Filippi: El aporte de la Psicología del Trabajo


KREPS: TEORÍA DE LAS REL. HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN. CAP. 4



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KREPS: TEORÍA DE LAS REL. HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN. CAP. 4


La organización como un contexto para la realización individual:

La teoría clásica esta enraizada en la analogía entre organización y máquina, que confiere gran importancia a la estructura y control de la organización pero pasa por alto la importancia del miembro individual de la organización. Los seres humanos no encajan nítidamente en el sistema científico de orden.

Pero, los seres humanos son la esencia misma de la organización social. Ellos se comprometen en comportamientos de organización. Los miembros de la organización deciden qué roles de organización desempeñar y cómo hacerlo.

La teoría de las relaciones humanas en la organización rechazó la descripción económica de la motivación de los miembros de la organización y promovió un modelo de comportamiento humano basado en la autorealización.

La autorealización es el proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas y habilidades individuales. Trabajar hacia la autorealización ayuda a los miembros a alcanzar su potencial como seres humanos.

El enfoque en la teoría de las relaciones humanas se da en el cumplimiento de las necesidades de los miembros de la organización. Cuanto más satisfechos se encuentren con su organización más dispuestos están a trabajar por ella.

La mayor satisfacción de las necesidades del trabajador conduciría a la autorealización del trabajador y a una mayor producción.

Modelo de organización de las relaciones humanas:

Acentúa la importancia del individuo y de las relaciones sociales en la vida de la organización y sugiere estrategias para mejorar a las organizaciones al aumentar la satisfacción del miembro de la misma y para crear organizaciones que ayuden a los individuos a lograr su potencial.

Comienza en la década del '30 con Elton Mayo. La visión mecanicista de las organizaciones era insensible a las necesidades sociales individuales.

En este escuela se realizan los estudios Hawthorne. En uno de ellos se manipuló la iluminación en las áreas de trabajo. Descubrieron que aumentar la iluminación daba como resultado una mayor productividad. Inesperadamente, también descubrieron que una menor iluminación daba como resultado una mayor productividad. Aún en el área de control creció la productividad.

La hipótesis entonces fue que los incrementos se debían al hecho de que los trabajadores estudiados reaccionaban al hecho de ser observados por los investigadores. Así, sintieron que eran especiales, debido a que se les eligió.

La conclusión fue que los factores sociales tienen una influencia importante sobre la productividad del trabajador.

En otro estudio, de transmisión de ensamble, se variaron las condiciones de trabajo. La producción se incrementó con cada variación del experimento.

Luego, se realizaron entrevistas de ventilación anónimas y no dirigidas, con los trabajadores a los que se pedía expresar sus sentimientos acerca de sí mismos y de sus trabajos. Las entrevistas les ayudaban a sentirse positivos hacia la organización, sentirse mejor con sus trabajos y resolver sus problemas.

En otro estudio los investigadores registraron las actividades de los trabajadores para determinar las influencias sociales sobre el comportamiento. Registraron así varias instancias de cooperación instantánea.

En suma: los estudios Hawthorne fueron importantes porque identificaron varios problemas humanos significativos en el desempeño de organización, que no se habían enfatizado anteriormente:



  1. La influencia que tenían los investigadores sobre la producción de los trabajadores, comenzó a indicar la poderosa influencia de la comunicación humana sobre el comportamiento de los miembros de la organización.

  2. La influencia positiva de las entrevistas de ventilación condujo a la identificación de la comunicación ascendente y a la retroalimentación.

  3. El descubrimiento de las normas sociales del desempeño del trabajador condujo a la identificación de la existencia de canales informales de comunicación sobre los miembros de la organización.

Dicotomía clásica de Mc Gregor: la forma en que se operaban las organizaciones se debe en gran parte a las suposiciones básicas sobre la naturaleza humana que los directores sostienen respecto a los trabajadores.

La teoría X es representativa de la visón de la teoría clásica.



  • Las personas tienen un desagrado inherente al trabajo, son flojas e irresponsables, no se puede confiar en ellas.

  • Las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos

  • El ser humano prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y quiere una seguridad ante toda.

Esta visión del hombre legitima las reglas, directivas y estrategias coercitivas para dirigir el desempeño de los trabajadores.

Este conjunto de suposiciones muestra por qué la jerarquía, el control, la autoridad y las reglas son aspecto tan importantes para la teoría clásica.

La teoría Y es representativa de la perspectiva de las relaciones humanas:


  • El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción. Cuanto más satisfactorio sea el hombre invertirá más esfuerzo en él.

  • El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo para los objetivos de la organización. La clave para el desempeño de los trabajadores depende de su nivel de compromiso con su trabajo más que con el control directivo

  • El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas asociadas con sus logros. La más significativa de tales recompensas es la satisfacción del ego y las necesidades de autorealización. Relación autorealización/compromiso

  • El ser humano aprende, bajo condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades. Las expectativas de los directores sobre el desempeño de sus trabajadores actúa como una profecía autoejecutoria.

  • El hombre tiene capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginación, ingenuidad y creatividad en la solución de los problemas.

  • Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano están utilizadas solo parcialmente. Una meta de dirección es descubrir y utilizar estos recursos.

Las personas generalmente prefieren ser tratadas con respeto y confianza, que como irresponsables

Modelo de recursos humanos de la organización

Aún cuando las organizaciones pidieron a estos directivos instituir programas de relaciones humanas para incrementar la involucración y la satisfacción de los trabajadores, su implantación de los principios era superficial, dando a los trabajadores solo la apariencia de una mayor participación.

El uso superficial se convirtió en una estrategia manipuladora de los directores para incrementar la producción. Alienaban a los trabajadores disminuyendo a menudo la calidad de su desempeño en vez de aumentar su motivación.

La perspectiva de recursos humanos se desarrolló como respuesta a las aplicaciones cosméticas de la teoría de las relaciones humanas.

Mientras que la orientación superficial a la teoría de las relaciones humanas representa las expectativas limitadas de los directores para la involucración de los trabajadores en la toma de decisiones, la perspectiva de recursos humanos representa los deseos personales de participación auténtica con sus jefes en las actividades de la organización.

La orientación de los recursos humanos acentúa la participación genuina en todos los niveles de la jerarquía de la organización.

Esta diseñada para hacer un uso máximo de los recursos individuales.

Técnica de dirección participativa

Es una estrategia para mejorar las operaciones de la organización. Debían tratar de involucrar lo más posible a sus trabajadores en la operación de sus organizaciones. Cuanto más participan los trabajadores en la toma de decisiones de la organización, más probablemente desarrollarían un entendimiento y una apreciación por los problemas de la organización y el rol de la dirección. El objetivo era incrementar la cooperación entre directivos y trabajadores.

Likert: defensor de la toma de decisiones participativa en las organizaciones. Describió cómo los diferentes estilos de organización pueden aislar o alienar a los trabajadores, o fomentar la involucración y la identificación de los trabajadores con la organización. Importancia de la participación completa. Desarrollo de comunicación de apoyo entre los trabajadores y la dirección. El director actúa como un conducto de comunicación para incluir a los trabajadores en las actividades de la organización.

Cuatro sistemas de diseño de organización:



  1. Explotador autoritario: es el menos efectivo pero el que más se usa en las organizaciones formales. Alto grado de control y autoridad. Trabajadores motivados por miedo al castigo. Representa la teoría clásica pura.

  2. Benévolo autoritario: forma suavizada de autocracia. Los trabajadores contribuyen poco a las decisiones de la organización, pero los directores les permiten externar sus quejas y opiniones. Esto puede ser frustrante.

  3. Consultivo: alienta la comunicación y la cooperación entre los trabajadores y la dirección, pero la dirección tiene una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores, para tomar las decisiones adecuadas para la organización. Debido a que la involucración del trabajador está limitada al otorgamiento de información, las organizaciones no se benefician completamente.

  4. Participativo: el más efectivo. Se alienta a los trabajadores a participar totalmente en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Los directores apoyan a los trabajadores y dependen de la retroalimentación y las ideas de los mismos para dirigir la organización. Tanto los trabajadores como la dirección son capaces de identificarse entre sí y con la organización.

Énfasis en la satisfacción de necesidades individuales

La teoría de las relaciones humanas considera que la comunicación con los trabajadores es extremadamente importante. En la teoría clásica, el canal primario de comunicación es descendiente, por medio de la jerarquía de control.

Para Fayol es útil la comunicación horizontal entre los compañeros de jerarquía, pero solo en las emergencias, cuando la cadena de mando es demasiado lenta.

Los canales de comunicación ascendente y descendente son importantes para producir cooperación entre directores y empleados.

El ejecutivo debe utilizar la comunicación para facilitar la cooperación entre los miembros que representen a todos los niveles y a las divisiones de la organización. La comunicación es el ingrediente más esencial de la organización.

Una organización comienza a existir cuando existen personas capaces de comunicarse unas con otras, que están dispuestas a contribuir con acción, para lograr un propósito común. Por lo tanto, los elementos de una organización son: comunicación, disposición de servir y un propósito común.

La teoría de las relaciones humanas identificó al miembro individual de la organización como la variable más importante en las organizaciones. Las necesidades más importantes son las de autorealización.

El desarrollo de la dirección humanística solo puede lograrse por medio de una comunicación efectiva entre la dirección y el trabajador. Una vez que se han identificado las necesidades del trabajador, deben asignarse en sus tareas las actividades que sean más satisfactorias.

Mayor involucración, reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades para la creatividad: hacen que los trabajos sean más satisfactorios y en consecuencia las organizaciones más efectivas, satisfactorias y humanas.
KREPS: TEORÍA DE SISTEMAS SOCIALES DE LA ORGANIZACIÓN. CAP 5.

La organización como un sistema social

Perspectiva amplia, multidimensional ty descriptiva sobre la organización.

Manera de describir los conjuntos de propiedades y mnodelos que permiten que se den las organizaciones.

Una aplicación fue describir el desarrollo estructura y mantenimiento de las organizaciones humanas. Modelo para describir el comportamiento de organización


FERRER: LA HISTORIA DE LA GLOBALIZACIÓN

La expansion del comercio, las operaciones transnacionales de las empresas, la integración de las plazas financieras en un megamercado de alcance planetario y el espectacular desarrollo de la información; han estrechado los vínculos entre los países.

La globalización coexiste, pues, con el peso decisivo de la cultura, los mercados y los recursos propios. La articulaci{on de esta dimensión endógena de la realidad con su contexto externo determina el desarrollo o el atraso de los países.

En el siglo XV por primera vez en la historia se verificaron simultáneamente dos condiciones: el aumento de la productividad del trabajo y un orden mundial global. En ausencia de una o ambas de estas condiciones no se plantea el dilema del desarrollo en un mundo global.

En la antigüedad y en la alta edad media la actividad económica se destinaba a la subsistencia de la fuerza de trabajo y al sostenimiento de las clases dominantes. El impacto de los vínculos con el mundo externo sobre el desarrollo económico era insignificante.

Durante la baja edad media europea, entre los siglos XI y XV, el desarrollo del capitalismo comercial, el incipiente progreso técnico y las transformaciones sociales permitieron un lento pero persistente crecimiento de la productividad. En estas nuevas condiciones las relaciones externas de los países comenzaron a ejercer mayor influencia sobre la producci{on, la distribución de la riqueza y la acumulación de capital.

El incipiente desarrollo económico de Europa planteó, por primera vez, una de las dos condiciones fundacionales del dilema dimensión endógena/contexto externo.

El sistema internacional global recién se constituye a partir de la última década del siglo XV con el descubrimiento de América y la llegada de los portugueses a Oriente.

La presencia de los europeos en Africa, Asia y el Nuevo mundo integró, por primera vez, un mercado de dimensión planetaria.

En el siglo XVI convergieron: el aumento persistente de la productividad y la existencia de un sistema internacional globalizado. Recien entonces se plantea, a escala planetaria, el dilema fundamental de las interacciones entre el ámbito interno y el contexto mundial como determinante del desarrollo y el subdesarrollo de los países y del reparto del poder.

El poder tangible de un país está constituido por el tamaño de su población y sus recursos naturales. La respuesta al contrapunto entre el ámbito interno y el contexto externo condiciona la gestación de los factores intangibles asentados en la tecnología y la acumulación del capital.

El tráfico de armamentos, la difusión de armas de destrucción masiva, el narcotráfico, las migraciones internacionales, el crecimiento demográfico, la destrucción de la naturaleza y de recursos no renovables, los fundamentalismos de diverso signo y la violencia están íntimamente asociados a la globalización de aquellas cuestiones cruciales del orden contemporaneo. Actualmente, ellas forman parte esencial del viejo dilema desarrollo-subdes.

Las transformaciones que dieron lugar a la construcción de la hegemonía de Europa en el transcurso del Primer Orden Económico Mundial abarcaron todo el continente y todos los planos de la realidad.

A lo largo de tres siglos las disputas dinásticas, el cisma religioso, la centralización del poder y la participación, la revolución del conocimiento científico y de las ideas sobre el hombre y la sociedad modificaron racicalmente la realidad de Europa y conformaron el emergente sistema internacional.

Nada semejante ocurría en el resto del mundo. De este modo, se comenzó a abrir la brecha entre el desarrollo y el subdesarrollo, y a sentar las bases del reparto del poder en el emergente orden mundial.

La formación del P.O.E.M. se decidió en el escenario europeo. Las transformaciones en las sociedades europeos y el reparto del poder dentro del continente decidieron el curso de los acontecimientos.

Desde principios del siglo XVI la historia de Europa comenzó a ser historia mundial.

En el transcurso de los tres siglos del P.O.E.M. todas las civilizaciones quedaron vinculadas a un sistema mundial organizado en torno de los objetivos de las potencias atlánticas.

Las respuestas de aquellas frente a la presencia europea fueron distintas y dependieron de sus propias circunstancias internas.

Así observamos distintas formas de responder al dilema del desarrollo en un mundo global



  1. Oriente y Africa

En Oriente se trataba de civilizaciones tanto o más desarrolladas que las europeas. Pero, fueron incapaces de incorporar las fuerzas dinámicas que estaban transformando a parte de Europa o impulsos alternativos que repercutieran, también, en el desarrollo económico y la transformación social y política. No pudieron responder con eficacia al dilema del desarrollo en un mundo global y de alli resultó su subordinación a las potencias imperiales.

En Africa la presencia europea introdujo el fenómeno del tráfico de esclavos. Pero, quedaron intactos los comportamientos tradicionales de las sociedades africanas



  1. Nuevo Mundo

Conformado por Iberoamérica y el Caribe, en donde los europeos crearon nuevas civilizaciones sometidas a la dominación colonial e incapaces de dar respuestas eficaces y autocentradas a los dilemas del desarrollo en un mundo global

  1. Estados Unidos

Eran las colonias británicas continentales en América del Norte. Desembocaron en la formación del único sistema, dentro de la expansión europea de ultramar en el P.O.E.M., en el cual se movilizan los factores endógenos del desarrollo y la generación del poder intangible.

Los dos primeros modelos configuraron la posición periférica y subordinada respecto del polo hegemónico y fundaron el mundo subdesarrollado. El tercer modelo culmina con la aparición de una nación independiente. En ella se logran combinar el poder tangible con el factor intangible.

Japón no encaja en estos modelos. Tempranamente consolidó elementos de desarrollo de un alto grado de autonomía en su insersión en el orden mundial. Además, su presencia en el escenario mundial comienza a ser importante recién a mediados del siglo XIX

En resumen, durante el transcurso de los tres siglos del P.O.E.M. emergió por rpiera vez el dilema del desarrollo en un sistema global. Parte de Europa y las colonias de América del Norte lograron incorporar la inserción en el mercado mundial como un agente de su propia transformación e integración interna.

Europa se convirtió así en el polo articulador del emergente orden mundial y logró dominar el Nuevo Mundo, un conjunto de islas del archipiélago malayo y la India.

La presencia europea en el resto del mundo se limitó a una interferencia más o menos profunda en los asuntos internos de los países pero sin modificar sus sociedades.

Bien sea por la subordinación al dominio colonial o la ausencia de factores endógenos de transformación, el resto del mundo no logró resolver con éxito del dilema del desarrollo global

Cuando convergieron los factores tangibles del poder con los intangibles surgieron las grandes potencias hegemónicas.

Desde el siglo XVIII la incorporación masiva del cambio técnico al proceso productivo produjo cambios sobre la acumulación del capital, la estructura productiva, la estratificación, la organización del mercado mundial y el reparto del poder. Esa es la trama del S.O.E.M.
TOURRAINE: ¿PODREMOS VIVIR JUNTOS?

Las informaciones, como los capitales y las mercancías, atraviesan las frontersa.

La respuesta a la pregunta es: ya vivimos juntos. Pero, lo característico de los elementos globalizados es que están separados de una organización social particular. Están presentes en todas partes, es decir, no están en ninguna, no se vinculan a ninguna sociedad ni a ninguna cultura en particular.

Esta indiferencia de los signos de la modernidad al lento trabajo de socialización que cumplen las familias y las escuelas se transforma en una desocialización de la cultura de masas.

Nuestra cultura ya no gobierna nuestra organización social.

Vemos deshacerse ante nuestros ojos los conjuntos a la vez políticos y territoriales, sociales y culturales que llamabamos sociedades

De las ruinas de las sociedades modernas y sus instituciones salen por un lado reder globales de producción, consumo y comunicación, y por el otro crece un retorno a la comunidad.

Solo vivimos juntos al perder nuestra identidad. A la inversa, el retorno de las comunidades tras consigo el llamado a la homogeneidad.

Lo que hay que percibir no es una mutación acelerada de las conductas sino la fragmentación creciente de la experiencia de individuos que pertenecen simultáneamente a varios continentes y varios siglos. El yo ha perdido su unidad, se ha vuelto múltiple.

La desocialización de la cultura de masas nos sumerge en la globalización pero también nos impulsa a defender nuestra identidad apoyándonos sobre grupos primarios.

Nuestros sabios equilibrios entre la ley y la costumbre, la razón y la creencia, se derrumban como los estados nacionales, por un lado invadidos por la cultura de masas y por el otro fragmentados por el retorno de las comunidades.

Gobernar un país consiste hoy, ante todo, en hacer que su organización económica y social sea compatible con las exigencias del sistema económico internacional, en tanto las normas sociales se debilitan y las instituciones se vuelven cada vez más modestas, lo que libera un espacio creciente para la vida privada y las organizaciones voluntarias.

Vivimos juntos, pero a la vez fusionados y separados.
SCHEIN: SUPUESTOS GERENCIALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA

La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una situación inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situación y sobre la gente que está en ella.

Para entender como funcionan las organizaciones es necesario primero entender como funcionan las personas que están en ellas, especialmente los gerentes que tienen que tomar decisiones organizacionales, formular políticas y dictar reglas.

Estos supuestos iniciales influyen considerablemente en la forma como inicialmente se diseñen los incentivos, los premios o los sistemas de control. Por consiguiente, qué tan adecuados o inadecuados puedan ser estos supuestos es el problema crítico que se tiene que considerar en el diseño de una organización.

La psicología organizacional estudia cómo la gente percibe determinadas situaciones, como les atribuye causalidad en un esfuerzo por hacer que cada situación sea verdaderamente significativa y cómo las actitudes y valores personales influyen en esas percepciones y atribuciones.

Históricamente la idea que tenemos sobre la naturaleza humana siempre se ha desarrollado a lo largo de estas dos dimensiones, de la más cínica a la más idealista y de la más simple a la más compleja.

Todo gerente tiene una concepción del mundo y parte de esa concepción es la respuesta a por qué la gente trabaja y por qué debe uno motivarla o dirigirla.

El tipo de contrato psicológico que se puede concebir en una organización es el reflejo de un tipo de contrato social más amplio que opera en toda la sociedad.



  • SUPUESTOS RACIONALES - ECONÓMICOS

Es la doctrina de que la naturaleza humana es racional - económica.

Plantea que a los empleados los motiva esencialmente el incentivo económico y hacen cualquier cosa que les asegure mayor ganancia monetaria.

Como los incentivos económicos están bajo el control de la organización, el empleado es un agente pasivo a quien la organización debe manipular, motivar y controlar.

Los sentimientos son irracionales y por lo tanto hay que evitar que interfieran con la tendencia calculadora de las personas de trabajar para beneficio propio.

Las organizaciones pueden y deben diseñarse en tal forma que los sentimientos de la gente, y sus características más imprevisibles, se puedan neutralizar y controlar.

Mc Gregor: Supuestos de la teoría x.



  • la gente es perezosa, hay que motivarla con incentivos externos

  • como los fines que persigue no son los mismos de la organización, se deben controlar con fuerzas externas para asegurar que se logren los fines organizacionales

  • la gente es incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol por sus sentimientos irracionales

  • Se la puede dividir en dos grupos: la gente que responde a lo ya descripto y la gente que debe asumir la responsabilidad de manejo de los que no la asumen.

Los supuestos racionales - económicos clasifican a los hombres en dos grupos: aquellos a quienes no se les puede tener confianza, les motiva solamente el dinero y son calculadores y aquellos que son dignos de confianza, están mucho más motivados y constituyen una elite moral que debe organizar y manejar las masas

Estrategia gerencial implícita.

Los supuestos mencionados implican esencialmente una participación calculadora. La organización compra los servicios y la obediencia del empleado con estímulos económicos y asume la obligación de protegerse y proteger al empleado de la parte irracional de su naturaleza, a través de un sistema de autoridad y control

Las principales funciones administrativas son la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control

Una organización industrial que opere bajo estos supuestos tratará de mejorar toda su efectividad concentrándose en la organización misma.

La segunda alternativa será examinar de nuevo los planes de incentivos, el sistema por medio del cual la organización trata de motivas y de premiar el trabajo realizado.

Todo el peso de la responsabilidad del trabajo que realiza la organización recae completamente sobre la gerencia. El más grande peligro que corre una organización que opera bajo estos supuestos es que éstos tienden a convertirse en realidad. Si se espera que los empleados sean indiferentes, hostiles, motivados por incentivos económicos; las estrategias gerenciales que se usen para confrontar estos supuestos pueden entrenar a los empleados para que empiecen a comportarse en esa forma.



Evidencia de los supuestos racionales - económicos

Sin embargo, a pesar del éxito dramático de las estrategias gerenciales que se basan en una imagen racional - económica de la naturaleza humana se han presentado problemas y ejemplos de evidente fracaso. Si el dinero fuera lo único que los trabajadores esperaran de la organización, entonces siempre querrían recibir más.

La creciente complejidad del trabajo y la severidad de la competencia que existía entre las organizaciones, hizo que algunas de las empresas tuvieran que depender más del juicio, capacidad creativa y lealtad del trabajador. A medida que las organizaciones esperaban más de sus empleados, los empleados también a su vez esperaban más de la organización.

En términos generales, el contrato psicológico ha empezado a cambiar a medida que las organizaciones se han hecho mucho más complejas y han empezado a depender más de su recurso humano.



  • SUPUESTOS SOCIALES

Dos estudios fueron los primeros en mostrar la importancia que las motivaciones sociales tienen para la vida organizacional. Para el trabajador ser aceptado y tener buenas relaciones con sus compañeros tiene más importancia que el incentivo económico.

Motivación para trabajar, productividad y calidad del trabajo están relacionadas con la naturaleza de las relaciones sociales entre trabajadores y entre estos y su supervisor.

El gran aporte de este estudio a la psicología industrial fue resaltar la importancia del factor social, la medida en que la calidad del trabajo depende no del individuo en particular sino de las relaciones sociales que se dan en el grupo en el que esa persona funciona.

Las asociaciones informales que se encuentran en casi toda organización afectan profundamente la motivación, el nivel de producción y la calidad del trabajo que cada individuo realiza.

Los estudios Hawthorne mostraron la existencia de una organización social informal y sus efectos en la calidad del trabajo.

La organización formal en realidad impidió, en los estudios Hawthorne, la formación de grupos informales verdaderamente significativos que pudieran satisfacer las necesidades emocionales de cada persona. Cuando la industria minera, con la ayuda de los sociólogos, empezó a rediseñar no sólo la organización del trabajo sino también la organización formal y social, fue posible entonces empezar a enfrentar las dificultades que se estaban presentando.

La esencia de esta reorganización fue introducir de nuevo con la mecanización más elementos de autonomía para los grupos especializados más relaciones de cooperación y menos de competencia.

La organización informal en verdad juega un papel muy importante en suplir las necesidades emocionales más apremiantes del miembro de la organización y por consiguiente no se puede desconocer o prohibir.

La ingeniería humana toma la interacción y la influencia mutua de persona y máquina como su punto básico de partida. Son sistemas socio - técnicos.

Implicaciones de los primeros esfuerzos investigativos

Para Mayo la vida industrial le había robado al trabajo todo su significado y había frustrado las necesidades sociales básicas de los empleados. Tantos trabajadores se quejaron de un sentimiento alienante y de una pérdida de identidad que Mayo desarrolló una perspectiva diferente sobre la naturaleza humana.

Los supuestos son:

Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana, y las relaciones interpersonales son las que dan origen al sentido de identidad

Como resultado de la mecanización que trajo la revolución industrial, el trabajo ha perdido mucho de su significado intrínseco, significado que se tiene que buscar ahora en las relaciones sociales que se dan en él.

Los empleados responden más ahora a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que a los incentivos y controles de la empresa.

Los empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor pueda suplir sus necesidades de pertenencia, aceptación y sentido de identidad.

Estrategia gerencial implícita

La iniciativa de trabajo cambia de la empresa al trabajador. En lugar de constituirse en la entidad que proporciona trabajo, que motiva y controla; la empresa debe convertirse en el facilitador de trabajo y en el que le da apoyo al empleado.

El tipo de autoridad y el tipo de contrato psicológico implícitos en estos supuestos reconocen la existencia de necesidades diferentes a las puramente económicas y que los incentivos económicos pueden tener consecuencias muy diferentes para diferentes personas en circunstancias diferentes.

Son sistemas paternalistas. El sistema japonés, que da empleo de por vida, no solamente le da seguridad a sus trabajadores sino que también les ofrece un sentido de identidad social

El contrato psicológico implica un compromiso, por parte de la organización de satisfacer las necesidades personales y sociales de sus empleados y crea la expectativa de que éstas, en realidad, se van a satisfacer. Por su parte la compañía espera de sus empleados lealtad, motivación y trabajo eficiente.

Si la empresa aprovecha el impacto que estos grupos informales pueden tener y consigue que las normas del grupo empiecen a funcionar en la dirección de los objetivos de la organización, tendrá a su disposición una reserva tremenda de energía y de motivación.



Evidencia de los supuestos sociales

Estos estudios demuestran que por lo menos algunos trabajadores encajan dentro de los supuestos sociales, pero que quizás aquí también se presenta un problema de generalización. No todo trabajador tiene las mismas necesidades sociales.

No hay duda que muchos trabajadores en un sinnúmero de contextos situacionales, están altamente motivados por las necesidades sociales y que éstas pueden estar por encima de las necesidades económicas.

¿Existe, sin embargo, evidencia suficiente para afirmar que los supuestos sociales son los correctos, y que pueden servir como base para diseñar y manejar una organización? ¿Son estos supuestos solo una generalización de los supuestos racionales - económicos?.

Para ofrecer una perspectiva más amplia sobre estos interrogantes necesitamos examinar la teoría de que la auto - actualización es la clave de la motivación humana y el principio sobre el cual se puede crear y manejar una organización.


  • SUPUESTOS DE AUTO - ACTUALIZACIÓN

El trabajador se alienaba porque el trabajo que se le pedía que hiciera no le permitía utilizar sus capacidades y habilidades en forma madura y productiva.

La auto - actualización es la necesidad del hombre de hacer uso máximo de su talento y sus recursos. Los supuestos de la teoría Y son:



  • las motivaciones humanes caen en una jerarquía de categorías (fisiológicas, de supervivencia, sociales, de autosatisfacción y de auto - actualización), y a medida que se satisfacen las más básicas se sigue hacia las de orden superior

  • el hombre trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo al tener autonomía, adoptar una perspectiva a largo plazo, desarrollar capacidades especiales y tener más flexibilidad para adaptarse a determinadas circunstancias

  • la gente puede motivarse y controlarse a sí misma, los incentivos y controles externos pueden constituir una amenaza y reducir su capacidad de adaptación

  • No existe un conflicto inherente entre la auto - actualización y una efectiva actuación organizacional. Si al empleado se le da oportunidad puede integrar sus objetivos con los de la organización

Estrategia gerencial implícita

Hacer que el trabajo fuese intrínsecamente más interesante y más significativo. El problema no es que el empleado pueda satisfacer o no sus necesidades sociales, el problema es que pueda encontrar su trabajo tan interesante.

La autoridad no reside ya en una persona en particular o en un rol que se desempeña sino en la tarea misma.

La organización le da la oportunidad al empleado de utilizar su motivación en beneficio de los objetivos o propósitos de la organización.

El contrato incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios intrínsecos, por la alta calidad del trabajo realizado y por la creatividad demostrada. Esto por definición, da lugar a una participación moral más que una participación calculadora y por consiguiente aumenta también la posibilidad de compromiso con los objetivos de la organización y permite que el empleado sea mucho más creativo al procurar su logro.

La dirección participativa supone que los empleados quieren estar moralmente comprometidos con la organización para la cual trabajan, influir en las decisiones y poder utilizar sus capacidades en bien de los objetivos de la organización



Evidencia para los supuestos de auto - actualización

Las necesidades del empleado no son sólo necesidades de orden social sino que incluye también la necesidad de encontrar un trabajo que sea interesante y verdaderamente significativo.

No está claro si la gente espera que su trabajo sea siempre lo suficientemente interesante y significativo o si para algunos el trabajo no representa un interés central de su vida.

No está claro qué tan importante es la auto - actualización para el empleado en los más bajos niveles jerárquicos. Quien no está buscando activamente ese interés en su trabajo no tiene esta necesidad o no se le ha dado la oportunidad de expresarla.


NUTTIN: LA MOTIVACIÓN

La motivación actúa como un impulso de la conducta humana. Sería un principio de fuerza que impulsa a los organismos a alcanzar un objetivo. El carácter más claramente psicológico de la motivación se sitúa en el nivel del conocimiento.

La motivación es un proceso que provoca un comportamiento dado o que modifica el esquema de comportamiento presente. Una conducta está siempre motivada.

La motivación se vuelve entonces realización de un comportamiento percibido como orientado hacia una meta a desear. El hecho de desear el objetivo es de vital importancia para su realización. Si la motivación es dominante determina una fuerte concentración de la conducta.

Es la fuerza de la motivación que marca un interés exclusivo respondiendo a una necesidad que elima del campo de la cc todo otro hecho temporal. Toda situación dinámica es inducida por un motivo. La motivación se presenta como un problema de información: en la medida en que el individuo está informado sobre el cuándo y sobre el cómo, buscará una conducta adecuada para alcanzar el objetivo.

La motivación utiliza la energía vital en la acción que engendra. Esta energía es la capacidad dinámica que toda personalidad tiene a su disposición, en diferentes grados, para determinar y realizar sus deseos. La información puede realizarse en un nivel cc o icc.

El proceso de sublimación de las necesidades va permitiendo a éstas se inserten en la dinámica social. El proceso de la motivación es una dinámica psicológica hecha de momentos.

La motivación influye en el dato sensorial ya que aumenta el nivel de tensión de la percepcion. La motivación no se agrega a la percepción, pero se vuelve un componente que sensibiliza al sujeto y baja el umbral perceptivo, situándolo distintamente.

La motivación es un fenómeno dinámico que se presenta como un encadenamiento de procesos subyacentes. La motivación es el conjunto de fuerzas que impulsan a los individuos hacia un objetivo, determinando su comportamiento y sus conductas.

Cuando hablamos de proceso motivacional hablamos de necesidad, que mtiva a tener algo que falta.

Trata de definir el proceso como dinamico porque el proceso motivacional comienza como la percepción del estimulo (de indole interna o externa). Atención dominante.

E

stimulo: interno o externo transformacion en objetivo motivacion.

El estimulo tiene que transformarse en un objetivo a alcanzar y desde alli entrar al proceso motivacional. Si no se transforma el estimulo en objetivo no hay proceso.

El estimulo se transforma en información y las hay de dos tipos:



  • la icc: la que sirve para satisfacer necesidades (estimulos internos)

  • la cc: es lo que sirve para todos los procesos de aprendizaje (analisis, sintesis)

La motivacion puede suplir la falta de aptitud.
SHEIN: LIDERAZGO

La Organización no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún estándar mínimo de efectividad.



La búsqueda del liderazgo es, en cierto sentido, una búsqueda de aquellas características o de aquellas conductas, que definen esa actuación como sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuerzo extra de su parte. Una definición de buen liderazgo refleja el contexto histórico, social o cultural dentro del cual se hace el análisis, influenciado por las ideologías políticas y por las circunstancias socioeconómicas bajo las cuales se da un comportamiento.
Clasificación de Etzioni de tipos de liderazgos:

Sistema coercitivo:

Basado en el control de premios y castigos o en las bases tradicionales de legitimidad, los términos más comunes son emperador, rey, reina, etc. Dependiendo de qué tan benigno sea el líder, la actitud básica del subordinado puede ser a) de sumisión, de dependencia y resignación; b) de enojo, resentimiento y dependencia mutua; o c) de lealtad y compromiso con el líder.

La manifestación de una organización coercitiva depende de la habilidad del dictador o del autócrata para analizar lo que necesita hacer y de su habilidad para obtener de los subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la manipulación que se hace del premio o del castigo. Este tipo de líderes tienen un alto poder de convencimiento hacia la gente, de que lo que se está haciendo es por su bien y así alcanzan también un alto nivel en la motivación.

Sistema Utilitario:

Su supuesto básico es que la relación entre el subordinado y el líder debiera estar basada en principios racionales- legales. Al menos que el líder pueda satisfacer algunas de las necesidades de los subordinados, el contrato especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo despedir. En este sistema los términos más comunes son el de supervisor, gerente, burócrata, etc. La autoridad del líder descansa en la posición o el cargo que éste ocupa, y que para mantenerlo todo lo que se requiere es un mínimo de especialización en el campo de trabajo. Lo único que se puede esperar de este sistema es equidad y tratamiento justo, pero no inspiración y animación, y esto es de acuerdo a los términos del contrato.

El subordinado se caracteriza por ser cauteloso y sospechoso por sentir la necesidad de buscar protección del sindicato o de un grupo cívico de consumidores.

El contrato psicológico básico entre el empleado y la organización no garantiza ningún compromiso, lealtad o motivación inicial. Cada líder debe idearse la forma de ganarse la confianza de los miembros del grupo y superar así su sospecha y cautela.



Sistema Normativo:

Aquí la organización está sólidamente constituida por causas y objetivos comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la certeza de que lo que se está haciendo es interesante e importante.

La autoridad de este tipo de organizaciones descansa en las cualidades personales del líder, en su carisma o en su especialización básica para resolver problemas comunes. Los términos son, empresario, líder, salvador. Mesías, etc.
El liderazgo es en parte un fenómeno cultural y se debe analizar dentro de un contexto cultural, político y socioeconómico.

Cuál es la tarea?

El liderazgo es un problema de apareamiento de las características del líder y del subordinado con la naturaleza de la tarea y del contexto situacional.

Lo que es una conducta de liderazgo apropiada y efectiva, varía en función de la medida en que líder y subordinado han aprendido a trabajar juntos. El estado de la relación del grupo y la madurez de la relación líder-subordinado, impone limitaciones y oportunidades al comportamiento del líder.

Cuando analizamos una situación de liderazgo, debemos considerar cuánto tiempo han trabajado juntos los miembros del grupo, cuál es el ambiente que se respira en el grupo, tiempo que lleva el líder con el grupo y el tipo de relación que éste ha logrado establecer con sus subordinados.

La clave está en la naturaleza de la tarea, en la medida en que esta se derive del estado de desarrollo de la organización y en el tipo de participación que se requiera del subordinado.

Antes de analizar el tema del liderazgo debemos considerar; 1) cuál es el nivel de la organización que estamos hablando; 2) si hablamos de influencia directa personal o si estamos hablando de un concepto más amplio de realización de tareas que atraviesa diferentes niveles de la organización; 3)

El tipo de conceptos culturales, políticos o socioeconómicos dentro de los cuales se ubica la organización o la situación que se está analizando; 4) la naturaleza de la tarea, los subordinados y las restricciones de carácter situacional que puedan estar operando; 5) el estado de desarrollo del grupo subordinado y de la relación líder- subordinado.

Análisis de liderazgo:

El cajón A representa la imagen del líder vista desde afuera, características inherentes a su personalidad, y otras características medibles que pueden ser más o menos estables en la persona. El cajón B y C representan las características reales, vistas desde afuera del subordinado y de las situaciones de tareas reales. A continuación se muestran las percepciones del líder, cómo percibe a los subordinados, a la tarea y su contexto, cómo se percibe a sí mismo en relación con la tarea y los subordinados (cajones C,D y F). Estas percepciones se constituyen en una función conjunta de las características reales tal como se las puede ver de afuera y cómo las ve el líder, con su predisposición, sus prejuicios, mecanismos de defensa y personalidad. La suma de estas percepciones constituye el diagnóstico que el líder hace de toda la situación. Y es en función de dicho diagnóstico que el líder decide qué hay que hacer (cajón G).

El comportamiento del líder (cajón H) es el resultado conjunto del diagnóstico y la predisposición real del líder, que nos previene sobre el hecho de que entre lo que el líder tiene intención de hacer y lo que hace, puede haber mucha diferencia. El comportamiento real conlleva entonces a resultados (cajón I), que afectan al subordinado, la tarea y las características del líder en situaciones futuras.

Se define el liderazgo en función de la relación entre el líder, sus seguidores y las características situacionales de la tarea







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