Guión de aprendizaje “estrategias de negociacióN”


UNIDAD 4 CONFLICTO DE LA EMPRESA: ES POLITICA DE LA EMPRESA……SI PERO



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7.5 UNIDAD 4 CONFLICTO DE LA EMPRESA: ES POLITICA DE LA EMPRESA……SI PERO...



A. Presentación de la unidad


El conflicto es inherente a la negociación, cada una de las partes decide en su mente si lo maneja positiva o negativamente.
El manejo hostil algunas veces, puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situación alarmante, horrible, terrible y catastrófica, pero el éxito dependerá en gran parte de la actitud que adoptemos al enfrentarlo o resolverlo. Manejarlo negativamente implica una lucha de contrarios, en un clima de destructividad que pasa por las etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado de una negociación enfocada desde ese punto de vista será de tensión, frustración, agresión y destrucción. El conflicto manejado positivamente, significará una conciliación de contrarios en un clima de creatividad, con la apertura para investigar nuevas formas de solución. Abarcará las etapas de encuentro, identificación y unificación con resultados de serenidad, satisfacción, enriquecimiento y evolución.


B. cOMPETENCIAS DIFERENCIALES




  • El estudiante estará en capacidad de distinguir vivenciar y practicar una serie de habilidades comportamentales para lograr una negociación efectiva Gana - Gana



c. PRODUCTOs



Producto 7. Informe escrito CAJA DE EDGEWORTH VERSUS PROCESO DE NEGOCIACIÓN / (Cipas)

A partir de la consulta sobre la CAJA DE EDGEWORTH, realice un informe que muestre un paralelo con un proceso de negociación, teniendo en cuenta los aspectos mencionados en el capítulo 4 del módulo.



Producto 8. Foro / (Cipas)

Participe en el foro relacionado con el proceso de negociación de paz de Colombia que se llevó a cabo en la Habana entre el gobierno y las Farc.


d. ACTIVIDADES para el desarrollo de los producto 7 y 8




  • ACTIVIDADES DEL PRODUCTO 7

Este producto se desarrolla en Cipas y para lograrlo, deben realizar las siguientes actividades:

  • Consulte en el texto Microeconomía de Varian el tema de la Caja de Edgeworth

  • Realice un análisis del caso. Identifique los aspectos que generan conflicto en la empresa. Actores involucrados en el proceso de negociación.

  • Elabore un paralelo de un proceso de negociación.

  • Coloque el documento elaborado en la carpeta denominada “Caso unidad 4” ubicada del curso en la plataforma Moodle.

  • Fecha de entrega: ver cronograma de actividades en el sitio web del programa.



  • ACTIVIDADES DEL PRODUCTO 8

  • Realice la lectura del proceso de negociación de paz de Colombia que se está llevó a cabo en la Habana entre el gobierno y las Farc. Puede utilizar las siguientes páginas:
    http://www.pazfarc-ep.org/
    http://wp.presidencia.gov.co/Paginas/presidencia.aspx

http://www.portafolio.co/economia


  • Analice y arme un caso e identifique todas las variables tratadas en el módulo.

  • Realice un análisis de escenarios, que permitan visualizar de manera objetiva hacia dónde va el proceso de negociación.

  • Cuáles son sus apreciaciones al respecto.

  • Prepárese para participar en el foro que se realizará en la tutoría 12 sobre el proceso de negociación.


e. TUTORIAS Y METODOLOGÍA PARA LA UNIDAD


Para el desarrollo de las actividades propuestas se plantean la siguiente programación de tutorías y las actividades que se han de adelantar en los momentos (antes, durante y después) de las mismas.

  1. Tutoría diez

  1. Actividades antes de la tutoría:

Leer detenidamente el guión de aprendizaje.

Revisar los contenidos de aprendizaje de la unidad, revisar los links o archivos según la información suministrada en materiales.



  1. Actividades durante la tutoría:

Resolver inquietudes sobre los contenidos de aprendizaje, y el desarrollo del producto siete.

  1. Actividades después de la tutoría

Elaborar y presentar el producto siete

  1. Tutoría once

  1. Actividades antes de la tutoría:

Leer detenidamente el guión de aprendizaje.

Revisar los contenidos de aprendizaje de la unidad, revisar los links o archivos según la información suministrada en materiales.



  1. Actividades durante la tutoría:

Socialización de los resultados del producto siete.

Resolver inquietudes sobre los contenidos de aprendizaje, y el desarrollo del producto ocho.



  1. Actividades después de la tutoría

Prepararse para participar en el foro: producto 8.

  1. Tutoría doce




  1. Actividades antes de la tutoría:

Leer detenidamente el guion de aprendizaje.

Revisar los enlaces, links o archivos y garantizar que se accede a la información suministrada a través de estos. http://www.pazfarc-ep.org/

http://wp.presidencia.gov.co/Paginas/presidencia.aspx

http://www.portafolio.co/economia

Prepararse para participar en el foro de proceso de negociación de paz.


  1. Actividades durante la tutoría:

Participación en el foro sobre el proceso de negociación de paz.

  1. Actividades después de la tutoría

Reflexionar sobre la actividad realizada.

Contenidos de aprendizaje

A continuación algunas características principales de los participantes de una negociación.

El conflicto es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida.
¿Cuándo es negociable un conflicto?

Un conflicto es negociable en la medida que ambas partes (o al menos una de ellas) tenga la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser así, resultará una polémica sin solución, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable.





  • Negociación sin conflicto

La negociación sin conflicto se da cuando las partes descubran y perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente, mediante el cambio equitativo, armónico eficiente de sus propios recursos y potencialidades.


En este contexto de gran trascendencia, donde el negociador cobra una importancia de primer orden, ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interacción, integración y desarrollo de las personas y de las organizaciones.



  • Tácticas eficaces de la negociación




  1. propiciar la identificación

Estoy de acuerdo con usted en este punto...




  1. neutralizar ataques

“perdón no le entendí, ¿me repite nuevamente?” o.., “como dramatización estuvo excelente; vamos ahora al grano...”




  1. cuestionar la decisión

“¿cree usted que es lo correcto, aceptaría usted para sí mismo esa decisión?”




  1. bajar la agresión

“me parece estupenda la forma tan contundente de planear sus argumentos, lo felicito”




  1. pedir ayuda

“oriénteme en este asunto. Por favor”




  1. generar sentido de pertenencia

“usted y yo formamos parte de un mismo equipo”




  1. sugerir alternativas

“qué tal si además de la solución a, consideramos también las soluciones b y c...”




  1. inducir al compromiso

“¿qué le parece si usted y yo nos comprometemos a buscar la mejor solución?”



  1. condicionar la respuesta

“¿verdad que sí?”




  1. plantear ideales

“usted y yo luchamos por un mundo de justicia y paz... ¿verdad?





  1. objetar las motivaciones

“¿en qué fundamente su decisión, en que se basa?”




  1. verificar la información

“a ver si le entendí. Si estoy equivocado corríjame”





  1. solicitar asesoría

“yo no soy experto en esta materia. ¿Puede explicarme otra vez desde el principio y en términos más sencillos?”




  1. reconocer la competencia

“me parece muy acertado su punto de vista sobre este punto”.




  1. agotar información

“y ¿por qué?, ¿y por qué más? y además de eso ¿hay alguna otra razón?”




  1. promover la cooperación

“yo estoy en la mejor disposición, ¿supongo que usted también?




  1. emplear el buen humor

“sigamos divagando; al fin, en el último minuto, las cosas son más fáciles y se resuelven por arte de magia”.




  1. concatenar preguntas

“¿no le parece que esta situación nos perjudica a los dos?, si es así ¿por qué no lo resolvemos buscando el mayor beneficio de ambas partes?




  1. luchar juntos

“el problema no es con usted, sino con esta situación que nos afecta a los dos. ¿Por qué no nos unimos usted y yo para acabar de una vez por todas?




  1. ubicarse en el presente

“lo pasado, pasado. Así que mejor veamos este problema aquí y ahora”




  1. buscar gratificaciones adyacentes

“Ya que hemos llegado a un acuerdo parcial que nos beneficia a los dos, ¿qué tal si pensamos en otras formas para apoyarnos recíprocamente?




  1. lamentar la decisión

“¡que lastima!, yo hubiera querido que ambos hubiéramos obtenido un beneficio mayor”




  1. motivar la participación

“ahora lo veo como sin ganas de jugar”




  1. crear expectativas

“¿y si la próxima semana le compro cien televisores más, que descuento puedo lograr ahora?”




  1. animar a correr riesgos

“usted sabe que el riesgo es algo inherente a la vida moderna, ya los antiguos decían: el que no arriesga no gana”




  1. persistir en un punto

“insisto por tercera vez en este punto, porque considero que nos beneficia a los dos”




  1. censurar la actuación

“yo pienso que está posición no es digna de una persona honorable como usted”




  1. moralizar la decisión

“la decisión que usted y yo tomemos deberá ser propia de personas civilizadas y éticas”




  1. demostrar con hechos

“la situación concreta es esta: no nos dispersemos en asuntos sin beneficio, no queremos negar los hechos esgrimiendo teorías”




  1. facilitar la elección

“la situación es muy sencilla. Lo único que usted debe hacer es esto”




  1. recurrir a los más nobles sentimientos

“yo sé que usted es una persona justa y humanitaria. Tengo la plena certeza de que la decisión que usted tome será la correcta, la mejor”




  1. delatar la manipulación

“partimos ciertamente de una base de confianza, pero en este punto la confianza es algo muy diferente”




  1. reclamar por un mal trato

“ahora resulta que al que se porta bien lo tratan mal. ¿Lo cree usted justo?”




  1. alegrarse por la solución

“vale la pena festejar acuerdo. Lo merecemos”


Las dieciocho reglas de la negociación


  1. presuponga que todo es negociable.

  2. mantenga en alto sus aspiraciones.

  3. nunca acepte la primera oferta.

  4. negocie con firmeza si puede, pero si no, mantenga esa imagen a pesar de todo.

  5. escriba aquello que ha convenido.

  6. no pierda de vista que, probablemente, su contraparte, está ocultando información valiosa.

  7. titubee, para crear la duda en la mente de su contraparte y para añadir valor a la concesión.

  8. descubra los deseos de su oponente. no dé por hecho que comparten las mismas necesidades y anhelos.

  9. ceda lentamente y cuando haga una concesión dígalo con claridad.

  10. no permita que su contraparte descubra sus estrategias y sus intereses en lo que se está negociando.

  11. trate de conseguir que su contraparte reduzca el nivel de sus aspiraciones.

  12. haga preguntas si no entendió lo que está sucediendo. no permita que su contraparte lo confunda deliberadamente.

  13. responda a las preguntas con otras preguntas, a fin de evitar otorgar información sin necesidad.

  14. solicite a la máxima autoridad le otorgue más tiempo.

  15. información es poder; consiga tanta como le sea posible.

  16. verifique cualquier cosa que diga si no está seguro de que se trata de un hecho.

  17. sea cooperativo y amistoso. evite los roces que muchas veces rompen la negociación.

  18. use el poder de la competencia. recuerde que éste puede ser real o imaginario.

4.1. ¿QUÉ PASA SI ELLOS SON MÁS PODEROSOS?
No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.

No hay ningún libro de jardinería que le pueda decir cómo se cultivan los lirios en un desierto o los cactus en un pantano.

Protegerse

Los costos de utilizar un mínimo

Los negociadores tratan de protegerse contra un resultado como ese, definiendo con anticipación el peor de los resultados aceptables, su "mínimo".

Si Ud... Va a comprar el mínimo es el precio más alto que estaría dispuesto a pagar.

Si va a vender, el mínimo es el precio más bajo que estaría dispuesto a aceptar.



Conozca su maan

Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Este es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta.

Ese es el único criterio que puede protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y rechazar términos que sería conveniente aceptar.

La inseguridad de un maan desconocido

Se deben tener en cuenta todas las posibilidades cuando se está realizando un negocio, por ejemplo se tendrá en claro que pasara si no se lleva a cabo con éxito este y de igual manera si efectivamente se produce.



Formule un sistema de alarma

para poder tener un sistema que lo alerte lo más pronto sobre la posibilidad de que el contenido de un probable acuerdo está demasiado cerca de lo que se considera atractivo, es útil identificar un acuerdo que sea menos que perfecto pero mejor que su maan.

Utilización máxima de sus ventajas

Mientras mejor sea su maan, mayor será su poder

El poder en una negociación no está determinado solamente por la posibilidad monetaria, fuerza física o poderío militar, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.


Encuentre su maan

Una exploración vigorosa de acerca de lo que Ud... Podría hacer si no se logra un acuerdo, puede fortalecer mucho su posición. Las alternativas atractivas no están ahí esperándolo; por lo general hay que encontrarlas.



Tenga en cuenta el maan de la otra parte

También se debe tener en cuenta las alternativas que dispone la otra parte.

Pueden ser excesivamente optimistas acerca de lo que podrían hacer si no se llega a un acuerdo.

Quizás ellos tienen una vaga idea de que disponen de muchas opciones y están bajo la influencia de todas ellas globalmente.


Cuando la otra parte es poderosa

Si la otra parte tiene buenos fusiles, Ud. no querrá que la negociación se convierta en una balacera.

Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económico más le conviene a Ud... Negociar con base en lo méritos de la cuestión.
4.2. ¿QUE PASA SI ELLOS NO ENTRAN AL JUEGO?

La otra parte manifiesta su posición claramente, mientras Ud... Trata de discutir los intereses.

Usted puede estar tratando de encontrar posibles acuerdos que maximicen los beneficios para ambas partes.
El jujitsu de la negociación

Generalmente su "ataque consistirá en tres maniobras:

La afirmación enérgica de su posición, el ataque contra sus ideas, y el ataque contra usted.

No se debe entrar al juego de ellos sino mirar que nos conviene más a nosotros.



No ataque su posición mire detrás de ella

Cuando la otra parte afirma su posición ni la acepte ni la rechace.

Trate como si fuera una de las posibles opciones. Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que refleja, y piense en las maneras de mejorarla.

No defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesoren

En una negociación se dedica mucho tiempo a criticar. En lugar de resistir las críticas de la otra parte, pida que se las hagan.

En lugar de pedirles que acepten o rechacen una idea, pregúnteles que deficiencias tiene.

Convierta un ataque contra Ud... En un ataque al problema

Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a Ud... Personalmente, cuando esto suceda, resista la tentación de defenderse y atacarlos. Más bien deje que ellos se desahoguen.



Pregunte y haga una pausa

- se deberán hacer preguntas puesto que estas generan respuesta, en cambio las declaraciones generan resistencia.

- el silencio es una de las mejores armas. Utilícelo.

Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que puede hacer es quedarse sin decir una sola palabra.


Tenga en cuenta el procedimiento con un solo texto

Por lo general la clase de negociación más utilizada por nosotros es la basada en posiciones. Si Ud... No puede cambiarla de tal manera que se busque una solución basada en los méritos de la cuestión, quizás una tercera persona pueda hacerlo.



¿QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?


(Dome al negociador implacable)

Tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse.

Tácticas de negociación sucias. Estas tácticas no son legítimas por que no cumplen la prueba de reciprocidad, se supone que la otra parte no las reconoce.


Reacción de las personas

  • Tolerancia.

  • Responder con las mismas armas.

Las tácticas de negociación engañosa son propuestas unilaterales acerca del procedimiento, acerca del juego de negociación que las partes van a jugar.
¿Cómo se negocia acerca de las reglas del juego?

Hay tres pasos en la negociación, cuando la otra parte parece estar usando tácticas engañosas:



  • reconozca la táctica.

  • exprese el problema explícitamente.

  • ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.

Separe la persona y el problema

  • no ataque personalmente a las personas por utilizar una táctica que considere ilegítima.

  • poner en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de la persona.

  • no dejarse desviar de la negociación por el deseo impulsivo de darles una lección.

  • insista en usar criterios objetivos.

  • insista en un principio.

  • ensaye el principio de reciprocidad.

  • exprese el principio que inspira cada táctica como una propuesta para las reglas de juego.

Como último recurso acuda a su maan (su mejor alternativa para negociar un acuerdo) y retírese.
Algunas tácticas engañosas comunes

Las tácticas engañosas pueden dividirse en 3 estrategias:



Engaño deliberado

  • Información falsa

La forma más común del juego sucio es la distorsión acerca de los hechos, la autoridad o las intenciones.

Separe las personas y el problema.

No confíe en nadie.

No permita que nadie interprete sus dudas como ataques personales.



  • Autoridad ambigua

La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo que usted, tiene plena autoridad cuando en realidad no la tienen.

Tiene como objeto una segunda oportunidad.

Antes de empezar el intercambio, averigüe cual es el grado de autoridad de la otra parte.


  • Intenciones dudosas

Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.

  • Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira

Una mentira o engaño deliberado respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinión.

Guerra psicológica

Técnicas destinadas a hacer sentir incomodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.

Situaciones tensas

Se debe ser sensible ante cuestiones tan sencillas como si la reunión se hace en su oficina, en la de ellos, o en territorio neutral.

Pregúntese a usted mismo si esta tenso y por qué.

Ataques personales

Situación incómoda en la que la otra parte utiliza comunicación verbal y no verbal.

El reconocimiento de la táctica contribuirá a anular su efecto.

Discutirla con la otra parte en forma explícita probablemente evitara que se repita.

El juego del bueno y el malo

Forma de presión o manipulación psicológica que implica un engaño.

No se dejara engañar si se le reconoce.

Cuando intervenga el bueno se le preguntará lo mismo que el malo.

Amenazas

Son presiones que provocan otras amenazas como respuesta en una espiral creciente, que puede destruir una negociación y aun una relación.

Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas.

Las advertencias son más legítimas que las amenazas y no son vulnerables ante las amenazas de la otra parte.

Técnicas de presión desde las posiciones

Estructura la situación de tal manera que solamente una de las partes puede hacer concesiones.

Negativa a negociar:

Primero reconozca la táctica, puede ser un truco para negociar.

Segundo discuta su negativa a negociar.

Exigencias exageradas:

Su objetivo es reducir las expectativas.

Exigencias crecientes:

Su beneficio es disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes de que las exigencias aumenten.

Tácticas de atrincheramiento

Táctica de compromiso extremo que pretende hacerle imposible ceder.

Usted fortalece su posición en la negociación, debilitando su control de la situación.

Las tácticas de atrincheramiento dependen de la negociación.

El socio inconmovible

Una de las tácticas más comunes en la negociación, sea justificar la negativa a sus exigencias a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja.

Demoras premeditadas

Con frecuencia una de las partes tratara de posponer la decisión hasta un momento que consideran favorable.

Además de hacer explícitas las tácticas de demora y negociarlas, considere la posibilidad de crear una oportunidad decreciente para la otra parte.

Tómelo o déjelo

No hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme.

Como alternativa al reconocimiento explícito de la táctica "tómelo o déjelo" y negociar sobre ello, piense primero en no tenerla en cuenta.

No sea una victima

Es difícil con frecuencia decidir qué significa negociar "de buena fe".

Las personas trazan las líneas en distintos lugares.

Usted es el único que puede decidir si quiere utilizar las tácticas que usted consideraría inapropiadas y de mala fe si se usaran contra usted.



Conclusiones


Muchos factores pueden incidir en los resultados de una negociación: actitudes, los negociadores, los estilos, actitudes, enfoques, variables, etc. Peter Stark en el libro "todo es negociable" afirma que las negociaciones pueden terminar en los siguientes resultados:

Pierden las dos partes (perder / perder)

Esta situación ocurre cuando ninguna de las partes siente satisfechas sus necesidades o deseos y se muestran reacias a negociar con la misma contraparte otra vez. Un ejemplo de esta situación le sucedió a un impresor que daba por hecho un negocio; en el último momento el cliente le informó que había elegido a otro impresor que le ofrecía una mejor propuesta. En ese instante, el cliente había ganado y el impresor había perdido. El cliente había conseguido un mejor precio, calidad y servicio que justificaban su pago. Un mes después el cliente le contó al impresor que el otro impresor le había hecho un pésimo trabajo, que el servicio había sido deficiente, y que esos errores provocaron que la empresa perdiera una buena oportunidad. Ambas partes perdieron

Pierde una de las partes (perder / ganar – ganar / perder)

La segunda y tercera posibilidades para el resultado de una negociación son las de ganancia / perdida y perdida / ganancia. La diferencia entre ambas depende del lado en el que usted se encuentre al final. En algunas negociaciones usted será el ganador y su contraparte el perdedor. En otras el papel se invertirá. Si alguna vez ha perdido alguna negociación, sabe que la sensación no es placentera. El problema significativo en cualquiera de estos resultados consiste en que una de las partes se retirará sin haber alcanzado sus deseos o cubierto sus necesidades y más importante, el perdedor generalmente se negará a negociar con el ganador. A la larga, este hecho establece probabilidades de un resultado de pérdida para ambas partes en el futuro.

Ganan ambas partes (ganar / ganar)

Según Stark, en casi todas las negociaciones, uno debe esforzarse para alcanzar resultados en que ambas partes ganen, en que las necesidades y las metas de las dos partes se logren. Ambos partidos se retirarán con un sentimiento positivo y estarán dispuestos a negociar nuevamente entre sí.

El autor sugiere una serie de claves para que los resultados de las negociaciones sean ganar / ganar.

Stark plantea una quinta posibilidad: cero resultados, ninguna de las partes gana, pero tampoco pierde. En la mayoría de las negociaciones, su principal interés deberá consistir en mantener una actitud cooperativa para ayudar a desarrollar una atmósfera de ganancia mutua. Cuando cada una de las partes obtiene algo de gran valor a cambio de aquello que consideran menos importante, ambos ganan. Tal vez usted deseaba más, pero por lo menos los dos han quedado satisfechos.



f. MATERIALES ESPECÍFICOS DE LA UNIDAD


Para el desarrollo de la unidad se requiere el siguiente material básico, pero no exclusivo, por tanto se invita a consultar otras fuentes de información complementarias.

  • Microeconomía Intermedia de Varían, para el caso de la Caja de Edgeworth. Leer y realizar el símil con los proceso de negociación

  • http://www.pazfarc-ep.org/

  • http://wp.presidencia.gov.co/Paginas/presidencia.aspx

  • http://www.portafolio.co/economia

  • Pasos de una negociación: https://www.youtube.com/watch?v=cPf5lIAxTDo&list=PLMJxXe0iilFYOZggJeMVZ3GxUgjU9_cbn

  • ROBINSON, COLIN. Cómo Negociar: Guía para hacer Transacciones Productivas. Ed. Legis Fondo Editorial, Bogotá. 1990.

  • SCHOONMAKER, ALAN. ¡Negocie y gane!. Ed. Norma, Bogotá, Colombia. 1990.

Los archivos se encuentran disponibles en la plataforma Moodle.

g. recursos de apoyo


Foro: Ubicado en la plataforma Moodle.

h. TIEMPO


Para el desarrollo de los productos siete y ocho se dispone de tres semanas. Ver fecha de entrega en el cronograma de actividades ubicado en el sitio web del programa.

i. EVALUACIÓN


Para evaluar el producto 7 se aplicará la siguiente rejilla.

CRITERIO GENERAL

VALORACIÓN CUALITATIVA

VALORACIÓN CUANTITATIVA

No envía el producto

No envía el producto, No trabaja en equipo

0

No cumple

Transcribe, tal cual, la definición de la caja de Edgeworth, sin realizar ninguna comparación o análisis con relación a la temática de negociación.


1.0 - 3.2

Hace lo mínimo.

Se nota falta de capacidad analítica para integrar conceptos de negociación con Economía.


3.3 - 3.8

Planea de forma general.

Aunque comprende las tácticas a aplicar en una negociación, tiene leves inconsistencias en el planteamiento de las mismas para realizar un análisis o un paralelo con el concepto de la caja de Edgeworth.

3.9 - 4.4

Planea de forma particularizada.

Comprende las tácticas a aplicar en una negociación y en términos conceptuales analiza las diferencias y similitudes con conceptos económicos como el de la caja de Edgeworth.


4.5 - 5.0

Para el producto 8 se tendrá en cuenta la siguiente rejilla:

CRITERIO GENERAL

VALORACIÓN CUALITATIVA

VALORACIÓN CUANTITATIVA

No participa

No aporta, No hace esfuerzos por hacer alguna participación. Desconoce el proceso que se aplica en la negociación del proceso de paz

0

No cumple

Replica sin análisis noticias que hablan del tema.

1.0 - 3.2

Hace lo mínimo.

Tiene comprensión temática pero falta mayor visión y conocimiento de la problemática del proceso de paz que se negoció en la Habana.

3.3 - 3.8


Planea de forma general.

Aunque demuestra que comprende las tácticas a aplicar en una negociación, conflictos, por lo menos realiza un análisis prospectivo manejando escenarios, lo cual es significativo, independientemente que se haya finalizado o no el proceso de negociación de la paz en Colombia.

Existe conocimiento histórico y se evidencia la buena consulta bibliográfica.




3.9 - 4.4

Planea de forma particularizada.

Comprende las tácticas a aplicar en una negociación organización para la solución efectiva de conflictos.

Propone acciones concretas que evidencian que comprende qué tiene que hacer sino en situaciones de negociación y conflicto.




4.5 - 5.0



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