Gestión Estratégica de los Recursos Humanos



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MODELOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Alma Patricia Aduna Mondragón

Epifanio García Mata

Érika J. Chávez Gutiérrez
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA-IZTAPALAPA

RESUMEN

A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las organizaciones, este trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.


Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en este proceso ya que ésta propicia desempeños diferenciales entre organizaciones. Los modelos de gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar de que sean diseñados considerando las características específicas de la organización si no se ligan a su cultura.
La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico, económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil.

PALABRAS CLAVE:


Modelos, gestión, recursos humanos, cultura, organizaciones.

SUMMARY

From the consideration that the human being is the essential element of organizations, this work has as main objectives have different models that highlight the need for the existence of a Human Resource Management (HRM) which truly give that value and allowing a healthy and mutually beneficial interaction.

It also reflects on the great importance of organizational culture in this process since it promotes differential performance between organizations. Models of human resource management can not really bring anything even though they are designed considering the specific characteristics of the organization if not linked to their culture.

The concept of HRM has to be developed on the basis of technical, economic, organizational and human behavior and knowledge must be based on the premise of a systemic, proactive, multidisciplinary, integrated and participatory approach. Moreover, its application must be contingencial so that it can really be helpful.

KEYWORDS:

Models, management, human resources, culture, organizations.



Introducción

Diversos investigadores plantean sus propias concepciones acerca de la Gestión de Recursos Humanos:


Cuesta (2005) la define como: “El conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno".
“Conjunto de decisiones y políticas que deben nacer de la dirección, orientadas a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema que integra la producción o lo que, transportado a un contexto económico empresarial, establece la mejor consecución de los resultados previstos en el plan de desarrollo con el mínimo coste, partiendo de la premisa de que en todo proceso de producción se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen siempre un coste para obtener unos resultados, que son productos o servicios. Dentro de la gestión del talento humano este concepto se trabaja con base en la generación de competencias que encaminen a la organización a garantizar su permanencia en el mercado” (Bautista, y Suárez, 2003).
“La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional” (Chiavenato, 2000).
“Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Para lograr esto es necesario primero definir las políticas de personal y sus funciones sociales en relación con los objetivos de la organización (premisa estratégica); segundo definir métodos adecuados que nos permitan conservar y desarrollar a los recursos humanos (premisa operativa); y tercero, todo esto a través de instrumentos administrativos, reglamentarios (premisa logística)” (Escat, 2002).
“La Gestión de Recursos Humanos busca garantizar la selección de empleados de gran calidad, desarrollarlos, organizar adecuadamente su actividad y mantenerlos, buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica” (Gismera, 2002).
“Un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinergético y relacional, no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos” (Zayas, 2001).

 

Todas estas definiciones guían a la comprensión de la GRH en su carácter sistémico, holístico e integral y como un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas, estableciendo condiciones favorables para que éstas alcancen también sus propios objetivos.  



 Gestión de Recursos Humanos y el individuo

Sirianni (1992) afirma que debe existir un rol estratégico de recursos humanos y un relativo involucramiento de la función del personal y destaca que los procesos de administración deben ser determinados de acuerdo con las características del personal de la empresa (cultura, educación y habilidades, entre otros aspectos).

La razón principal por la que el recurso humano puede ser entendido como el recurso más preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica: “… las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto”
Steffy y Maurer (1998), mencionan por su parte, que los individuos se diferencian en el tipo y en el nivel de los conocimientos que poseen, así como por sus habilidades cognoscitivas. De este modo, los puestos de las organizaciones presentan diferentes perfiles en los que, como consecuencia, se establecen diferencias en las contribuciones individuales.

El capital humano puede compartirse sin que se agote y posee recursos que le confieren la consideración de activo estratégico, ya que puede ser valioso, escaso, inimitable y no sustituible.

No obstante, el que una organización cuente con recursos humanos valiosos y escasos, no significa que logre una ventaja competitiva sostenible, se necesita una dirección adecuada, en el sentido que la capacidad superior de la organización que supone la integración estratégica de las actividades, funciones y procesos de recursos humanos realizados para atraer, desarrollar y mantenerlos le permitan alcanzar sus objetivos (Saá y García, 2000).

Así, el sistema de dirección de recursos humanos constituye la fuente de las capacidades organizativas en la medida que permite el aprendizaje organizativo y el aprovechamiento de nuevas oportunidades (Ulrich y Lake, 1990) y posibilita el desarrollo de un amplio rango de capacidades humanas -conocimiento, habilidades, flexibilidad - y actitudes tales como la motivación y el compromiso para facilitar, tanto la implantación de la estrategia, como el cambio estratégico.

Debe resaltarse entonces, que el creciente grado de complejidad e incertidumbre del entorno en el que se desempeñan las organizaciones ha potenciado la importancia del hombre y de su dirección (Gómez Balkin y Crady, 1998). Esta situación ha creado la necesidad de que la gestión de recursos humanos evolucione; siendo determinada dicha evolución por la concepción de “hombre” que ha ido teniendo la humanidad.

Liquidano (2006), presenta una descripción de las fases por las que ha pasado la gestión de recursos humanos:



  1. Administrativa: Se extiende aproximadamente desde principios del siglo XX hasta los años sesenta. Se refiere a la GRH en una organización donde el administrador concibe al individuo como un ser racional y económico; dirige al personal de la organización hacia la producción; valora o percibe al personal como un costo que se requiere minimizar; su relación laboral es a través de controles de recompensas y castigos; además, las prácticas que realiza son predominantemente: reclutamiento, selección, contratación y despido, adiestramiento, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales, registros y controles administrativos.




  1. Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado y constituye una ruptura con la fase anterior. Es la GRH en una organización donde el administrador concibe al individuo como ser social; dirige al personal hacia la satisfacción de sus necesidades sociales y psicológicas; valora o percibe al personal como un costo a minimizar, pero con acciones de carácter proactivo (con iniciativa, responsables de su vida), con una relación laboral hacia los factores retributivos y psicológicos.




  1. Desarrollo: Se da a partir de los años ochenta y es en esta década cuando se empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige influyen en los resultados de la organización. Es una GRH donde el administrador concibe al individuo como personas que se auto-realizan; dirige al personal hacia la eficiencia de la organización; valora al personal como el elemento determinante para el desarrollo de la organización y un recurso a optimizar con relaciones laborales a través de la motivación y estímulos al rendimiento; asimismo, las prácticas que se realizan además de las anteriores son predominantemente: planeación de vida y carrera, criterios de promoción, higiene y seguridad, evaluación del desempeño, planeación de recursos humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social.




  1. Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del concepto de Dirección de Recursos Humanos (DRH), surge el de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH). Su mayor desarrollo se da en los años noventa. Estos conceptos comparten su orientación estratégica, racionalidad y objetivos. Se refiere a la GERH en una organización donde el administrador concibe al individuo como personas dinámicas y capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y experiencias; dirige al personal hacia la estrategia de la organización, lo valora y percibe como un recurso a optimizar y factor determinante para la mejora de la posición competitiva de la organización, con relaciones laborales hacia el cumplimiento de los objetivos con base en la estrategia de la organización; asimismo, las prácticas que realiza, además de las anteriores, son predominantemente: procedimiento de quejas, planeación estratégica de RH, controles estratégicos, administración internacional de RH y programas de calidad.




  1. Por competencias: Administración de competencias del capital humano en una organización donde el administrador concibe al individuo como personas que poseen características de desempeño superior; dirige al personal hacia la identificación, descripción y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da mantenimiento a la ventaja competitiva de la organización por las competencias que posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las competencias en el trabajo y para el trabajo; además realiza todas las prácticas anteriores pero su enfoque es hacia el desarrollo, evaluación y certificación de competencias para mantener la ventaja competitiva e incrementar la productividad.




  1. Del conocimiento: Administración del conocimiento del talento humano en una organización donde el administrador concibe al individuo como el talento clave para la organización; dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y motivación del conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y conocimiento; integra el capital humano y social de la organización con relaciones laborales adoptando las mejores prácticas de la GRH para retener y motivar el conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente todas las prácticas anteriores hacia el enfoque mencionado.

Esta evolución y cambio ha exigido que la gestión de recursos humanos sea capaz de desarrollar estrategias y recursos humanos coherentes entre sí, ajustados a la estrategia organizacional, al entorno, así como a las capacidades y a las características peculiares de la organización. En relación con lo anterior, Liquidano (2006) ha identificado veintiocho prácticas de gestión de recursos humanos que cada vez se han vuelto más complejas en su aplicación:




Enfoque sistémico de la Gestión de Recursos Humanos

Los ámbitos generadores del cambio conceptual de la GRH - el tecnológico, el sociológico, el comercial, el político, el económico y el conductual - y las diferentes variables que inciden en su tratamiento y funcionamiento, ha hecho indispensable abordarla desde un enfoque de sistemas que permita su comprensión integral.

El sistema, como es bien sabido, requiere de insumos (materia prima, dinero, habilidades, esfuerzos, etc.) que se procesan y dan lugar a resultados (producción, utilidades, satisfacción de los miembros de la organización, etc.). Generalmente, se le da mayor atención a los factores tangibles relacionados con los insumos, el proceso y a los resultados y se olvidan los factores intangibles, específicamente el humano y, sin embargo, dependerá en gran parte de éste el destino de la organización.

La concepción sistémica de la actual GRH ha impulsado la búsqueda de modelos funcionales que reflejen las peculiaridades de la organización ajustada a su cultura y a la cultura del país, donde el ser humano es central.


Modelos de gestión estratégica de recursos humanos

La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las organizaciones en su conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que se han planteado en cada momento a las organizaciones. Son los cambios que se han producido en el entorno en el que se encuentran inmersas, los que han exigido sistemas de gestión cada vez más avanzados en general.


En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posición más protagónica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la organización, por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de modelos adecuados de GRH que garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano. 
En este sentido, Valle et. al. (2004), entienden a la gestión estratégica de recursos humanos como “la última y más reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos humanos, la cual defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y presenta como característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma”.
Gracias al resultado del estudio de factores socioeconómicos condicionantes, se ha llegado a la concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión y cuya adopción dependerá del análisis de la situación específica de la empresa y del entorno:
Modelo de Besseyre Des Horts (1990)
Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del sistema:

  1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:

  • Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de puestos.

  • Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las competencias necesarias.

  1. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye las prácticas de mejora de las condiciones de trabajo).




  1. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización, tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición, estimulación y desarrollo de RH.





Elaboración propia basada en Besseyre des Horts (1990). Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Editorial Deusto, Madrid, España.


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