Filippi: El aporte de la Psicología del Trabajo


Formación y desarrollo de EQUIPOS



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Formación y desarrollo de EQUIPOS


Equipo: Grupo pequeño, compuesto por sujetos que están en contacto directo, colaboran entre sí y están comprometidos en una acción coordinada que forma parte del trabajo de la organización. Constituyen unidades permanentes o temporales, relativamente independientes y autónomas, aunque mantienen dependencia con otros sistemas. Favorece a las personas y a la tarea. (Se abordan desde las teorías de dinámicas de grupos)

Ventajas:

  • Facilita la tarea

  • Posee mayor poder para influir en la organización

  • Incrementa la motivación y satisfacción de sus miembros

  • Contribuye al conocimiento de la propia organización

Formación de equipos

Si se buscan determinados resultados (outputs) como es la eficacia, hay que empezar por identificar, y si es posible controlar las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad (inputs) y deben facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo queda conseguir sus objetivos (transformaciones)


INPUTS


  • Objetivos: conocidos, comunes

  • Tareas a realizar: (de producción, de elección, de negociación, de ejecución) definidas, claras, comprendidas y aceptadas

  • Composición del equipo: número pequeño, compatibles entre sí, con habilidades apropiadas, heterogeneidad

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN


  • Roles Funcionales

  • Comunicación ágil, directa y descentralizada

  • Normas claras para relaciones funcionales

  • Liderazgo contingente a cada situación que promueva la participación y cree ambiente de apoyo que propicie colaboración y confianza

  • Clima grupal: informal, espontáneo, relajado, que tolere diferencias


CORIA: LAS NEGOCIACIONES NUESTRAS DE CADA DÍA

Negociaciones: Tratativas con las que intentamos lograr acuerdos cuando se producen divergencias de intereses y disparidad de deseos. Son consecuencia de diferendos.

  • Para resolver los diferendos hay 3 alternativas: Imponer, Ceder o Negociar.

  • La negociación es la alternativa no autoritaria.

  • La negociación adopta signos positivos o negativos según el contexto ético dentro del cual se la pone en práctica.

  • La solidaridad no consiste en ceder espacios y aspiraciones legítimas sino en repartir equitativamente tanto los inconvenientes como los beneficios

  • Imponer y ceder son dos caras de una misma moneda, que tiene por eje a la violencia

  • La negociación es la menos violenta de las alternativas, pero es mucho más trabajosa y requiere creatividad

  • Las condiciones subjetivas previas a la negociación (“requisitos personales”) son seis:

  1. Conectarse con los deseos propios y reconocer los intereses personales

  2. Legitimar en la propia subjetividad el derecho a defender esos deseos e intereses personales.

  3. Establecer alguna situación de paridad (económica, afectiva, legal y /o política), sin la cual la negociación es inviable.

  4. Disponer de recursos genuinos.

  5. Proponerse un objetivo y sostenerlo.

Ser capaz de emitir un “no” y tolerar recibirlo.
BRUNER: CLIMA

El comportamiento en el trabajo es función de la persona implicada y de su entorno

Toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos en el individuo, tales como las aptitudes y características físicas y psicológicas, y a cambio, ésta presenta entornos sociales y físicos que tienen sus particularidades propias.

El individuo aparece entonces como inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la organización. La forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización.

El clima también es muy importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y en su adaptación al medio exterior.

El clima es un concepto molecular y sintético, como la personalidad. Es una configuración particular de variables situacionales. Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.

Tiene una connotación de continuidad pero no de forma tan permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular.

Está determinado en su mayor parte por las características, conductas, aptitudes, expectativas de otras personas; por las realidades sociológicas y culturales de la org.

Es fenomenológicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden obsrevar diferentes climas en los individuos que efectúan la misma tarea.

Está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor. Puede ser dificil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente. Tiene consecuencias sobre el comportamiento, porque actúa sobre las actitudes y expectativas.

El clima organizacional refleja los valores , las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador ser capaz de analizar y diagnosticar el clima, para:



  • Evaluar las fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización

  • Iniciar y sostener un cambio que indique los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones

  • Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.

El clima se define según la medida perceptiva de los atributos organizacionales. Así, la percepción del medio de trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar. Así también la estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes variables que componen el clima y que definen todas y cada una de sus dimensiones.

El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus empleados y al exterior.

Teoría del clima organizacional de Likert:

La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. Los cuatro factores que influyen sobre la percepción individual del clima son :



  • El contexto, la tecnología y la estructura del sistema organizacional

  • La posición jerárquica que el individuo ocupa y el salario que gana

  • Los factores personales (personalidad, actitudes, nivel de satisfacción)

  • La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima.

Además, hay tres tipos de variables que determinan las características propias de una organización:

  • Variables causales: son independientes, determinan el sentido en que una organización evoluciona así como los resultados que obtiene

  • Variables intermedias: reflejan el estado interno y la salud de una empresa

  • Variables finales: son dependientes, resultan del efecto conjunto de las dos precedentes.

La combinación y la interacción de estas variables permite determinar dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones:

CLIMA DE TIPO AUTORITARIO:



  1. Autoritario explotador: la dirección no le tiene confianza a sus empleados. Atmósfera de miedo, castigos y amenazas. Ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

  2. Autoritario paternalista: la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados. Las recompensar y algunas veces los castigos son los métodos para motivar. La dirección juega con las necesidades sociales de sus empleados que tienen la impresión de trabajar en un ambiente estable y estructurado

CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO:

  1. Consultivo: la dirección tiene confianza en sus empleados. Se permite a éstos que tomen desiciones. Hay una cantidad moderada de interacción superior - subordinado.

  2. Participación en grupo: la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización. Existe una relación de amistad y confianza. Todos los miembros forman un equipo para alcanzar los fines y objetivos de la organización establecidos mediante planificación estratégica.

Algunas variables, tales como el tamaño y dimensión de una empresa así como sus reglamentos y políticas, son susceptibles de influir sobre la percepción del clima.

El clima organizacional actúa sobre el comportamiento de los miembros de una organización puesto que se encuentra en la base misma de la definición que estos últimos hacen de su ambiente y de su trabajo. El clima actúa como un marco de análisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su empresa y los comportamientos a adoptar.

Es en el interior del clima que suscita la confianza y la cooperación donde un individuo buscará implicarse e integrarse a la vida de su institución, así como respetar la propiedad organizacional que él considerará como suya.

El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institución son imagen del clima reinante dentro de ella.

La percepción del clima tiene también un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo. Cuando los participantes se sienten molestos y frustrados se sindicalizan.

Los accidentes de trabajo, las tasas de ausentismo y de rotación altas son privativos de organizaciones en que el clima se percibe como autoritario por sus miembros.


SHAPIRO: PERSONALIDAD DEL LÍDER

Area Obsesivo Paranoide Histérico Impulsivo



Cognitiva

Rígido

Suspicaz

Impresionista

Sin planificación

Afectiva

Retraída

Enajenada

Susceptible

Idem conoci#

Realidad

Lleva lógica al absurdo

Delira /alucina

Romático - sentimental

Deterioro del poder de elegir



PEIRÓ: STRESS

El trabajo es una actividad humana, individual y colectiva, de transformación de la realidad para proporcionar bienes y servicios a la sociedad. Contemplar la problemática laboral desde una perspectiva interaccionista que considere explícitamente un ajuste dinámico entre la persona, el puesto y la organización es necesario e importante para evaluar y comprender dicha problemática. La forma racional de resolver muchas experiencias de stress laboral pasa por el rediseño de puestos de trabajo, la reorganización de patrones horarios, la estimación adecuada de cargas de trabajo, la redefinición de roles y el rediseño de la estructura organizativa.

El stress es un FENÓMENO ADAPTATIVO de los seres humanos que contribuye en buena medida a la supervivencia, a un adecuado rendimiento y a un desempeño eficaz en muchas esferas de la vida.

Lo que resulta negativo y llega a ser nocivo es que esa experiencia sea excesiva, incontrolada o incontrolable.

Hay dos términos diferentes: eustres y distres. El primero hace referencia a situaciones y experiencias en las que el stress tiene resultados y consecuencias positivas, porque produce estimulación, activación adecuada y esto permite a las personas lograr resultados satisfactorios con costos personales razonables. El segundo hace referencia a situaciones y experiencias desagradables, molestas y con consecuencias negativas para la salud y el bienestar psicológico. Son muchos los aspectos de la organización que afectan al bienestar y la salud física y mental. Las condiciones ambientales, el tipo de trabajo, las relaciones sociales, los roles que se desempeñan y el estilo de dirección. Podemos enumerar seis variables:


  1. Variables ambientales: discrepancias o desajustes entre las demandas ambientales y los recursos del individuo

  2. Variables personales: características de la personalidad

  3. Experiencias subjetivas: apreciación de la situación, consideración de la misma junto con los recursos disponibles. Éste determina y selecciona estrategias de afrontamiento

  4. Respuestas del individuo: estrategias de afrontamiento, vías por las que se trata de modificar alguno de los componentes, ya sea la situación, los deseos, la importancia o la apreciación.

  5. Resultados de la experiencia de stress: son reacciones fisiológicas, cambios en los estados y procesos psicológicos y en el comportamiento

  6. Consecuencias de la experiencia de stress: son las alteraciones más o menos permanentes de la salud. Dependen de las características de permanencia, inmediatez y cualidad del estresor así como también de los recursos de afrontamiento utilizados.


PLATTNER: STRESS

Una fuerte orientación futurista es un lujo que exclusivamente pueden permitirse las modernas sociedades industrializadas. Porque solo cuando están aseguradas las necesidades presentes para la conservación de la vida es posible ocuparse del futuro.

Las sociedades agrarias tienen que ocuparse de cubrir las necesidades cotidianas.

En el mundo industrializado se nos educa a pensar en el futuro: una planificación previsora de la vida. Cuando nos tropezamos con sucesos imprevistos vacila el plan de vida trabajosamente elaborado y caemos en crisis de identidad.

Las metas que uno se propone contribuyen a mantener el sentido de la vida y el sentimiento de la propia valía. Las personas sin unos objetivos concretos tienden a poner en tela de juicio a sí mismas y su vida.

Deberíamos tomar cc de que con la orientación futurista nos acompaña una ignorancia permanente, por cuanto que nunca sabemos si nuestros objetivos, deseos, esperanzas y hasta temores se realizarán alguna vez. El desasosiego interior es una consecuencia del futuro incierto. La ignorancia del futuro se transfiere a nuestro equilibrio interior.

El progreso es visto como sinónimo de la velocidad. El estado de ignorancia está sostenido por nuestra fe inconmovible en el progreso. Aguardamos siempre una mejora por el hecho de que todo funcione a mayor velocidad.

Vivimos sin descanso alguno por lo aún inacabado. Andamos corriendo tras el futuro y nos mantenemos firmes en el estrés del tiempo.

Si pensamos de continuo en las cosas no terminadas, pronto aparece la sensación de configurar el tiempo sin efectividad. Cuanto más se piensa en cosas inacabadas, más nos parece que todo nos sobrepasa, hasta el punto de que pronto ni siquiera sabemos lo que somos capaces de hacer.

En nuestro afán de progreso se destaca en nuestra actitud una huida de lo cotidiano y un deseo de evitar el aburrimiento. Sentimos inquietud y nerviosismo por el aprisionamiento de lo cotidiano. El retorno de unas actividades, que son siempre las mismas y que a menudo se experimentan como aburridas. Lo cotidiano nos aburre. Procuramos defendernos contra hábitos y rutinas. Tememos aprovechar muy poco el tiempo.

El aburrimiento se nos convierte en un vacío insoportable, en una incapacidad de no hacer nada, en una sensación de que no ocurrirá nada nuevo. El tiempo se vuelve un problema.

El aburrimiento puede surgir de un estado de agotamiento, si a uno le resulta todo indiferente. El aburrimiento puede constituir un fenómeno social, como actitud básica del hombre moderno, que siempre anda en busca de nuevos cometidos.

Así, la industria del ocio se convierte en marcadamente lucrativa. Nos sentimos obligados a hacer siempre cosas con sentido.

El tiempo libre es un producto del desarrollo industrial. Las relaciones del trabajo asalariado introdujeron una división entre tiempo laboral y tiempo libre.



Nos encontramos con el estrés del tiempo más bien porque el hombre moderno quiere exprimir la vida al máximo posible y aprovechar el bien precioso del tiempo, incluso durante el ocio. Sufrimos de la dificultad de concedernos un tiempo libre.

La conciencia de que siempre hay que hacer algo provechoso impide ocupar el tiempo también con actividades que no van ligadas a un fin concreto.

La vida de la mayor parte de las personas gira principalmente alrededor del trabajo. La valoración del trabajo va de la mano con el afán por llenar el tiempo con un trabajo efectivo para realizar alguna cosa.

Nuestra sociedad del trabajo es también una sociedad del rendimiento

En la adicción al trabajo el afectado siempre emprende demasiadas cosas y trabaja hasta su completo agotamiento, se juzga a sí mismo y a su jornada por el trabajo llevado a cabo o no realizado e incluso en el tiempo libre piensa de continuo en el trabajo.

Se conocen las consecuencias pero no las causas de esta adicción.

Cuando falta el trabajo profesional, los efectos psicosociológicos del paro pueden desembocar en un sentimiento de desconcierto, desesperación, resignación y depresión y hacen difícil el mantener una cc del tiempo con objetivos, planes y propósitos de futuro.

También la forma de vida industrial favorece la pérdida de orientaciones temporales, cuando falta el trabajo profesional. Esto afecta también a jubilados y amas de casa.

Hasta tal punto dependemos de los tiempos de trabajo que encontramos enormes dificultades con el tiempo, cuando aquellos desaparecen.

La orientación futurista y nuestra actitud frente al trabajo provocan el estrés del tiempo. La consecuencia es que está de moda no tener tiempo.

El estrés del tiempo es una forma socialmente aceptable de defenderse y/o escaparse de obligaciones laborales y sociales.



IVANCEVICH: STRESS

ESTRÉS Y SALUD

Ni la mente ni el cuerpo de los individuos están hechos para soportar la tensión incesante. Las personas bajo estrés constante pierden su elasticidad.



La duración como variable: La gravedad de la situación o de la respuesta pueden no ser tan importantes como la duración.

Todos podemos experimentar sucesos intensamente estresantes durante un breve período de tiempo.. No obstante una vez que la amenaza ha pasado nuestro sistema vuelve a la normalidad rápidamente. No resultará en lo absoluto en un daño físico prolongado.

El estrés crónico se produce al estar un individuo constantemente expuesto a diversos estresores a corto plazo, o al experimentar un suceso estresante de larga duración.

Existen tres categorías par la duración:



  • Situaciones breves de estrés: congestionamiento de tránsito, recibir críticas. Duran desde segundos hasta horas.

  • Situaciones moderadas de estrés: sobrecarga de trabajo, nuevas responsabilidades en el empleo. Duran desde varias horas hasta algunos días.

  • Situaciones graves de estrés: dificultades financieras prolongadas, enfermedades físicas prolongadas. Duran desde semanas hasta años.

Respuestas físicas al estrés: la respuesta al estrés es simplemente una consecuencia del esfuerzo del cuerpo por adaptarse a un ambiente cambiante.

La primera respuesta es la regulación homeostática: el mantenimiento de la constancia o equilibrio en el sistema interno del cuerpo.

Inevitablemente se presentan cambios corporales en las situaciones de estrés. La respuesta afecta principalmente al sistema cerebral, al sistema nervioso autónomo y al sistema endócrino. El objetivo es mantener o restaurar el equilibrio.

Este complejo patrón de sucesos requiere del gasto de importantes cantidades de energía. Si asumimos una postura defensiva durante períodos de tiempo prolongados, o si durante un largo período activamos repetidamente nuestras defensas por breves períodos de tiempo, pueden obtenerse como resultados graves consecuencias negativas.

La frecuente impropiedad de nuestra respuesta explica parcialmente el lazo entre entrés y enfermedad.

Estrés y enfermedad: la principal dificultad con la respuesta del cuerpo al estrés es que ni la pelea ni la huida (inscriptas en el código genético) son reacciones apropiadas ante la mayoría de los estresores de la actualidad.

Enfermedad = es función del estresor x la constitución o estado general de salud del individuo x otros factores (condiciones ambientales, historia clínica, etc)

Las enfermedades originadas por estrés o enfermedades de adaptación, no son el resultado directo de algún agente externo; son consecuencia del intento imperfecto de nuestro cuerpo por hacer frente a la amenaza planteada por uno o más agentes externos.

Estrés y salud mental: las disfunciones que afectan la salud mental son más que las físicas, resultado obvio y directo del estrés. Depresión, ansiedad, agotamiento nervioso, apatía…

La gente está experimentando altos niveles de tensión, ansiedad y estrés.

Los estresores en el trabajo juegan un papel de importancia.

El aspecto realmente fatal de los resultados del estrés es el de que pueden formar un circuito cerrado de niveles de estrés en aumento.

Ya sea que el resultado del estrés sea físico, mental o ambos, las consecuencias patológicas del estrés son significativas en función del bienestar individual y de la eficiencia organizacional.

ESTRÉS Y DESEMPEÑO

La medición del desempeño implica cierto grado de juicio subjetivo por parte de un evaluador como el gerente.

La falta de cambios en el desempeño del trabajo, la mejora o la degradación, pueden ser resultado del estrés. La naturaleza del estrés y su impacto en el desempeño dependen en gran escala de la interacción de tarea, medio ambiente y factores individuales.

La estimulación moderada, el conflicto y la predicción tienden a incrementar la activación. La gente desempeña mejor su trabajo bajo condiciones de demanda moderada.

Condiciones para que el trabajo produzca estrés:


  • estrés causado por la tarea: relación negativa entre la tarea y el desempeño

  • operación de otros estresores: que distraen al empleado del buen desempeño.

  • Proceso de enfrentamiento: a mayor enfrentamiento mejor desempeño y menor estrés

  • Indicador de estrés: el desempeño erroneo por parte de un ejecutante constantemente bueno, puede ser señal de que el estrés está imposibilitando el desempeño.

El estrés excita a los individuos a la acción y puede ser positivo cuando estimula la motivación y el logro. El estrés óptimo prepara al empleado para un desempeño máximo.

Una cantidad moderada de estrés y una cantidad moderada de dificultad en la tarea tienen efectos positivos en el desempeño.

El trabajo trazado para los gerentes incluye encontrar la mezcla perfecta de estrés y dificultad de la tarea.
MONETTI: ALIENACIÓN

La salud de la organización tiene que ver con las políticas, la gestión, el diseño, la comunicación, el liderazgo y el poder. Todos éstos determinan la situación organizacional y el optimo nivel de intercambio entre ellos determinarán la salud organizacional. La salud de la organización se da por la elaboración de contradicciones, por la ética de procedimiento y por la transparencia de los vínculos.

El manejo del poder está basado en la escala de valores y eso construye la dinámica organizacional.

Cuando las condiciones básicas de intercambio no son óptimas los niveles de sufrimiento y de malestar son elevados y así observamos una recurrencia de comportamientos defensivos que son instrumentados para paliar la angustia que sobrevendría si tomaran conciencia de la situación

Este sufrimiento puede ser manifestado de varias maneras: racionalizado, intelectualizado, negado momentáneamente, idealizado, etc.

Al estado donde las funciones de cc y reflexión quedan en suspenso lo llamamos ALIENACIÓN, el cual es producto de un sistema de fuerzas que presionan al individuo y que tienen su origen tanto en la infancia (por condiciones de educación y evolución psíquica) como por condiciones sociales o políticas (porque padece atravesamientos que no logra vislumbrar o modificar)

El concepto de alineación no puede ser pensado fuera de las relaciones de poder, y nos referimos al poder real (político), como a la posición que asume el sujeto frente a situaciones de apropiación de poder (actitud psicológica) El sujeto da una respuesta armada a un comportamiento al deseo de los otros sobre él. El estado de alineación se basa en dos soportes esenciales: la idealización y la identificación. Existe una idealización masiva del que ejerce la función de la fuerza alienante, y se le atribuye a éste todas las bondades, ya que se aliena el pensamiento en nombre de una buena causa. Se distorsiona la percepción y queda interrumpido el juicio de realidad. La alineación, la fuerza alienante se expresa en un texto (mito) que activa así identificaciones primordiales.

El sujeto decatextiza su pensamiento para catextizar un discurso que decide quien es su yo, que impone ideales y que es sostenido por una promesa de realización.

El yo alienado busca una prótesis constituida por la valorización de sí y de su pensamiento encarnado en otro. El otro idealizado se constituye en garantía de protección aún cuando ejerza acciones injustas. Los aspectos displacenteros del vínculo son negados para preservar los aspectos tranquilizantes que la relación conlleva. El sentimiento de autoestima del hombre en masa se eleva en fusión con el del líder. El líder completa al sujeto, rellena la falta. El individuo necesitado de marcas identificatorias que lo sostengan, toma prestado los emblemas y símbolos de las organizaciones a las cuales pertenece. El malestar es lo que el individuo intenta soslayar. Las organizaciones son fuentes productoras de malestar, por eso es preciso recurrir a este pacto de negación que constituye la alineación.
QUINTANILLA: SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN

El trabajo como cauce de estimulación y logro socialmente aceptado es útil y necesario para el ser humano. Aparejada a la actividad laboral, existe la identificación con un grupo de referencia, el estudio vital de ubicación y un status determinado.

Los desempleados manifiestan otra vertiente afirmativa del papel de trabajo. Los desajustes psicofísicos no son exclusivos del marco laboral. Las organizaciones como detonadores de desajustes son efecto de sociedades industrializadas. El sdo y formato que adquiere el trabajo es potencial y realmente patológico para el sujeto. El individuo adulto que trabaja, debe enfrentar dos entornos, que difieren en su sentido y significado: organización y sociedad.

Las actitudes ante el trabajo poseen un contrapunto afectivo o hedónico a contemplar.

Sería conveniente distinguir niveles diferentes, con diferencial potencialidad a su vez, para obtener la tasa de satisfacción requerida. El nivel específico, estaría compuesto por los parámetros organizacionales, y el secundario por circunstancias y coordenadas de procedencia social y sobre todo cultural.

El blando de la operacionalización aplicada debe ser el grupo concreto de trabajo, en el que se manifiestan desajustes. El tratamiento grupal contiene en su marco: nivel de expectativas, nivel de aspiraciones y motivación de logro.

La satisfacción laboral se ha convertido en objetivo de estudio organizacional. Su estudio se concreta por el empleo de heurísticas, apoyados en ocasiones en modelos teóricos.

Sin embargo una buena parte del esfuerzo actual se ubica en la posible relación entre satisfacción en el empleo y satisfacción vital.

En este momento se presta atención a la relación circular entre eficiencia y satisfacción. Una organización eficiente es un fin tan digno y práctico que una organización satisfecha.

Un estado de insatisfacción puede frecuentemente tener redundancias en el funcionamiento laboral, y en su eficacia. El logro de situaciones positivas por lo que a satisfacción se refiere, no siempre repercute en un mayor rendimiento.



Consecuencias comportamentales de la insatisfacción: psicopatologías específicas:

Lejos de poseer componentes meramente cognitivos, la insatisfacción cristaliza efectos con base fisiológica. Paralelamente a las condiciones estructurales del organismo que padece la patología, existen manifestaciones coherentes, referidas al fenómeno actitudinal



Insatisfacción: tanto las estimulaciones excesivas o con alto nivel de ansiedad aparejada, como las situaciones carentes de compromiso o aporte individual.

La cualidad del elemento generador de la configuración insatisfactoria prima en cuanto duración, intensidad y alcance de la psicopatología.

Las características organizacionales modulan con peso diferente el impacto. Tamaño, complejidad y tipo de tarea influyen en la determinación de niveles de satisfacción.

Los síntomas físicos de la insatisfacción son: fatiga, jaqueca, disfunción respiratoria, sudor, mala salud general (¿¿¿Neurosis de angustia o Panic atack???) Los incidentes laborales insatisfactorios también producen pérdida de apetito (los laborales, nada más) y trastornos neurovegetativos como nauseas e indisgestión. Como la insatisfacción actúa como detonador de elementos asociados a circunstancias ansiógenas, trae también consecuencias gastrointestinales o ulcerosas. En el otro extremo los bajos niveles de tensión psicológica pueden incidir en desajustes conductuales.

Estas alteraciones, aún las funcionales, se originan en procesamientos en primer lugar cognitivos y en segundo lugar afectivos. En el área de los resultados psicológicos, los efectos están en orden a desajustes de índole neurótico.

En la medida en que las personas sean capaces de dominar sus desajustes y lograr que no tengan un transfondo laboral, su desempeño y permanencia consecuente en la org. no se verán afectadas, reduciéndose a una vivencia complicada y desagradable, los episodios insatisfactorios.

La rotación, los retrasos, el ausentismo, las terminaciones de contrato y los despidos son tendencias paralelas a la insatisfacción. En la medida en que el diseño de organización prevenga estos hechos se erradicarán gran cantidad de desajustes.

El medio social es responsable secundario de la satisfacción en el empleo.

Las normas y valores del macrosistema social modelan en buena medida cualquier complejo actitudinal. Los componentes de la satisfacción pueden variar cuanti y cualitativamente, en función de marcos culturales distintos. El medio social es el catalizador del cambio organizacional. El significado del concepto de satisfacción varía inter grupo y también entre culturas. La postura correcta residiría en detectar y potenciar aquellos enfoques o métodos que se dirijan al más pleno desarrollo corporativo y canalizar hacia ese objetivo la fuerza de los recursos que el propio sistema vierte en el proceso organizativo.

Es factible el diseño de una ingeniería organizacional en la que se utilicen las medidas de satisfacción de los participantes. Es posible la aplicación de una tecnología psicológica que posibilite la supervivencia de sus organizaciones en crisis.


DEJOURS: CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIÓN LABORAL

La ansiedad responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos específicos. Está presente en todos los tipos de tareas profesionales.

Ciertas profesiones se encuentran expuestas a peligros que pueden afectar la integridad corporal. El riesgo es exterior y en gran parte inherente al trabajo, por lo tanto es independiente de la voluntad del trabajador.

Además del riesgo real hay que mencionar el riesgo presumido. Es el mas conocido en sus detalles y solo se sospecha que ocurra. Este riesgo es de una ansiedad específica que está enteramente a cargo del trabajador. Contra la ansiedad los obreros elaboran defensas particulares. El riesgo presumido advierte una situación, así se montan defensas que pueden ser eficaces o no.

La ansiedad es la respuesta a nivel psicológico a todo lo que contiene el riesgo y no está controlado por la prevención colectiva.

Así, la ideología defensiva es la garantía para la productividad. En numerosos profesionales encontramos sistemas defensivos que son profundamente estructurados por la naturaleza del riesgo en cuestión.

Por relaciones de trabajo nosotros entendemos todas las relaciones humanas creadas por la organización del trabajo. Las relaciones con la dirección, con la supervisión, con otros trabajadores y estas son a su vez a veces fastidiosas y hasta a veces insoportables.

Existe también una ansiedad relativa a la degradación del funcionamiento mental, y del equilibrio psicoafectivo, una ansiedad relativa a la degradación del organizmo, etc.

La psicología del trabajo se ocupa de la investigación del sufrimiento y del funcionamiento psíquico así como del estado de equilibrio y la confrontación con los factores patógenos provenientes de la organización del trabajo, así como también los procedimientos defensivos elaborados por los mismos trabajadores

A las defensas de grupo se las llama colectivas y fueron estudiadas en la construcción y las obras públicas, en la energía atómica y en el ejército.


PIRINI: SALUD DEL TRABAJADOR

Ante el cambio producido en el país, a partir de las privatizaciones de las empresas del estado, la implementación de nuevas normas de empleo y una amplia vía a la flexibilización laboral, que implica todo un nuevo reordenamiento en las empresas privadas, se sospecha que, todos estos cambios producen un gran impacto en los trabajadores, siendo el más notable la inseguridad laboral. Dicho impacto repercute en particular, en la salud, provocando diferentes niveles de alteraciones, en los cuales los síntomas estresantes serían lo más visibles.

Por eso se plantea realizar una investigación que explore: antecedentes laborales, seguridad en el empleo, proyectos de vida laboral, pérdida de trabajo, posición frente a la vida y el trabajo y salud de los trabajadores.

Todas estas variables son de vital importancia pues darán la medida aproximada al conocimiento de en cuánto afecta este impacto de los cambios organizacionales a la salud.

Los resultados fueron satisfactorios, puesto que se pudieron obtener datos ciertos acerca de la incidencia de la inseguridad en el trabajo, como el pivote que cercena la salud.

La salud es la más afectada e inhibe intereses, motivaciones, agravando estados emocionales incontrolables, agresiones, tensiones y presiones configurando estados estresantes que paralizan las conductas positivas y rendidoras.

Por otra parte, las variables que afectan la vida laboral van sustrayendo los espacios del tiempo libre. Sin éste el trabajo se torne tedioso y el riesgo laboral se instala como facilitador de accidentes con consecuencias desfavorables.

Se deben intensificar las áreas de especialización e incentivar y motivar a los trabajadores para que éstos no se paralicen con los cambios y encuentren formas alternativas de distribución de sus energías que bajen sus niveles de presión y ansiedad tratando de reducir los síntomas estresantes.

Producir un cambio de mentalidad continuado que contemple la inducción del trabajador, lo acompañe ininterrumpidamente en su evolución y crecimiento dentro de la empresa y preparar la desvinculación sea ésta temprana o la finalización de la vida laboral, en forma humanitaria para que el dolor natural que se presenta, sea acompañado de la felicidad que produce el deber cumplido por ambas partes: empresarios y trabajadores.
DOMINGUEZ: SALUD

El bienestar humano se forja en la humanización del capital y en la dignificación del trabajo. El hombre, la familia, el trabajo, la nación: en esos valores humaos y en ese orden social reside el marco de una dignidad humana que tenemos que mantener y preservar.

Crecimiento económico y social es bienestar, trabajo y calidad de vida.

Los municipios seguirán siendo el núcleo básico del sistema democrático, y en ellos reside gran parte de la esperanza que el hombre y la mujer depositan en que su vida no se deshumanizará ante los impactos tecnológicos que el progreso trae consigo.

Es la transmisión de bienes de cambio, la creación de riqueza y la producción local la que, integrándose sucesivamente en grandes mallas e intrincadas redes de localidades urbanas y ciudades, puede dinamizar la economía de una región y hasta de la nación entera.

El proceso de desarrollo económico y creci# es de características esencialmente locales

El "hagámoslo nosotros" refleja el cumplimiento de la continuidad que la tarea humana y social exige, mientras nos realizamos como personas por el trabajo y en el trabajo.

La responsabilidad del futuro reside en cada uno. Cuando adoptemos decisiones, tengamos presente primero el bienestar humano como medio de superación y no como fín en sí mismo.

El capital de trabajo debe estar indefectiblemente al servicio del bienestar humano

Se requiere del encuentro, esfuerzo, participación y accionas de todos los niveles locales, administración pública, actividad privada, instituciones intermedias, dirigentes de todas las disciplinas, autoridades y vecinos.

Todos los estamentos vinculados a la acción y el desarrollo local, parten de la concepción de que es desde la administración comunal de donde debe partir impulsado con fuerza extraordinaria el cambio hacia la excelencia que transforma las economías regionales y locales, impactando con fuerza el desarrollo, el crecimiento económico y social; con miras al bienestar humano y a la satisfacción en todos los órdenes de las necesidades del hombre
ERIZE: CALIDAD DE VIDA LABORAL

Hacer calidad de vida laboral conlleva una concepción de vida y del hombre que se refleja en una serie de políticas cuyo protagonista es el hombre. ra de transitar la situación de trabajo.

Incluye a la organización, el desarrollo profesional, la evolución personal y el cuidado por el favorecimiento de la instalación de redes sociales solidarias sostenidas por buenos vínculos afectivos que permitan y faciliten al ser humano una buena conexión con la tarea y el establecimiento y la solidificación de la pertinencia y pertenencia institucional

Hombre: célula que con su trabajo construye el organismo social.

Para que el trabajo cumpla su objetivo psicosocial, el goce no puede ni debe faltar. Nada puede hacer un ser humano por otros o por la comunidad si no logra su propia satisfacción.



La calidad total es una filosofía que introduce un dispositivo participativo para que el trabajador pueda trascender la alienación que produce el enfoque mecanicista de la tarea y aportar elementos que mejoren el proceso en el cual él está incolucrado.

La organización es un sistema. Un sistema es más que la suma de los elementos que la componen. Es una configuración original que es efecto de la cultura de la empresa, de sus modelos mentales, de sus estrategias y formas de gestión, de su conducción y de sus redes sociales de comunicación. La performance es resultado del comportamiento de la organización en su conjunto.



Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo común. Un líder es aquel que sabe llegar y llenar nuestras aspiraciones más profundas y movilizar nuestras energías. Debe tener fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor.

Toda persona que está en lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce. El líder representa al ideal, es un fuerte modelo identificatorio para el grupo. De allí la importancia de sus palabras y acciones.

Los distintos estilos de liderazgo producen diferentes reacciones psicológicas en los grupos, reacciones que tienen efectos directos en la tarea y en la calidad de vida laboral.

La filosofía y la metodología de la calidad total apunta a la formación en toda la organización de líderes de cambio. Se dirige a lograr que éstos sean efectivos a partir de tomar en consideración los objetivos de la organización conjuntamente con las necesidades básicas del grupo.

La caída de un líder tiene un costo altísimo para la organización por los efectos a veces irreversibles que produce en el clima laboral

Pensar en términos de calidad de vida laboral no es meramente otorgar beneficios, mejorar un poco el sueldo, pintar las paredes, poner música fucional o plantas. Si bien todas estas cosas son agradables y necesarias, se descuida así la basa fundamental de la organización que es un comportamiento ético general que incluye el cuidado de los vínculos y la posibilidad del desarrollo tanto personal como profesional. Nuestro enfoque de la calidad total no realiza cambios superficiales sino que apunta a transformaciones culturales profundas de la organización, donde el valor fundamental está puesto en el hombre y su desarrollo.

Líderes: con su visión son los que marcan el rumbo, no solo del negocio, sino del estilo de vida laboral de sus conducidos. Son los arquitectos sociales responsables del diseño de la dinámica organizacional que a su vez repercute en la comunidad.

La organización es un ente convocante y comunicante que va más allá de las interrelaciones individuales o grupales. La comunicación institucional abarca dos facetas:



  • la comunicación interna o de gestión

  • la comunicación hacia el afuera institucional con clientes, proveedores y comunidad.

El diseño de un adecuada sistema de comunicación es la pieza clave del alto rendimiento.

Es importante revisar la ideología ya que siempre es eficaz, produce efectos visibles, concretos, determina la elección de métodos, procedimientos y formas de interacción



El liderazgo desde la perspectiva de la calidad total concibe la conducción desde el paradigma de la participación, la cual favorece la interacción de sus miembros elevando el sentimiento de pertenencia y de autoestima.

Un proyecto no comunicado no es un proyecto. Éste requiere ser recreado permanentemente lo cual estimula el compromiso institucional y viabiliza la emergencia la emergencia de nuevos aportes. El hombre y su realización es el eje alrededor del cual debe girar el sistema. La vedette es la tarea en función de la satisfacción del cliente.

Cuando falla la comunicación tenemos como resultado efectos negativos en la tarea y en los vínculos. Las modalidades de comunicación están en relación con el estilo de liderazgo.

El diseño de la organización está en relación a la cultura organizacional y determina la comunicación.

Como resultante los estilos de conducción y la comunicación son los que determinan el grado de salud mental y física de los miembros, es decir, la calidad de vida laboral.

El uso adecuado de la autoridad implica una actitud de firme contención, docencia permanente y coordinación para que los vínculos y la tarea sean preservados. El comportamiento autoritario es una forma de violencia que implica un alto costo en la calidad de vida laboral a los miembros produciendo enfermedades y repercutiendo en la cohesión institucional y en la productividad.

La cultura de la calidad total apunta a crear condiciones de satisfacción para todas las partes de tal manera que todos puedan percibir los beneficios de lo producido. Pensar en términos de calidad de vida laboral es incluir la ética en los negocios. Es trascender el aquí y ahora, y darnos cuenta que todos somos arquitectos sociales y diseñadores de nuestro destino común.
KREPS: LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. CAP 3

Se destacan 5 teorías de la Organización:

1)Teoría Clásica de la Organización: Surge a fines del Siglo IX, principios del XX y fue uno de los primeros intentos de explicar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones. Se concentra en identificar los métodos más eficientes y ordenados para el cumplimiento de las tareas de la organización. Esta teoría subraya los canales formales y jerárquicos de la organización para proporcionar instrucciones y direcciones de trabajo a los miembros. (Weber, Fayol, Taylor).

2) Teoría de la Organización social de las relaciones y los RRHH: Surge en la década de 1930. Se originó como reacción a las regulaciones y el control estrictos de la Teoría Clásica. Esta teoría enfatiza en la importancia del individuo de las relaciones sociales en la vida de la organización, sugiriendo estrategias para mejorar a las organizaciones por medio del aumento de la satisfacción del empleado y para crear organizaciones que ayuden a los individuos a alcanzar su potencial humano. Recalca el desarrollo de la comunicación social informal en la organización para ayudar a satisfacer las necesidades de los miembros de la organización.

3) Modelo de Sistemas Sociales de Organización: Se populariza a finales de los años 50 y principios de los 60. Se aplicaron los conceptos de la teoría de sistemas generales a los fenómenos de organización. Esta perspectiva acentúa la integración funcional y coordinación de los procesos de organización, tanto dentro de las organizaciones como entre ellas. Subraya el rol de la comunicación entre la organización y su entorno y entre las divisiones de la organización para promover la coordinación de esfuerzos.

4) Modelo de Organización de Weick: Fue adoptada por una serie de investigadores de la comunicación en las Organizaciones. El modelo tuvo una gran fuerza exploratoria, amplió el modelo de sistemas introducido en la perspectiva de sistemas sociales al clarificar el rol de la información en la organización y proporcionar una descripción profunda de cómo los sistemas de organización coordinan las actividades de proceso de información para promover los procesos continuos de organización.

5) Teoría de la Cultura de la Organización: Es la perspectiva más moderna. Se popularizó en la década de los 80. Este enfoque describe la naturaleza interpretativa de la vida de organización y muestra la influencia de los símbolos significativos compartidos sobre los procesos de organización. Acentúa en cómo la comunicación une a los miembros en interpretaciones compartidas de realidad

Estas cinco teorías se pueden aplicar como modelos diagnósticos para evaluar los fenómenos de organización y normas para establecer directrices para la práctica de organización. Las cinco han influido en el estudio de la comunicación en las organizaciones.

Teoría Clásica de la Organización:

La Teoría clásica supone una analogía entre las organizaciones y las máquinas. Las organizaciones se ven como máquinas bien construidas que trabajan para cumplir metas predeterminadas.

Las actividades básicas, según esta perspectiva son: la planificación, el diseño, y el mantenimiento de las estructuras y las actividades de organización. La teoría clásica se basa en gran parte en el modelo mecanicista, el énfasis se pone en las reglas el orden y la racionalidad en el proceso de Organización. No se tienen muy en cuenta las necesidades individuales de los miembros de la organización.

Esta teoría se reconoce como el primer intento estandarizado por analizar y dirigir las organizaciones, y hace énfasis en la importancia de la estructura y el control de la organización.

Cualquier organización grande que tiene una jerarquía administrativa y un sistema formal de reglas, se basa en los principios de la teoría clásica.

Tres áreas de estudio de la teoría clásica:

1- Estudio de la Burocracia

2- Estudio de la teoría administrativa

3- Estudio de la dirección científica



La teoría de la burocracia proporciona un modelo descriptivo de la naturaleza y estructura de las organizaciones, se refiere a la organización humana idealmente estructurada. La burocracia se logra a través de reglas, estructuras y procesos dentro de las organizaciones.

Características:

  1. Las reglas formalizadas, regulaciones y procedimientos estandarizan y dirigen las acciones de los miembros de la organización en el cumplimiento de las tareas de la organización.

  2. La especialización de los roles de los miembros de la organización proporciona una división de trabajo para simplificar las actividades de los trabajadores en el cumplimiento de las tareas complejas. Puede incrementarse la productividad del trabajador.

  3. La jerarquía de la autoridad formal y la legitimación de los roles que se basa en el cargo asignado y en la experiencia de los funcionarios, ayudando a las relaciones interpersonales para el cumplimiento de tareas.

  4. El empleo de personal calificado se basa en la competencia técnica y en su habilidad para desarrollar el trabajo. Los directores deben evaluar y deben buscarse los individuos más calificados.

  5. La calidad intercambiable del personal en roles de organización relativamente perpetuables. Las tareas son más importantes que los miembros que las desempeñan

  6. La impersonalidad y el profesionalismo dirigen a los individuos hacia el desempeño de tareas de organización y dejan de lado sus metas personales.

  7. Las descripciones detalladas del trabajo deben proporcionarse a todos los miembros para delimitar sus obligaciones formales y sus responsabilidades laborales.

  8. La racionalidad y predictibilidad en las actividades y en el logro de las metas de la organización, esta última debe conducirse bajo una lógica bien definida y reglas y normas precedibles.

Como beneficios de la estructura burocrática se encuentran: precisión, velocidad, claridad, continuidad, discreción, unidad y subordinación estricta del personal. Suma predictibilidad al comportamiento de la organización al prescribir reglas, normas y procedimientos para realizar tareas.

La teoría administrativa designa estrategias específicas para implantar la estructura burocrática. Traduce los principios descriptivos del modelo burocrático, en principios establecidos de la práctica directiva, “los principios de dirección”.

20 principios de Fayol:



  1. La planificación guía a los directores para analizar las tareas y las metas, diseñar estrategias, identificar al personal con el fin de cumplir los objetivos de la organización.

  2. La organización guía a los directores a ubicar al personal, equipo y recursos necesarios para cumplir sus metas de organización identificadas en la planificación.

  3. Las órdenes guían a los directores para orientar las actividades de los miembros en el cumplimiento de metas identificadas en la planificación.

  4. La coordinación instruye a los directores para regular, orientar e integrar las actividades de distintos grupos de miembros de la organización para cumplir con las metas.

  5. El control instruye a los directores para utilizar su autoridad, controlando que las acciones se correspondan con las metas.

  6. La división del trabajo dirige el desarrollo de habilidades de trabajo especializadas por parte de los miembros de la organización para que puedan concentrarse en tareas específicas que conduzcan a una mayor productividad y eficiencia.

  7. La autoridad capacita a los directores para ejercer poder y control sobre los subordinados, con el fin de dirigir sus actividades. Se requiere que los subordinados admitan la autoridad.

  8. La disciplina dirige a todos los miembros de la organización a someterse a las reglas y normas y especifica penalidades para aquellos que no cumplan las reglas.

  9. La unidad de mando asegura que cada miembro debe recibir órdenes de su supervisor, sirve para implementar la claridad de roles y responsabilidades.

  10. La cadena de escala asegura y establece una clara línea vertical de interacción, entre subordinados y superiores. Fayol aseguró que en ciertas circunstancias los miembros de la organización pueden comunicarse en forma horizontal para coordinar las actividades.

  11. La unidad de dirección afirma que los miembros de la organización deben pensar y trabajar juntos hacia el cumplimiento de metas. Ilustra el énfasis en la buena organización.

  12. La subordinación del individuo al grupo más grande.

  13. La remuneración. Desempeño-remuneración.

  14. La centralización del poder, es el control de la organización por parte de un sistema de administración central sobre las actividades de los miembros.

  15. El orden dirige una organización, planificación y clasificación clara de las actividades. Tiene que ver con las metas formales de organización.

  16. La igualdad establece que todos los miembros de la organización deben tratarse con imparcialidad y justicia.

  17. La estabilidad del ejercicio afirma que los miembros de la organización necesitan tiempo suficiente para aprender a cumplir con sus tareas.

  18. La iniciativa asegura que los miembros deben estar alerta para trabajar por los intereses de la organización.

  19. La solidaridad sugiere que las metas pueden lograrse mejor cuando están orgullosos de la organización. Se recalca la importancia de la lealtad y el compromiso emocional de los miembros.

  20. Las funciones de línea y de personal identifican la necesidad del personal de apoyo especializado para ayudar a los directores que son responsables de tomar decisiones y dirigir actividades para cumplir las metas de la organización básicas.

La Teoría Científica comparte con las dos anteriores el énfasis en la lógica, el orden y la jerarquía en las organizaciones.

Este enfoque científico es más microscópico que el anterior, y describe la forma en que deben estructurarse tareas específicas de la organización para incrementar la eficiencia de su cumplimiento. Taylor es su exponente y se detiene en la observación, el análisis y la intervención científicos para mejorar la forma en la que se cumplen las tareas industriales. La utilidad de la técnicas de dirección científica son, según Taylor para mejorar la productividad y para incrementar la eficiencia.

Principios:


  1. Debe subrayarse la ciencia por encima de la regla del dedazo, al guiar el diseño de las tareas y actividades. La efectividad debe medirse de manera científica y objetiva.

  2. Debe promoverse la armonía sobre la discordia dentro de la organización, al determinar las reglas, regulaciones y roles con base científica y asignación clara.

  3. Debe hacerse énfasis en la cooperación sobre el individualismo.

  4. Lograr la producción máxima.

  5. Debe desarrollarse a todos los trabajadores hacia su máxima productividad y potencial de trabajo y así asegurar mayor eficiencia y prosperidad.

  6. Debe existir una división del trabajo entre los directores y los trabajadores.

  7. Debe tenerse cuidado de eliminar toda holgazanería en las actividades, se debe tomar el trabajo con seriedad.

  8. Debe pagarse a los trabajadores por la cantidad de trabajo que desempeñan

Los conceptos de dirección científica de taylor reclaman la importancia de la estructura y el diseño en el cumplimiento de las tareas de organización.

Así, la teoría burocrática identificó los elementos primarios de la estructura de organización. La teoría administrativa identificó estrategias específicas para establecer el orden dentro de las organizaciones y la dirección científica identificó las técnicas a través de las cuales podían promoverse las operaciones eficientes de la organización.

La efectividad se mide por lo que produce una máquina. Analogía máquina organización.

La comunicación sirve para establecer control directivo, proporcionar instrucciones a los trabajadores y permitir a los directores la recolección de información para la planificación.

Se enfoca sólo en el cumplimiento de las tareas formales.




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