Guión de aprendizaje “estrategias de negociacióN”



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Muros de piedra


La táctica del "muro de piedra" es no ceder. Su oponente lo tratará de convencer de que él es totalmente inflexible y de que no existe otra alternativa fuera de la posición que él defiende.

Ataques


Los ataques son tácticas de presión diseñadas para intimidarlo y hacerlo sentir incómodo, hasta tal punto que usted prefiera ceder a las exigencias de su oponente. El atacante ofende, mortifica e intimida hasta que obtiene lo que desea.


Trucos


Los trucos son tácticas encaminadas a engañar para que ceda. Funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte actúa de buena fe y dice la verdad. Una forma de truco es manipular la información, otro es la treta de "no tener autoridad" y un tercer truco es "agregar cosas".

La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Las tácticas más difíciles de reconocer son las mentiras. Es necesario que se detecte cualquier incoherencia.

Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su oponente se tiene que reconocer no solamente lo que él está haciendo sino también lo que usted está sintiendo. La primera señal que usted está reaccionando se la da su propio cuerpo. Son la señal de que es hora de subir al balcón.


  • TOME TIEMPO PARA PENSAR

Una vez que se haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar.

El paso siguiente es ganar tiempo para pensar, tiempo para subir al balcón.


Haga una pausa y calle


La forma más sencilla de ganar tiempo para pensar en medio de las negociaciones tensas es hacer una pausa y callar, de nada servirá responder bajo la influencia de la ira o de la frustración, pues no podrá pensar con claridad. Unos cuantos segundos bastará para que esos cambios se disipen y se puedan ver las cosas con más objetividad.
" Estad prontos a escuchar, pero pensad antes de hablar y de actuar".

Repita la cinta


La pausa no puede ser indefinida. Por lo tanto si desea más tiempo para pensar ensaye a repetir la cinta, es decir, repase la charla hasta ese punto.

Solicite una pausa


Si se necesita más tiempo para pensar, solicite una pausa.

Las negociaciones son más productivas cuando se suspenden varias veces.



No se apresure cuando se trata de decisiones importantes


Nunca tome decisiones importantes de inmediato. Suba al balcón y tome su decisión allí. Su peor enemigo es la prisa.
2.3.2. NO DISCUTA: PÓNGASE AL LADO DE SU OPONENTE

Ponerse al lado del oponente implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar los que ellos tengan que decir. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio.


Escuche activamente

La concesión más económica que usted pueda hacer es escuchar a la otra persona.

Cuando usted satisface esa necesidad crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociación.

Lo único que tiene que hacer es ser el primero en escuchar. Para escuchar se necesita paciencia y autocontrol. Los buenos negociadores escuchan mucho más de lo que hablan.

Paráfrasis y correcciones


No basta con escuchar al oponente. Es necesario hacerle saber que usted escucho lo que él dijo. Por lo tanto parafrasee lo que oyó.

Parafrasear es resumir con sus propias palabras su versión de lo que dijo el oponente, brindándole a su oponente la sensación de usted le entendió, lo mismo que la satisfacción de corregirlo a usted.

Ello le da a usted la posibilidad de revisar y ver si captó el mensaje. La técnica de parafrasear es una de las más útiles del repertorio de un negociador.



  • RECONOZCA EL PUNTO

Reconocer el punto de vista del oponente no equivale a estar de acuerdo con él; significa que usted lo acepta como un punto de vista tan válido como otros.

Para que una negociación sea exitosa se deben reconocer las emociones del oponente. Detrás de todo ataque suele haber ira; detrás de una posición inflexible a menudo hay temor. Mientras no se logre disipar las emociones, los argumentos, por razonables que sean, sólo encontrarán oídos sordos.

En caso de que se cometa un error es necesario presentar una disculpa. Disculparse es el mejor reconocimiento; no equivale a humillarse, y tampoco es un acto de contrición.

En una negociación, además se debe proyectar seguridad. No piense que reconocer el punto de vista de su oponente es un acto de debilidad. Al contrario, es un acto que refleja el poder.





  • ACCEDA HASTA DONDE PUEDA

Después de escuchar a su oponente y de reconocer su punto de vista, el siguiente paso es acceder hasta donde sea posible. No es necesario hacer concesiones. Sencillamente, en un principio es mejor concentrarse en las cosas que ambas partes coinciden.

La palabra clave en todo convenio es "SI". Este es un instrumento poderoso para desarmar al oponente. Con cada "SI" que usted obtiene de su oponente, la tensión se reduce.

El acuerdo no siempre es verdad. Gran parte del mensaje está en la forma y no en el contenido de la información.

Es importante mostrarse receptivo al lenguaje del oponente. Comuníquese con su contraparte mediante el lenguaje que mejor entienda.





  • DELE RECONOCIMIENTO A LA PERSONA

Si usted escucha a su oponente, reconoce su punto de vista y se manifiesta de acuerdo con él siempre que puede de hecho lo reconoce como persona.

Reconociendo a la persona, se crea lo que los psicólogos denominan una "Disonancia Cognoscitiva", es decir, una discordancia entre la percepción y la realidad.

Su oponente considera que usted es un adversario. Cuando usted lo reconoce como persona obra como amigo o colega y puede inducirlo a cambiar la imagen que tiene de usted para reducir la disonancia cognoscitiva.

Ejemplo:


Suponga que usted está tratando de convencer a su intransigente jefe para que cambie de opinión acerca de un asunto de oficina. Él puede pensar que usted está atentando con su autoridad o su idoneidad.

Lo más probable es que reaccione oponiendo más resistencia todavía. Para hacerle saber que no es su intención ponerlo en tela de juicio como persona, comience con una frase como ésta: "Usted es el jefe" o "yo respeto su autoridad".

Si su oponente tiene un ego muy grande es una gran oportunidad, ya que usted podrá desarmar a su oponente tanto cuanto pueda satisfacer esa necesidad de reconocimiento.

Una de las mejores formas de darle reconocimiento al oponente es crear unas relaciones de trabajo.





  • EXPRESE SU OPINIÓN

Cuando usted escuche y le da reconocimiento a su oponente, es mucho más que él lo escuche a usted. Por lo tanto aproveche la ocasión para expresar sus puntos de vista.

El secreto está en cambiar de actitud. La manera usual de ver las cosas es que si uno de los dos tiene la razón, el otro no. La alternativa es que ambos pueden tener la razón.



No diga "pero", diga "si...y".


La mayoría de las personas, cuando van a refutar un punto de vista, comienzan diciendo "PERO". Infortunadamente, en el momento mismo en el que el oponente oye dicha palabra, percibe una crítica.

No es raro, entonces, que deje de escuchar.

Su oponente será más receptivo si se comienza por reconocer los puntos de vista de él con un "SI", y luego preludia su respuesta con un "Y".

Cualquiera que sea la manera de expresarte, la clave está en agregar su opinión a la del otro en vez de contradecirla directamente.



Haga afirmaciones con "yo", no con "usted"


Con una afirmación en primera persona no pone en tela de juicio las opiniones del oponente, sino simplemente le expresa otro punto de vista: el de usted.

La afirmación en primera persona debe centrarse en las necesidades, intereses, sentimientos y los deseos de usted, y no en los defectos del oponente.



Defienda su posición


Al defender su posición, usted no contrarresta el efecto del reconocimiento.

El reconocimiento que hace una persona segura de sí misma y fuerte es mejor que el que hace una persona débil. No dude en defender su posición



Reconozca las diferencias con optimismo


Una vez identificada las diferencias, es probable que los dos descubran que ellas no son tan grandes como habían imaginado.

Atrévase a reconocer los puntos de vista de su oponente, a plantear los suyos con firmeza y a demostrar su optimismo respecto de la posibilidad de solucionar las diferencias. "



2.3.3. NO RECHACE: REPLANTEE
Replantear significa desviar la atención que la otra persona tiene puesta en las posiciones, y dirigirla hacia el propósito de identificar intereses, inventar opciones creativas y discutir normas justas para escoger una opción.

El replanteamiento funciona porque todos los mensajes son susceptibles de interpretación.

Usted tiene " el poder de la percepción positiva", la capacidad de poner dentro de un marco de solución de problemas todo lo que su oponente diga.

Replantear la negociación es uno de los poderes más grandes que usted tiene a su disposición. La manera de "Cambiar el juego es cambiando el planteamiento"




  • FORMULE PREGUNTAS ENCAMINADAS A SOLUCIONAR EL PROBLEMA

La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de éste. Sin embargo, si lo hace por medio de afirmaciones, lo más probable es que produzca resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de dar a su oponente la respuesta correcta, trate de formularle las preguntas más indicadas.

En lugar de tratar de enseñarle, " deje que sea el problema mismo el que le enseñe.

El instrumento sencillo más valioso para replantear la pregunta encaminada a solucionar el problema, la cual hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes. Éstas son algunas de las preguntas más útiles:



Pregunte "¿por qué?"


En lugar de ver la posición de su oponente como un obstáculo, véala como una oportunidad.

Cuando él explica su posición está revelando una gran cantidad de información valiosa acerca de lo que desea. Descubra qué es lo que realmente lo motiva. La forma de preguntar es tan importante como el contenido.

No olvide los intereses de aquellos a quienes la otra persona representa.

Es probable que ella haya adoptado una posición rígida no tanto para proteger sus intereses sino los del jefe, la junta directiva, los accionistas, los miembros del sindicato o la familia.

Pregunte también por los intereses de los demás.

Pregunte "¿por qué no?"


Si su oponente está poco dispuesto a revelar sus intereses, adopte una táctica indirecta.

Si no le sirve de nada preguntar por qué, pruebe preguntar por qué no.

Si su contraparte insiste en no revelar sus intereses, hable de ellos usted mismo, y pídale que lo corrija si se equivoca.

Si aun así su oponente no revela nada, podría ser porque teme que usted utilice la información para aprovecharse de él.

Para tranquilizarlo y darle confianza, comience por enumerar sus propios intereses.

Si usted cree que revelar sus intereses puede menoscabar su posición, no lo diga todo.

Dele a su oponente un poco de información sobre sus intereses, pregúntele sobre los de él, luego agregue otro poco de información, etc.

Establezca gradualmente el clima de confianza.



Pregunte "¿qué tal si...?"


El siguiente paso es inducir a su oponente a considerar alternativas.

Para presentar distintas opciones con objeto de solucionar el problema sin atentar contra la posición de su oponente, comience con una de las frases más eficaces que hay ¿"Qué tal si..."?

Convierta la conversación en una lluvia de ideas. Replantee la posición de su oponente para que sea una alternativa más.

Como la crítica acaba con la creatividad, invente primero y evalúe después.



Pídale consejo a su oponente


Otra forma de inducir a su oponente a hablar de alternativas es pidiéndole consejo. Es halagador que a uno le pidan consejo.

Así le reconoce usted realmente a su oponente su idoneidad y su status. Con eso no sólo lo desarma usted sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted.

Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, él comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro el papel positivo y determinante que usted le asigne. Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego.

Pregunte "¿por qué eso es justo?"


A usted podría parecerle que la posición de su oponente no es razonable.

Sin embargo, en lugar de rechazarla, úsela como punto de partida para una charla sobre normas de equidad.

Parta del hecho de que el otro normalmente piensa que la posición de él es justa.

"La razones que una persona descubre por sí misma son más convincentes para ella que las que descubren otros".

Si su oponente rechaza su norma, rételo a presentar una mejor. El hecho de discutir distintas normas de justicia contribuirá a su objetivo de enfocar la negociación hacia un resultado justo y evitar que se atasque en la discusión de unas posiciones.



Formule preguntas abiertas


No toda pregunta da buen resultado. Una pregunta encaminada a solucionar el problema debe ser abierta y servir para abrirle los ojos al oponente.

La respuesta dependerá de la forma en que usted exprese la pregunta. Muchas veces hacemos preguntas para las cuales nuestro oponente ya tiene preparada una respuesta.

Formule preguntas para las cuáles su oponente no tenga "instrucciones" o respuestas preparadas.

Sus preguntas deben obligar a su oponente a pensar. Al tener que considerar sus preguntas, su oponente quizás cambie de opinión y esté más dispuesto a llegar a un acuerdo.


Aproveche el poder del silencio

La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para solucionar el problema. La otra mitad es lo que se logra con ese silencio cargado de emoción que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta.

Resista esa tención y espere hasta cuando la persona con quien está negociando diga algo. Después de todo, su pregunte es completamente válida.

Deje que el silencio y el malestar cumplan su valor.

Tal vez por último su oponente conteste dando información sobre sus intereses, sobre una posible alternativa o sobre una norma aplicable. Cuando lo haga, se habrá comprometido en el juego de encontrar una solución.

Si con una sola pregunta no consigue lo que busca ensaye desde otro ángulo, tal como lo haría un entrevistador sagaz. Si observa a los buenos negociadores en acción, verá que siempre hacen infinidad de preguntas.



  • REPLANTEE LAS TÁCTICAS

Las preguntas diseñadas para solucionar problemas sirven para replantear la posición del oponente en cuanto a intereses, alternativas y normas.

Pero también usted debe hacer frente a las tácticas del otro, es decir, a los "muros de piedra", a los ataques y a los trucos que él utiliza para que usted acceda a sus deseos.

Rodee el muro de piedra


  • haga caso omiso del muro de piedra

  • reinterprete el muro de piedra viendo en él una aspiración

  • tome en serio el muro de piedra, pero póngalo a prueba


Desvíe los ataques

Haga caso omiso del ataque


Una manera de desviar el ataque es que usted finja que no oyó el ataque y siga hablando del problema.

Si su oponente se da cuenta de que sus tácticas agresivas no le sirven de nada, lo más seguro es que cambie de actitud.


Replantee un ataque personal como si fuera una forma de atacar el problema


Un segundo enfoque es reinterpretar el ataque. Su atacante afirmo dos cosas: primero que su propuesta no es buena y, segundo, que usted no sabe lo que hace.

Replantee un ataque personal como si fuera un comentario amistoso


Otra manera de desviar un ataque personal es tergiversarlo, como si se tratara de un comentario amistoso.

Replantee los errores del pasado y conviértalos en beneficios para el futuro


El oponente suele atacar en forma de acusación. Siempre hay una oportunidad para replantear el asunto, sacarlo del pasado para proyectarlo al futuro, y en el lugar de hablar de quién tuvo la culpa, comenzar a hablar de cómo solucionar el problema.

No hable de "usted" y "yo", sino de "nosotros"


una forma muy fácil y eficaz de replantear la situación y comenzar a hablar de "nosotros" en lugar de "usted" y "yo" es usar el lenguaje corporal.

Ponga al descubierto los trucos


La táctica más difícil de replantear es un truco.

Los trucos se basan en lo que ambas partes dan por sentado durante una negociación de buena fe: porque ya se expresó con palabras de cooperación y sensatez, con objeto de engañarlo a usted.

Usted podría poner al descubierto el truco, pero el riesgo es muy grande.

Por una parte, podría equivocarse y, por otra, aunque tenga razón, su oponente podría ofenderse al ver que usted lo trata de embustero o de tramposo, con lo cual las relaciones se deteriorarían.

La alternativa para contrarrestar el truco es llevar la corriente.

Responda como si su oponente estuviera negociando de buena fe pero actúe con cautela y hágale preguntas de sondeo para ver si es sincero.

En otras palabras, hágase el tonto, como la zorra de la fábula. Si su oponente está diciendo la verdad, sus preguntas no le harán daño alguno.

Si está tratando de engañarlo el truco quedara al descubierto.

Como no ha habido enfrentamiento, él podrá salirse por la tangente fingiendo que todo fue un error o un mal entendido.

Formule preguntas aclaratorias


Formule preguntas encaminadas a verificar y aclarar las afirmaciones de su oponente.

Formule una petición razonable

Cuando usted trata con un embustero, tiene una ventaja que no tendría con una persona que sencillamente se negara a cooperar: el juego de aquél es al parecer razonable.

Por lo tanto, siga el juego y ponga a prueba su sinceridad.

De esa manera lo coloca en un dilema: o bien tiene que obrar de acuerdo con su farsa de cooperar, o bien abandona el engaño del todo. En otras palabras, póngalo a prueba con una petición razonable.

Convierta el truco en una ventaja para usted si usted se da cuenta de lo que su oponente busca con el truco, podrá convertirlo en una ventaja para usted.




  • NEGOCIE LAS REGLAS DEL JUEGO



Si, pese a todos sus esfuerzos, su oponente insiste en parapetarse detrás de muros de piedra, ataques y trucos usted tendrá que buscar otra manera de replantear la conversación, convirtiéndola en una negociación sobre la negociación.

En realidad, hay dos "negociaciones" paralelas.

La primera es la negociación sobre la esencia: los plazos, las condiciones y la cuantía.

La segunda es la negociación sobre las "reglas del juego".



Saque a colación la táctica de su oponente


La persona que usa tácticas suele sondear a su interlocutor para ver hasta dónde se puede salir con la suya. Para detenerla, hágale saber lo que usted sabe lo que está haciendo.

Si su oponente desea llegar a un acuerdo abandonará la táctica, pues usándola sólo hará más difícil ese acuerdo. Es importante que usted saque a colación la táctica sin que parezca un ataque personal contra el otro.



Negocie la negociación


Si sacar a colación el asunto no es suficiente quizás sea necesaria una negociación completa de las reglas del juego.

Negocie usted el proceso lo mismo que negocia la sustancia. Identifique los intereses, cree alternativas sobre la mejor manera de negociar y discuta las normas de conducta justa.

Una vez que hayan acordado las reglas del juego, podrán continuar negociando la esencia del asunto en un clima más constructivo y productivo.

El momento decisivo del avance es cuando usted logra cambiar el juego, de la posición de regateo a la negociación para solucionar el problema.

La clave para cambiar el juego es el replanteamiento.

Replantear es enfocar hacia el problema todo lo que diga su oponente.



2.3.4. NO PRESIONE: TIENDA UN PUENTE DE ORO

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  • LOS OBSTÁCULOS

Después de explorar los intereses de ambas partes y las alternativas para solucionar el problema, usted podría estar dispuesto a cerrar el trato; pero cuando haga su propuesta, su oponente podría negarse a avanzar.

la resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimiento o una negativa directa, a menudo atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o a su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso.

Cuatro de las más comunes son:


No es idea de él


Es probable que su oponente rechace la propuesta de usted sencillamente porque no fue él quien pensó en ella primero.


Intereses no satisfechos


Tal vez no se haya percibido uno de los intereses más importantes del oponente.


Temor de quedar mal


Nadie desea quedar mal ante las personas a quienes representa.


Mucho en muy corto tiempo


Es probable que el oponente se resiste por considerar la perspectiva de un acuerdo como algo abrumador.

La decisión es demasiado grande y el tiempo es demasiado corto.

Siendo más sencillo para él decir no.



  • TIENDA UN PUENTE DE ORO

Frustrado por la resistencia del oponente usted podría tener la tentación de "empujar".

Pero presionando, usted podría realmente dificultarle más al oponente llegar a un acuerdo.

En lugar de presionar al oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario:

Trate de atraerlo en la dirección en que usted desea que avance.

Lo que se tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una mejor solución.

Claro que no es fácil tender el puente de oro. En una negociación difícil lo ideal sería recurrir a un mediador para ayudar a resolver las diferencias.

Pero eso puede no ser viable, o quizás tampoco sea lo indicado.

Entonces, ante la falta de un tercero es usted quien tiene que mediar su propio acuerdo.

En vez de comenzar desde el lugar en donde se halla usted y seguir su instinto natural, es preciso que parta desde el lugar en donde se encuentra su oponente, a fin de poder guiarlo hacia el acuerdo.

Tender el puente de oro significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo:



Incluya a su oponente

La negociación no es simplemente un ejercicio técnico para solucionar un problema, sino también un proceso político en el cual las distintas partes deben participar y darle forma al acuerdo conjuntamente.


El proceso es tan importante como el producto. Las cosas se ven diferentes cuando uno participa. Su oponente puede llegar a hacer concesiones que de otra manera no haría.

Puede llegar a aceptar ideas que antes rechazaba de plano.

En la medida en que incorpore sus ideas, ésta se vuelve suya.

Cuando negociamos, incurrimos en el error de querer decirlo todo.

La forma más sencilla de incluir al oponente es pidiéndole ideas.

Una vez que usted haya sacado a flote las ideas de su oponente, usted debe aprovecharlas.

Eso no quiere decir que deba aceptarlas de plano, sino escoger las más constructivas y tomarlas como punto de partida para avanzar en la dirección que usted desea.

Hágale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él.

Aprovechar las ideas del otro no significa cambiar de opinión.

Significa perder un puente para conectar su manera de pensar con la de él.

Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidiéndole críticas.

Insista en que no desea una confirmación o una negación, sino una evaluación.

Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa o en no comentar sus ideas, trate de que participe ofreciéndole una opción. Si se niega a examinar las opciones para superar el escollo, ofrézcale una lista de alternativas que escoja.

Cuando el oponente escoja una alternativa, ésta se convierte en una idea de él.

Trabajar conjuntamente con la contraparte para llegar a un acuerdo puede ser un proceso arduo y prolongado, pero siempre da buenos resultados.

Satisfaga los intereses de su oponente


Incluso si su oponente participa plenamente en el proceso de generar un acuerdo, es probable que todavía se resista a comprometerse en forma definitiva.

En muchos casos, esa resistencia se debe a que usted no ha complacido algún interés de él.

Para satisfacer esos intereses es necesario proceder y descartar cuatro cosas que se suelen suponer:

No dé por sentado que su oponente no es razonable


Cuando un oponente inflexible nos produce frustración, es natural que nos parezca irrazonable.

Si se llega a la conclusión de que es imposible negociar con el oponente, ni siquiera se molestará en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos.

No se dé por vencido con facilidad.

Póngase en la posición de su oponente.

Los valores del oponente pueden ser distintos de los suyos, y ésa puede ser la razón por la cual él rechaza lo que a usted le parece aceptable.

Trate de tomar en consideración las objeciones de su oponente y de satisfacer sus intereses sin mencionar los de usted.


No olvide las necesidades básicas del ser humano


Con frecuencia suponemos, que a nuestro oponente sólo le interesa el dinero o algo igualmente tangible.

Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento: sus necesidades básicas como ser humano.

Todos necesitamos seguridad y tenemos una profunda necesidad de reconocimiento.

Todos deseamos identificarnos con un grupo y poder controlar nuestro destino.

Si no se satisfacen, esas necesidades se convierten en obstáculos para el acuerdo.

Satisfaciendo las necesidades básicas del oponente es posible hacerlo cambiar de posición.


No dé por sentado que su oferta es un "pastel inmodificable"


Aunque usted haya identificado las necesidades insatisfechas de su oponente, podría pensar que no puede satisfacerlas sin perjudicarse.

No suponga equivocadamente que su parte en el negocio es un "pastel inmodificable", que si el otro recibe más usted recibirá menos.

Muchas veces es "posible agrandar el pastel" y satisfacer los intereses de su interlocutor sin costo alguno, e incluso con algún beneficio para usted.

La forma más común de agrandar el pastel es una transacción muy favorable, y de bajo costo.

Identificando aquellas cosas que usted puede concederle a su oponente y que representa un alto beneficio para él, pero que no le cuesta mucho a usted.

A cambio de esas concesiones, identifique las cosas que son muy favorables para usted pero que representan un bajo costo para su oponente.

Otra forma de agrandar el pastel es mediante una fórmula condicional.

No pretenda combatir el escepticismo de su oponente; aproveche inventando una solución para agrandar el pastel.



Ayude a su oponente a quedar bien

Ayúdele a ceder salvando las apariencias


Salvar las apariencias está en la esencia misma del proceso de negociación.

Existe la idea errónea de que un gesto para salvar las apariencias del oponente no es otra cosa que un intento de maquillaje que se hace al final de la negociación para hinchar el ego de esa otra persona.

Otra forma de hacer quedar bien a su oponente es haciéndole ver que en un principio tenía la razón, pero que las circunstancias han cambiado.

Un método que ha resistido la prueba del tiempo es pedirle su opinión a un tercero.

Una propuesta inaceptable de usted, podría ser aceptable si la hace un tercero.

A falta de un tercero lo mejor es una norma de justicia.


Ayude a su oponente a redactar el discurso de la victoria


Las personas a quienes su oponente representa podrían protestar que el acuerdo no es satisfactorio.

Por lo tanto, ayúdele a pensar cómo presentar el asunto desde el punto de vista más positivo, incluso como una verdadera victoria.

Prevea lo que podría decir los que critiquen a su oponente y preséntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo.

No olvide que es muy importante dar el crédito de la idea.

Aunque la solución haya sido de usted, comparta el crédito de ella con su oponente, o deje que él se atribuya todo el mérito.

Aunque no tenga nada que darle a su oponente, trate de cambiar las apariencias para que él no se sienta derrotado.



Vaya despacio para avanzar de prisa


Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayuda a salar las apariencias, él podría oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado.

Demasiadas necesidades para tomar decisiones en un tiempo demasiado corto.

Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divídalo en etapas.

Este método tiene el mérito de hacer que lo imposible parezca posible gradualmente.

Cada acuerdo parcial va abriendo las puertas que se encontraban cerradas al principio.

Si su oponente es especialmente escéptico considere la posibilidad de proponer un experimento.

Un acuerdo experimental, al reducir el riesgo, facilita las cosas para la contraparte.

Cuando uno está en medio de una negociación complicada, a veces pierde la perspectiva y se descorazona.

Si usted identifica los puntos cada vez más numerosos sobre los cuales han llegado a un acuerdo y también los puntos cada vez más escasos de desacuerdo, captara mejor el ritmo de la negociación.

Haga una pausa después de cada paso y evalúe el progreso.

Si su contraparte opone resistencia a un enfoque gradual, hágale ver claramente que no habrá acuerdo sobre nada hasta que estén de acuerdo en todo.

No olvide que por la prisa es fácil de cometer errores.

Si usted apresura a su oponente, éste podrá reaccionar estallando por un detalle insignificante o encontrar una falla cualquiera en el convenio.

Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y dele tiempo a su oponente para que piense.

Si usted se precipita, puede concluir erróneamente que ya existe un acuerdo.

Una forma sencilla de evitar este problema, es resumir la situación cuando crea que ha llegado a un acuerdo.

Si es posible ponga lo acordado por escrito. Haga usted lo que hiciere, cerciórese de que los términos del convenio sean los más claros y con créditos posibles.

Un poco de claridad en ésta etapa le puede evitar muchos malentendidos más adelante.



Cruzar el puente


Para tender el puente de oro no basta con hacer una propuesta atractiva.

implica, en primer lugar, comprometer a su oponente en el diseño del acuerdo; en segundo lugar, mirar más allá de los intereses obvios de su oponente; en tercer lugar, ayúdele a salvar las apariencias si abandona su posición inicial y ayudarle a encontrar la forma de presentar el convenio como una victoria para que las personas a quienes representa. Por último, implica ir despacio para avanzar rápido, y ayudando al otro a cruzar el puente paso a paso.



De esta manera, usted habrá tomado las medidas necesarias para facilitarle las cosas a su oponente. Si éste cruza el puente, felicitaciones. Sin embargo, no lo hace, usted tendrá entonces que hacer lo imposible para dificultarle la negativa.

2.3.5. LAS VARIABLES DE LA NEGOCIACION: NO ATAQUE……USE EL PODER PARA EDUCAR

Fuente: https://www.google.com.co/


Antes de iniciar una negociación es necesario planear y preparar todas las variables que puedan incidir en ella para garantizarle resultados positivos al proceso. A continuación enumeramos algunas de ellas:


Valores
Los valores corporativos constituyen el marco de toda negociación. Es aconsejable que las personas que participan en el proceso de negociación tengan total claridad sobre los valores de la empresa y se identifiquen con ellos. Los valores generan actitudes, las actitudes, las actitudes, decisiones y éstas acciones. Es indispensable que las decisiones y las acciones de la compañía se desarrollen alrededor de sus valores corporativos.
El poder
El poder tiene dos connotaciones en la negociación:

De un parte, es la autoridad formal de la que debe estar investida una persona a cargo de una negociación. De otra, es el carisma que emanan unas personas hacia otras, dándoles confianza para adelantar la negociación y sugerir acuerdos.

Quienes negocian, deben prepararse para generar imagen de confianza, la cual se logra con el conocimiento del tema, el manejo del lenguaje, la forma de llevarse y la oferta que se haga. Esto genera confianza hacia ellos y seguridad en la negociación.
A las personas les gusta negociar con quienes proyectan autoridad y poder.
Legales. Una negociación conlleva a decisiones que se deben ajustar a las normas jurídicas del país. Es importante prepararse para evitar llegar a acuerdos que no estén dentro de las leyes y requieran de tortuosos procesos de renegociación.
Técnicas. La compra, mantenimiento, cambio o venta de equipos, servicios o sistemas, requieren de conocimientos especializados para garantizar que un proceso de negociación culmine eficazmente sin que sean necesarias acciones correctivas posteriores.

Logística


Una adecuada selección logística es vital; instalaciones bien ubicada, cómodas, libres de interrupciones, con buena ventilación y disponibilidad de equipos y servicios complementarios que necesarios son claves para el éxito de una negociación. Es ideal que una negociación no se interrumpa por una deficiente planeación logística.
Económicas. Las consideraciones económicas en la negociación pueden ser de dos índoles:

De una parte, las derivadas de los acuerdos de la negociación. Este es uno de los aspectos fundamentales a planear: máximos, mínimos, alternativas...

De otra parte, las relacionadas con los gastos en que se incurre en la negociación.

Al planear una negociación, hay que valorar si vale la pena llevarla a cabo, evitando que la inversión en tiempo, dinero y esfuerzo sean superiores al beneficio generado.


El tiempo


En toda negociación el tiempo ocupa un lugar fundamental: la época del año, la hora del día, la fecha de la primera sesión, de las siguientes, si son necesarias, la duración de ellas, las fechas críticas. El manejo del tiempo es fundamental para el éxito de una negociación.

Medio ambiente


De la misma manera que en el punto anterior, prepararse para una negociación requiere capacitarse en el conocimiento de los efectos que el acuerdo tenga en el ecosistema. En la fase de planeación conviene estudiar a fondo, la reglamentación local, nacional e internacional sobre el medio ambiente.


Información


Durante la planeación de la negociación se deben determinar los procedimientos para diseñarla, recolectarla, analizarte, editarla, almacenarla y utilizarla de una manera oportuna y eficaz.

Es aconsejable planear el uso que se le va a dar a la información. Su oportuna utilización puede ser el elemento más valioso en una negociación.



Clima de confianza

La confianza es el resultado de la buena aplicación de los elementos planeados: buen uso de la negociación alrededor de los valores corporativos, una adecuada comunicación verbal y una conducta clara y respetuosa a lo largo del proceso.


La confianza es un elemento intangible que estimula actitudes positivas. La confianza es el punto de partida para acuerdos eficaces.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas, para embarcarnos en el juego del poder.

Anular el efecto de la paradoja del poder implica facilitarle a su oponente el "si" y al mismo tiempo dificultarle el "no".

Para facilitar el "si" se necesita una negociación encaminada solucionar problemas; para dificultar el "no" hay que ejercer el poder.


No se trata de optar por una de las dos cosas, sino de utilizar ambas.

En lugar de usar el poder para obligar al otro a caer de rodillas, utilícelo para ayudarle a entrar en razón.

Habitualmente, cuando la otra persona se niega llegar a un acuerdo a pesar de todos los esfuerzos que se hagan es porque todavía cree que puede ganar.
Está convencida de que su mapan, su mejor alternativa para un acuerdo negociado, es superior al puente de oro que usted le tendió.
Entonces lo que usted de hacer es convencerla de que está equivocada.

Utilice su poder para educar a su oponente y enseñarle que la única manera de ganar es ganar juntos.

No trate de imponerle sus condiciones trate de guiarlo para que tome una decisión que satisfaga los intereses.

HAGA VER LAS CONSECUENCIAS


Si su oponente no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, es usted quien debe hacer la gravedad de ellas la manera más sencilla y económica de educar a su oponente es dejándolo que aprenda por sí mismo.

Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo.

Deje que la realidad sea su maestra. Las tres preguntas más usadas son las siguientes:

"¿qué cree usted que sucederá si no llegamos a un acuerdo?"

"¿qué piensa usted que yo haré?"

"¿qué hará usted?"


Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para educar a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo.

El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias.

Antes de utilizar su mapa, hágale saber a su oponente lo que intenta hacer.

Es importante que le dé la oportunidad de reconsiderar su renuencia a negociar.

Ciertamente, una advertencia puede ser más eficaz que utilizar su mapan, porque ésta podría parecerle a su oponente mucho más grande de lo que es en realidad. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. La clave está en decir las cosas en forma de advertencia y no de amenaza. A primera vista una advertencia suena como amenaza, pues ambas comunican las consecuencias negativas de no llegar a un acuerdo. Pero hay una diferencia fundamental, aunque sutil: "la amenaza parece subjetiva, da la impresión de ser un enfrentamiento, mientras que la advertencia parece objetiva y respetuosa. Amenazar es anunciar la intención de lesionar, perjudicar o castigar al oponente. Es una promesa negativa.

Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro.

La amenaza comunica lo que usted está dispuesto hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que sucederá si no llegan a un acuerdo." a veces es necesario fijar límites para obligar al oponente a tomar una decisión.

No obstante, si los límites son arbitrarios pueden ser interpretados como una amenaza.

Es mejor señalar límites "naturales" que sirvan de advertencias objetivas.

Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, usted debe dar el siguiente paso: convénzalo de su poder demostrándole su mapan.

Una demostración sirve para convencerlo de lo que usted proyecta hacer sin necesidad de ponerlo en práctica. Es una manera de educar a su oponente a un costo mínimo para usted y con un daño mínimo para él. Para demostrar usted su mapan en medio de las negociaciones puede abandonar el recinto.





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