valoración en términos de necesidad práctica para sí mismo y para su equipo).

4.3.4. Modelo Multidimensional de Liderazgo (Chelladurai, 1978, 1990).


Es el único modelo específico de liderazgo que se ha tomado propiamente del contexto deportivo. Desde este modelo el liderazgo es un proceso que interacciona, es decir, la efectividad del líder deportivo depende tanto de las características situacionales, como de las del propio líder, como de las de los deportistas del equipo. La conducta del líder es una variable intermedia entre unos antecedentes (características situacionales, del líder y de los deportistas) y unos consecuentes (rendimiento y satisfacción de los miembros del equipo).
Antecedentes Conducta del líder Consecuencias

Características situacionales

Conducta requerida

Rendimiento
Satisfacción

Conducta

Real


Características del líder

Características de los deportistas

Conducta preferida




Gráfica 4.1. Modelo multidimensional del liderazgo según Chelladurai.
De acuerdo con este esquema, la satisfacción respecto a la ejecución depende de tres tipos de conducta del líder: la requerida, la preferida y la real. A su vez, estas tres clases de conducta del líder dependen de las características situacionales, de las del líder y de las de los deportistas (antecedentes). Tendrá lugar un resultado positivo, como por ejemplo el rendimiento óptimo y la satisfacción del equipo, si coinciden los tres aspectos de la conducta del líder, o sea, si el líder muestra una conducta real adecuada a la situación concreta y es una conducta que a su vez se ajuste a las preferencias de los deportistas del equipo.
Una de las primeras consecuencias evidentes que se desprenden de esta teoría es que todo entrenador debe realizar un análisis riguroso de la situación ante la que se enfrenta y de las expectativas que sus deportistas han generado sobre la conducta que va a desarrollar. Este aspecto puede ser ciertamente conflictivo porque los deportistas y sus intereses personales con frecuencia pueden estar alejados de los del propio equipo.
En este tipo de situaciones, cuando se quiera transmitir o trabajar una serie de contenidos ante los que los jugadores no están muy de acuerdo, resulta necesario introducir una fase previa explicativa que genere un sentimiento de interés por la actividad que se pretende desempeñar y que refuerza, sin duda alguna, el rol de líder del entrenador. Nuevamente las capacidades de transmitir y procesar información resultan, llegados a este punto, absolutamente esenciales, por lo que debe entrenarse también la escucha activa y la actitud de receptividad por parte de los entrenadores.
La combinación de las conductas requerida, preferida y real afectan en conjunto, como señala Chelladurai, al rendimiento y a la satisfacción, lo que nos demuestra su dependencia mutua y la importancia que tiene su análisis conjunto a la hora de plantearnos las cuestiones que se refieren al liderazgo ideal.
Por un lado, la conducta requerida del entrenador se compone de todos aquellos comportamientos que se espera que realice y que vienen estructurados no sólo por él mismo, que podría suceder, sino también por los niveles más elevados de la propia institución deportiva, en donde se señalan las actividades que deben realizarse y los límites del trabajo que competen al entrenador. Es el propio sistema organizacional, a nivel de club deportivo, el que dicta la mayoría de estas conductas y se supone que cuando uno acepta el rol de entrenador también las asume. En este sentido, un detalle importante que no deberíamos pasar por alto es que, con frecuencia, estas normas o conductas requeridas no se manejan a nivel explícito o consciente, sino que son más bien implícitas, formando parte de lo que podría considerarse como “contrato invisible”.
La segunda de las variables señaladas en este modelo, la conducta que se prefiere del líder, haría referencia a lo que el equipo espera que haga el entrenador. En este sentido, en función del tipo de equipo, de categoría, de club e incluso de los jugadores considerados cada uno de ellos de manera individual, el entrenador debe asumir que se le presuponen una serie de actuaciones que, cuando no se cumplen, hacen que baje drásticamente su autoridad en el equipo.
Un ejemplo real tomado de la Segunda “B” del fútbol nacional hace alusión, precisamente, a esta dimensión del modelo presentado, y se refiere a un jugador en concreto que, por ser precisamente titular en todos los partidos y por ser muy decisivo en casi todos los momentos importantes, menospreciaba en público al entrenador con comentarios despectivos a las instrucciones que realizaba procurando que el resto de sus compañeros lo escucharan y haciéndose notar de manera constante. El entrenador, ante esta situación, optó por hacer “oídos sordos” de la situación y, cuando ésta se produjo de manera continuada, ya todos los jugadores menospreciaban al entrenador y le criticaban sin que éste pudiera hacer ya nada porque, desde un primer momento, le permitió al primero faltarle al respeto.
En un tipo de situación como la planteada se facilita que la autoridad y el liderazgo que ejerce el técnico se esfume como consecuencia de la conducta preferida por el equipo. Después de este hecho, al preguntar de manera individual a algunos jugadores sobre la situación que se producía dentro del vestuario, la mayor parte evaluaron que el entrenador sabía de fútbol pero que no sabía dirigir el equipo porque no esperaban que se quedase callado haciendo “como que no escucha nada” cuando alguien le estaba faltando al respeto.
En lo que respecta a la conducta real del líder, es evidente que se hace referencia a las que el líder muestra a lo largo de la temporada, es decir, que serían los resultados visibles del modo en el que piensa que debe ejercerse el liderazgo. En este sentido, la personalidad, la capacidad y la experiencia que posea influirán de manera directa en cómo lo ejerza (además de otros factores como la motivación y el interés por realizar su labor).
Por lo que respecta a los estudios que se han realizado para poner a prueba este modelo y para sacar las conclusiones pertinentes, podemos señalar los siguientes como los más destacados (Weinberg y Gould, 1996):


  • La escala de liderazgo en los deportes (LSS) (Chelladurai y Saleh, 1980). Esta herramienta fue creada para evaluar el liderazgo ejercido por los entrenadores a partir de los datos aportados por las preferencias de los deportistas por conductas específicas de liderazgo, por las percepciones de las conductas de liderazgo ejercidas por los entrenadores y por las propias percepciones de los entrenadores sobre sus conductas. Esta escala encontró cinco dimensiones de la conducta del líder deportivo, que serían las siguientes:




  • Conducta de formación e instrucción. Conducta del entrenador dirigida a mejorar la ejecución de los jugadores por medio de la insistencia y facilitación de entrenamiento enérgico y duro, instruyéndoles en las destrezas técnicas y tácticas del deporte, clarificando las relaciones entre los componentes del equipo y estructurando y coordinando las actividades de los mismos.

  • Conducta democrática. Conducta del entrenador que concede gran participación a los jugadores en todas las decisiones que afectan al equipo, como las concernientes a las metas de grupo, métodos prácticos o tácticas y estrategias de juego.

  • Conducta autocrítica. Conducta del entrenador caracterizada por su independencia en la toma de decisiones, alejamiento de sus deportistas y énfasis en su autoridad personal.

  • Conducta de apoyo social. Conducta del entrenador caracterizada por una preocupación individual por los jugadores, por su bienestar, por un ambiente positivo en el grupo y por las relaciones cálidas con los miembros del equipo.

  • Conducta reforzante (feedback positivo). Conducta del entrenador que incluye la aplicación de refuerzos a un jugador como reconocimiento y recompensa por una buena actuación.




  • Por su parte, los estudios que se han centrado en los antecedentes que influyen en la conducta del líder, ofrecen las siguientes conclusiones:




  • A medida que las personas crecen y maduran desde el punto de vista deportivo, muestran preferencia por una conducta autocrática.

  • Los deportistas que están más orientados por la tarea prefieren las conductas de formación e instrucciones, mientras aquellos más orientados a las relaciones prefieren aquel que da más apoyo social.

  • Los deportistas más habilidosos prefieren las conductas democráticas y que les proporcionan más feedback positivo.

  • Las mujeres tienden a preferir conductas participativas y democráticas que les permitan ayudar en la toma de decisiones. Por su parte, los hombres prefieren conductas de entrenamiento e instrucción y autocráticas.

Una consecuencia práctica derivada de estos antecedentes será, por tanto, que todo entrenador que comience su trabajo al principio de temporada -o cuando ésta se encuentra avanzada-, como consecuencia de la sustitución de un técnico anterior, deberá analizar en qué momento coge el equipo y cuáles son las demandas principales a las que debe atender; demandas que, por otra parte, suelen hacerse explícitas y manifiestas cuando se decide aceptar la oferta de entrenar un equipo una vez comenzada la temporada.




  • En cuanto a los estudios realizados sobre las consecuencias, podríamos establecer las siguientes conclusiones:




  • La satisfacción de los deportistas se ve afectada si éstos no reciben las conductas de entrenamiento que prefieren.

  • La relación entre satisfacción en el deporte y conductas de liderazgo varía según el deporte que se practique. Un tipo de liderazgo satisfactorio en un deporte no pronostica que lo sea en otro. Este aspecto no hace otra cosa que poner el énfasis en la importancia del análisis particular de cada situación concreta.

  • Generalmente, conductas elevadas de recompensa, apoyo social y toma de decisiones de forma democrática se asocian a niveles más elevados de satisfacción en el deporte.



4.4. Los componentes del liderazgo efectivo
Los componentes del liderazgo efectivo podemos resumirlos en un compendio de los distintos enfoques hasta aquí señalados sobre los estudios del liderazgo, considerando que todos aportan algo al conocimiento para que el liderazgo sea más efectivo.
Los líderes con éxito parece que reúnen unas cualidades comunes necesarias, pero no suficientes, para llegar a ser un buen líder. Estas cualidades son necesarias en mayor o menor nivel según las preferencias de los integrantes del equipo y de la situación específica de que se trate. Al señalarlas no estamos refiriéndonos, como hacía el enfoque de la teoría del rasgo, a unas características concretas que los definan por sí solos y que romperían la lógica presentada en la teoría multidimensional del liderazgo a la que hemos estado apoyando a lo largo de este capítulo. Más bien las citamos a modo de características básicas que, en mayor o en menor medida, pueden condicionar el rol que desempeña una persona dentro del grupo al que pertenece. Estas cualidades serían:


  • Inteligencia. Con inteligencia no estamos refiriéndonos tan solo a la cultura de la persona, que también influye, sino que más bien hace alusión, en el caso deportivo, a la inteligencia llamada práctica que se pondría en acción en los diferentes momentos que pueden surgir a lo largo de la temporada y que exigen, por parte del entrenador, la modificación de algunos parámetros que estaban presentes hasta el momento y la consolidación de los demás.




  • Firmeza. Hace alusión a la asertividad que debe tener un entrenador para imponer, en algunas ocasiones, su juicio (pues para eso también recae sobre él las mayores responsabilidades del equipo).




  • Empatía. Es la habilidad que consiste en, como ya señalamos en el capítulo segundo, ponerse en el punto de vista de los jugadores y del cuerpo técnico y actuar en consecuencia. Esta habilidad debe ser considerada como necesaria y muy válida para potenciar los frutos del trabajo diario que se realiza con el equipo y el nivel de satisfacción general que se genera como consecuencia del tipo de liderazgo que se ejerce.




  • Motivación intrínseca. Es la dimensión de la motivación que hace referencia al disfrute personal y a la implicación que tiene un entrenador con la dirección del equipo por el simple hecho de pertenecer a él. Resulta frecuente que la autoridad se vea disminuida en aquellos entrenadores que, pese a tener una buena reputación en los banquillos y aceptar una oferta de trabajo de un club inferior a su supuesto “caché profesional”, se observa una actitud de dejadez, de no llevar preparados los entrenamientos, de encontrarse más apáticos, etc.




  • Flexibilidad. Una característica importante que a menudo no se encuentra con facilidad entre los entrenadores de fútbol es la de ser flexibles con las propias opiniones y con la de los demás, de manera que no se realicen juicios cristalizados que no permitan evolucionar en el proceso de comunicación. Cuando un jugador percibe que los juicios del entrenador no se pueden modificar porque se encuentran muy fuertemente asentados, entonces es cuando percibe a esa figura como distante y cuando el nivel de satisfacción disminuye como consecuencia de no sentirse partícipe ni escuchado (siempre y cuando, claro está, las opiniones sean contrarias a las del entrenador).




  • Ambición. Cuando se hace referencia a este factor en realidad hacemos alusión a la motivación de logro en cuanto a las ganas que tiene que manifestar un entrenador para seguir progresando en su carrera como técnico. Con esto, no queremos decir que todos los entrenadores tengan sus objetivos puestos en la alta competición ni mucho menos, sino más bien que cada uno debe responder ante sí mismo y formarse, en la medida de sus posibilidades, lo más posible porque será el encargado de dirigir y de orientar a un equipo de jugadores y su influencia puede ser, como ya hemos estudiado, muy grande.




  • Autoconfianza. Este factor, al que ya hemos hecho alusión en el capítulo anterior, pone el énfasis en la importancia de ser un entrenador que tenga seguridad en sí mismo, que sepa dirigir y orientar al equipo y, además, que pueda ser un modelo óptimo para la mayoría de sus jugadores.




  • Optimismo. En este factor englobaríamos a todos aquellos entrenadores que utilizan un tipo de mensajes positivos y que manejan una perspectiva optimista sobre las posibilidades de su equipo y de cada uno de los jugadores. Manejar un punto de vista positivo hace que todo se analice con un prisma diferente a si se suele prestar más atención a los defectos y aspectos negativos y, en consecuencia, genera una mayor satisfacción.




  • Empleo del lenguaje. Pese a que no estamos de acuerdo con las ideas defendidas por algunos autores que, como Chaskielberg (2001), tratan de restringir la capacidad de liderazgo al dominio de una serie de habilidades lingüísticas “el liderazgo deportivo es una práctica basada en un conjunto de capacidades lingüísticas determinadas”, sí que debemos reconocer la importancia que tiene el dominio del lenguaje y el manejo adecuado de la palabra que deben conceder al entrenador un rol de líder más afianzado y más seguro.


4.5. Variables fundamentales que afectan al rol del lider
Además de enfatizar los aspectos personales que son frecuentes en el líder, debemos prestar atención a las variables que más influencia ejercen sobre el estilo de liderazgo del entrenador, que serían las situacionales y las características de los deportistas. Pese a que hemos mencionado que existen estilos de entrenamiento democráticos, caracterizados por centrarse más en el deportista, por la participación y orientados a la relación, y estilos de entrenamiento autocráticos, más orientados a la victoria, a la tarea y a la organización, lo realmente eficaz sería combinar e integrar con eficacia ambos estilos de liderazgo, dependiendo de cual de ellos se ajusta mejor a las circunstancias de cada caso concreto.
Para poder establecer las claves que nos beneficien en el trabajo que se pretenda realizar, vamos a pasar a describir los factores situacionales y las características de los deportistas que nos parecen más importantes.
4.5.1. Cualidades de la situación.
En el momento de establecer qué tipo de liderazgo puede resultar más efectivo con un deportista en concreto y con una plantilla, todo entrenador debe considerar la importancia de los siguientes aspectos.:


  • En los deportes colectivos existe un gran número de posibilidades de acción sujetas a la táctica del juego que serán las que desequilibren la balanza a favor del equipo ganador. La propia existencia de este gran número de posibilidades es la que exige, por parte del entrenador, la concesión de una gran importancia a la satisfacción de los jugadores para que sus patrones de interacción dentro del campo sean los correctos y adecuados.




  • Si la situación por la que se está atravesando el deportista o el jugador es comprometida, y se han cosechado una serie de resultados negativos, es importante que el estilo del entrenador esté enfocado a la tarea porque los jugadores necesitan saber en qué se está fallando para poder modificar esa situación. Al mismo tiempo, un liderazgo orientado a las relaciones puede resultar pertinente en el sentido de que son precisamente estos momentos en los que las personas necesitan un mayor apoyo anímico y un mayor refuerzo. Las situaciones y momentos de la temporada en los que el juego es muy bueno son momentos que, como es lógico, deben aprovecharse para disfrutar del buen clima del grupo y para potenciarlo al máximo centrándonos, en la medida de las posibilidades, en las relaciones.




  • A medida que el número de jugadores que se tengan en plantilla aumenta, también es más probable que la influencia que se pueda ejercer sea menor. Como consecuencia, el contacto con los principales jugadores que manejan la información, es decir los líderes efectivos dentro y fuera del vestuario -que se pueden detectar con el empleo de algunos instrumentos sencillos como es el sociograma, analizado ya en el segundo capítulo-, es más importante. Cuando a principio de temporada se configuran las plantillas, seleccionar el número de jugadores de los que se quieren disponer es un aspecto importante porque después tiene una incidencia relevante a todos los niveles (satisfacción general por disputar muchos o pocos minutos, posibles lesiones en el transcurso de la temporada, etc.).




  • El contacto frecuente facilita las relaciones y el establecimiento de vínculos como consecuencia del conocimiento que se produce entre las personas que se encuentran interaccionando. Disponer de algunos periodos en donde el entrenador, además de los entrenamientos, goce de un tiempo privilegiado para conocer a cada miembro de la plantilla y establecer, por ejemplo, los objetivos generales y particulares para cada uno de ellos, son aspectos que deberían cuidarse y que deberían tratar de ser planificados con antelación cuando se diseña el calendario general de la temporada.




  • Tradición e historia del equipo. Cada equipo y cada entidad deportiva llevan asociado una cultura implícita de club que puede condicionar el tipo de liderazgo que se ejerza y la manera en la que se tiene que trabajar. El régimen y la imagen que tiene un club es diferente a la que posee otro y, como consecuencia, será una variable sutil que debe apreciarse cuando se asume la dirección de un equipo.

4.5.2. Características de los jugadores.


Es necesario que los entrenadores tengan en consideración las características de sus jugadores a la hora de establecer un estilo de liderazgo que les resulte más eficaz con su equipo. Entre estas características deberíamos destacar:


  • El género. Las mujeres muestran un mayor nivel de satisfacción cuando se ejerce un tipo de liderazgo más centrado en las relaciones que los chicos que, en líneas generales y con todos los comentarios que ya se han ido ofreciendo a lo largo de este capítulo, tienden a preferir un liderazgo más centrado en la tarea. El entrenador que utilice un mismo tipo de liderazgo para con un equipo de chicos o de chicas será, probablemente, un entrenador abocado a fracaso ya desde un principio.




  • Nivel de rendimiento. Como ya se señaló al comienzo de este capítulo, los jugadores que tienen un mayor nivel de juego suelen preferir un tipo de liderazgo más orientado a las relaciones, mientras que un deportista de un nivel más bajo necesita de un mayor liderazgo orientado a la instrucción para que se produzca mejora en el rendimiento. Un ejemplo claro del primer tipo de liderazgo es la labor que D. Vicente del Bosque ejerció en su trabajo en el Real Madrid. Pese a que, como es lógico, el equipo también necesita recibir instrucciones técnicas y tácticas y tiene que trabajar estos aspectos, su labor se centra en la satisfacción que deben tener los jugadores para rendir al máximo en los partidos y para sacar todas sus cualidades.




  • Personalidad. La personalidad del jugador también marcará el tipo de labor que se deba realizar con el jugador y el trato que se le dispense. En este sentido, todos tenemos la experiencia de que un mismo método de liderazgo, a menudo, es infructuoso para tratar a dos jugadores diferentes. El jugador que es más rebelde y que posee una mayor confianza en sus propias posibilidades, no es igual que el indeciso que está motivado por evitar el fracaso y éste, a su vez, tampoco lo es a otro que compite de un modo “más relajado” y al que poco o nada le influye lo que le diga el entrenador. Por lo tanto, en función de cómo sea cada uno de los jugadores, estableceremos unas pautas de trabajo en detrimento de otras.




  • Edad. La edad es un factor importante a tener en cuenta porque el momento del desarrollo en el que se encuentre el jugador marcará, de manera decisiva, el estilo de liderazgo que queramos ejercer. No es lo mismo trabajar con un benjamín de ocho años, que con un juvenil de diecisiete y deberemos adaptar nuestra forma de entrenamiento a esas características evolutivas propias (características sobre las que ya profundizaremos en uno de los capítulos siguientes).




  • Experiencia. Prácticamente correlacionada con la edad se encuentra una variable que también influye y determina el tipo de liderazgo que se debe ejercer, que es la experiencia que tiene el jugador con los diferentes entrenadores que le han dirigido y que, sin lugar a dudas, le han podido dejar una huella positiva o negativa sobre la labor que ha realizado. Conocer cuál es la experiencia previa de cada uno de los deportistas nos aportará una información muy valiosa para enfocar el tipo de liderazgo que se deba ejercer.




  • Motivación. El nivel de implicación que tenga un deportista con el equipo y/o con los objetivos que se plantee para la temporada, será muy representativo e influyente a la hora de manifestar un tipo u otro de liderazgo. Así, un jugador que no se encuentre muy implicado y que se le vea con desgana, exigirá ciertas dosis de liderazgo de tarea para que se centre en los objetivos que tiene que cumplir pero, por otro lado, esperaremos orientar también una parte del trabajo a las relaciones para conocer los aspectos que más le pueden motivar y tratemos, de esta forma, de ayudarle.



4.6. Estrategias para potenciar el liderazgo de los entrenadores
Las estrategias que a continuación se detallan, hacen referencia a los tipos de medidas que pueden adoptar los entrenadores para intentar conseguir un liderazgo más eficaz dentro de los equipos a los que estén dirigiendo. Estas estrategias serían las siguientes:


  • Guardar las apariencias. Aunque pueda aparecer como una medida muy “superficial”, se trata, como ya dijimos en el capítulo dedicado a las habilidades sociales y a la comunicación, de una variable que debe valorarse ya que ha demostrado tener su importancia en la eficacia del liderazgo. Es frecuente que nuestras primeras impresiones sobre los demás sean erróneas y distorsionadas, pero son indudables “puntos de arranque críticos para predecir la influencia y calidad de la interacción social a seguir”.

Pensemos en la impresión que nos ofrecería un entrenador que jamás cambia su cómoda vestimenta, presenta sobrepeso, fuma en las bandas, grita constantemente y parece que va a estallar como un volcán en situaciones de máxima tensión. Pensemos ahora en un entrenador que siempre va bien vestido, se muestra educado, parece tener un control completo de sí mismo y de su equipo, independientemente de las circunstancias o intensidad de la situación, es entusiasta y dinámico, etc. Es bastante probable que, en un primer contacto con ambos técnicos, consideremos que a este segundo le haríamos más caso que al primero; en definitiva no es más que otra de las manifestaciones del liderazgo efectivo.


  • Ser un punto de referencia. Esta variable está basada en la atracción que una persona ejerce sobre otra o sobre un grupo de forma que, cuanto más fuerte sea la atracción o la identificación con esa persona, mayor será el poder que dicha persona posea sobre los demás. Esta característica ya la vimos cuando tratamos el tema del modelado, en donde una de las características que debía cumplir el modelo de referencia para que se tuviera en consideración, era la de ser positivamente valorado por el jugador y, además, la de poseer algunos puntos de anclaje entre ambos (como la edad, la condición física, etc.).

Este poder tiene más probabilidades de ocurrir cuando esa persona, ese líder, muestre competencia o habilidad en determinadas tareas y posea características y cualidades personales valoradas por ese jugador o equipo, entre ellas la apariencia, los conocimientos y la habilidad para comprender los valores e inquietudes de los miembros del equipo.


  • Administrar recompensas y sanciones. A través del uso de recompensas y castigos un entrenador puede tener bastante influencia sobre su equipo, sobretodo con aquellos deportistas que están más motivados extrínsecamente. Por ello, un entrenador que quiera ser un líder con éxito debe saber motivar a cada jugador de la manera más efectiva posible y en el momento más adecuado.


El entrenador como modelo a seguir. Un entrenador debe saber que “no debe esperar más de un deportista que lo que él propiamente está dispuesto a dar”. Esto quiere decir, que un entrenador debe encargarse de dar ejemplo en todo momento (p.e. no debe esperar que sus jugadores sean puntuales si él no lo es, o no debe esperar que se controlen ante situaciones de máxima tensión si él no lo hace).
4.7. Algunas consideraciones prácticas
Como colofón al capítulo nos parece pertinente establecer una serie de sugerencias que, lejos de convertirse en un recetario, colaboren a que los entrenadores orienten y dirijan su labor profesional.
A continuación se presentan las situaciones a las que estamos haciendo referencia:

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