Indice primera parte. El análisis funcional de los deportes como base del trabajo psicológico



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Gráfica 11.3. El entrenamiento en imaginación implica el respeto por el cumplimiento de una serie de fases que van a permitir obtener mejores resultados a corto, medio y largo plazo.

11.7. Consideraciones finales

La capacidad de imaginación es una de las habilidades psicológicas básicas que se enmarcan dentro de las grandes desconocidas y sobre la que se vierten con frecuencia demasiadas dudas por el aura de aparente misterio que la envuelve. Los contenidos de este capítulo, enfocando el empleo de esta habilidad al terreno deportivo, han intentado erradicar algunos de estos estereotipos para implantar una mentalidad más favorable al desarrollo de esta lógica de trabajo desde un planteamiento pragmático basado en la evaluación objetiva y empírica del dominio y de los aportes que esta técnica tiene en el nivel competitivo en el que nos encontramos inmersos.


El entrenamiento psicológico en el fútbol se debe plantear el gran reto de familiarizar a los jugadores y a los técnicos con las ventajas que pueden derivarse del empleo de estas técnicas que, aplicadas a la propia competición, permiten maximizar el rendimiento de los jugadores siempre que no se parta de una idea errónea en donde estas capacidades psicológicas se entiendan como la panacea que, a modo de relación causal directa e inmediata, permiten que se consiga el éxito deportivo.
Las edades tempranas del fútbol base de competición son idóneas para comenzar a trabajar, a modo de juego, estas habilidades, de manera que se potencien las representaciones cognitivas de los jugadores, se les habitúe a trabajar con ellas y, a medio y largo plazo, se consiga mejorar su rendimiento deportivo.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN


  1. ¿Por qué consideras que puede ser útil en entrenamiento en visualización/imaginación en tu deporte?.

  2. ¿En qué situaciones consideras que es más relevante?.

  3. Cita las principales características de una “buena visualización”.

  4. Cita dos aspectos que consideres relevantes para mejorar las características que has mencionado en la pregunta anterior.


CAPÍTULO 12. LA MOTIVACIÓN EN EL ARD
12.1. Consideraciones previas.
Una vez presentadas las principales habilidades psicológicas que debe poseer un deportista, vamos a pasar a detallar uno de los grandes temas de la psicología general y de la deportiva en cuanto que resulta imposible aislar la realidad humana de la explicación de toda acción intencional que se dirige a un objetivo.
Nos estamos refiriendo, está claro, a la motivación del jugador que ya antes había sido ignorada por el conductismo y por la vertiente más radical de la psicología cognitiva y que se ha vuelto a recuperar para dar cuenta, entre otras cosas, de los factores que intervienen en que un jugador desee con sus máximas energías conseguir el éxito deportivo, la victoria y el reconocimiento, aún a riesgo de perder tiempo de dedicación en otros muchos aspectos de la realidad que, al practicar deporte, a partir de un nivel medio de exigencia, se suelen dejar a un lado ocupando, a partir de ese momento, un segundo lugar en la vida del deportista (lo cual no quiere decir que estemos de acuerdo en que esto suceda).
En cualquier ámbito de la vida en el que nos encontremos, siempre ha estado la cuestión de la motivación sobrevolando la cabeza de las personas implicadas en esa actividad; así, un padre se pregunta qué es lo que hace que su hijo no quiera estudiar más, el dueño de la tienda quiere conocer estrategias para que sus empleados puedan trabajar más y quejarse menos, el directivo busca que sus colaboradores se impliquen al máximo en la toma de decisiones de la empresa y el entrenador espera que los jugadores entrenen siempre al máximo de sus posibilidades y que sean capaces de trabajar en equipo en todo momento. A partir de estos ejemplos sencillos obtenidos de la vida cotidiana, se puede apreciar con claridad meridiana cómo desde hace tiempo, aun de manera inconsciente, las cuestiones que atañen a la motivación de las personas y a su implicación en ciertas tareas han estado presentes en la mente de las personas.
Como suele suceder en todos los ámbitos de la realidad, es desde el ámbito empresarial desde el que comienzan a acuñarse ciertos términos característicos del paradigma del estudio de la motivación, de manera que los empresarios que tienen que obtener una mayor rentabilidad al dinero que están poniendo en juego en sus negocios, comienzan a observar que no siempre se obtienen buenos resultados utilizando formas de liderazgo concretas. Así, comienzan a plantearse preguntas de gran interés en el tema en el que nos estamos moviendo sobre cómo hacer que los trabajadores, desde un nivel más elevado de la pirámide de trabajo, hasta el nivel más básico, trabajen más y mejor para obtener, de este modo , los mayores beneficios posibles. A partir de esta pregunta, como es lógico, se plantean nuevas cuestiones sobre si puede ser positivo la creación de un clima de trabajo centrado únicamente en los resultados o, si por el contrario, puede resultar recomendable que se fomente un clima agradable donde las personas tengan la oportunidad de expresarse y de explicitar sus inquietudes y emociones.
Si nos llevamos estas preocupaciones al terreno deportivo, un entrenador de fútbol de competición, cuando comienza a planificar la temporada, lo hace partiendo de una serie de expectativas que se ha formado sobre qué tipo de jugadores quiere tener, cuáles son los aspectos principales que va a incluir en sus entrenamientos, cómo quiere llevarlos a cabo y, lo que es más importante y que con frecuencia no se considera pese a los efectos tan evidentes que tiene en el rendimiento posterior de la plantilla, qué tipo de relación quiere tener con los jugadores: si va a adoptar un rol de amigo, uno de entrenador autoritario, otro de dialogante o, en definitiva, cuál es su estilo de trabajo.
Con frecuencia, en el momento en el que se suscita este debate, se tiende inmediatamente a pensar que lo mejor, en cualquier tipo de situación, es ser un entrenador democrático cuando en realidad, como veremos en el trascurso de las diferentes partes que componen el capítulo del liderazgo del entrenador, más bien habría que encontrar el estilo que resulte más pertinente para la situación y el equipo concreto en el que nos encontremos. Por lo tanto, el objetivo final de este capítulo es el de aportar una serie de bases que ayuden a comprender las principales motivaciones de los jugadores por participar en ese equipo, cómo se deben integrar los objetivos individuales con los colectivos, qué cabe esperar de ciertas conductas típicas que se producen en el fútbol de competición (como por ejemplo las primas que se dan por conseguir ciertos objetivos) y los momentos en la vida deportiva de un jugador en los que debe prestarse un especial interés porque la motivación puede decrecer de un modo alarmante y generar, a medio y largo plazo, la práctica del fútbol.

12.2. Concepto de motivación y su aplicación al deporte
Uno de los aspectos que más poderosamente llaman nuestra atención cuando hablamos de motivación dentro del círculo futbolístico, es que se sigue cumpliendo uno de los errores mencionados por Roberts (1995) como más frecuentes a la hora de confundir conceptos teóricos relacionados con la motivación y es la mezcla que se hace con la activación. Cuando un entrenador entra al vestuario en el descanso de un partido, suele hablar de que el equipo no ha estado a la altura de las circunstancias porque no ha estado motivado y, como es lógico después de leer el capítulo que dedicamos al entrenamiento de esta habilidad psicológica, resulta evidente que a lo que en realidad está refiriéndose es a que el nivel de activación era demasiado bajo.
Por lo tanto, al igual que mencionábamos en capítulos anteriores que resulta pertinente distinguir la causa de la pérdida de concentración porque es a partir de ahí como puede planificarse el trabajo posterior, al hablar de la motivación resulta también esencial que sepamos de qué estamos hablando y que no se mezclen ideas que puedan derivar en errores en nuestra planificación. La competitividad vamos a entenderla como la motivación de competir o buscar el éxito en la competición. Dentro de esta motivación existen diferencias importantes entre los deportistas, mientras algunos deportistas buscan y ambicionan competir y enfrentarse con el reto, otros intentan evitar todo lo que pueden este tipo de situaciones, o dicho de otro modo hay jugadores que se divierten en los partidos mientras para otros parece que son una obligación.
Cuando se quiere hacer referencia a la motivación, los aspectos principales que nos interesan para analizarla son dos básicamente: la intensidad con la que los jugadores se emplean para conseguir los objetivos que se proponen y, por otro lado, hacia dónde orientan esa intensidad de trabajo o lo que podríamos denominar la dirección de su esfuerzo (González, 1996). Si nos centramos en cada una de estas partes, se puede apreciar que para ambos factores, cuando hablamos de deportes colectivos como es el caso del fútbol, resulta pertinente diferenciar entre los propios intereses que tiene el jugador como persona individual y los intereses de conjunto que deben premiar y que deben estar por encima de los primeros. De este modo podemos llegar a comprender que uno de los primeros y principales problemas con los que se puede encontrar un entrenador al hacerse cargo de una plantilla es el de hacer que los jugadores y el equipo salgan beneficiados mutuamente, es decir, provocar que todos los motivos que tienen unos y otros coexistan.
Si se comprende esta idea, resulta mucho más fácil explicarse, por ejemplo, por qué muchos equipos de fútbol aficionado acaban antes de tiempo la competición y se dan de baja de la misma, o por qué para ser un buen entrenador es necesario no sólo poseer grandes conocimientos de técnica y de táctica, sino también saber coordinar y dirigir el grupo deportivo. En el primero de los casos, el entrenador suele implantar un modelo de trabajo importando de la alta competición que hace que su nivel de exigencia sea irreconciliable con uno de los motivos básicos que hacen que los jugadores participen en esos equipos: el disfrute; mientras que, en el segundo de los casos, los entrenadores suelen centrar toda su atención en ampliar sus conocimientos técnicos y tácticos cuando la realidad del fútbol trasciende mucho más las limitaciones de ambas nociones y da cabida a la necesidad de dirigir el equipo con coherencia y con sentido.
Por lo tanto, nuestra perspectiva parte de la idea de motivación como variable que explica por qué los jugadores se implican con una determinada intensidad en su práctica deportiva y, al mismo tiempo, qué es lo que hace que se persista y que se pueda modificar cuando las circunstancias por las que atraviesan los jugadores no son las más óptimas.
A continuación se detallan algunos de los momentos que, a nuestro juicio, pueden provocar que la implicación de los jugadores en el trabajo que se tiene planteado pueda descender:


  • La percepción de que hay poco que aprender del trabajo que se está desarrollando o que se va a realizar con ese equipo. Esta variable concierne directamente a la percepción que tiene el jugador sobre ese entrenador en concreto.




  • La percepción de superioridad subjetiva respecto a los propios compañeros de equipo. No resulta extraño encontrarse con jugadores que se perciben por encima de sus compañeros en cuanto a capacidades futbolísticas se refiere y eso provoca que, sobre todo en los entrenamientos, su rendimiento esté muy por debajo de lo que cabría esperar. Es el caso de algunos jugadores que recalan en clubes de inferior prestigio después de un tiempo entrenando en equipos teóricamente superiores.




  • La percepción subjetiva de superioridad respecto de los contrario puede provocar que el nivel de activación disminuya y que se afronten los entrenamientos de la semana con un nivel de intensidad de trabajo deficiente.




  • La percepción subjetiva de que existen pocas posibilidades de jugar en ese equipo. A menudo los jugadores, sobre todo los jóvenes, cierran sus fichajes aun a sabiendas de que van a disputar pocos minutos en ese equipo a lo largo de la temporada y, como se concibe como una gran posibilidad porque se ha ascendido de categoría de juego respecto a la situación anterior en la que se encontraba, se acepta pensando que, según avance las jornadas, ya tendrá su oportunidad y que se aprovechará invirtiendo la situación de inicio. La realidad de estos planteamientos es que, según avanzan las jornadas, el jugador, a no ser que su compañero se lesione, sigue sin entrar en las convocatorias y, a medio plazo, su motivación comienza a descender y ya no sólo ésta, sino también sus sensaciones en el campo, el ritmo de competición que es tan deseado y, en definitiva, todo el conjunto de variables que están inmersas en los partidos y que se echan realmente en falta.




  • Cuando se relega un jugador a la suplencia. Este tipo de situaciones, sobre todo cuando el jugador comienza la temporada como suplente, le cuesta entrar en el equipo titular y, después de unos pocos partidos, le vuelven a colocar en el banquillo, provoca que se vuelvan a experimentar las sensaciones negativas que se tuvieron en un principio y, en ese sentido, que se aumenten las probabilidades de “venirse abajo”.







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