Empresas familiares



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ABORDAJE INTERDISCIPLINARIO DE LOS CONFLICTOS EN LAS RELACIONES FAMILIARES EN LA EMPRESA”

Por MARIA GABRIELA BRANDAM Y CANDELARIA SANDRO
1.-

-Introducción:

El presente trabajo tiene por finalidad abordar la problemática de las empresas familiares desde la óptica de la psicología.

Habida cuenta de que este tipo de organizaciones está conformado por personas, comenzaremos el análisis de aquéllas aclarando en primer término qué entendemos por hombre, para luego adentrarnos en el estudio de la familia (primer grupo de pertenencia del sujeto) y luego de la empresa familiar propiamente dicha.

2.-


-Noción de hombre y su relación con el grupo

Concebimos al hombre como un sujeto que posee una naturaleza de múltiples dimensiones, esto es, una naturaleza bio-psico-social1. ¿Qué queremos decir con esto? Que el hombre es un sujeto motorizado por el deseo que interactúa dialécticamente con el medio en base a un sustrato biológico, genéticamente determinado y socialmente significado. El sustrato genético con el que el individuo nace se ve enriquecido gracias al juego de interrelaciones que el sujeto entabla con su entorno, por ello decimos que la identidad de aquél se constituye a partir de la identificación con el primer grupo con el que tiene contacto al nacer, que es su familia.

La identificación es la más temprana exteriorización de una ligazón afectiva con otra persona. El sujeto de la identificación aspira a configurar el yo propio a semejanza del otro, tomado como modelo.2 Por ello es que decimos que el grupo precede al sujeto, apuntala su narcisismo, lo protege y sostiene, erigiéndose entonces en su modelo y auxiliar. En este orden de ideas, cada sujeto es heredero de los sueños del grupo, de sus deseos irrealizados, de sus renunciamientos, de sus emblemas, de sus represiones.

Cada ser es, al mismo tiempo, independiente y dependiente del grupo y de las instituciones: formamos parte de ellas y ellas, a su vez, nos forman3, actuando como matrices identificatorias a lo largo de nuestro desarrollo4, de ahí la importancia que la relación sujeto-institución (EF) funcione adecuadamente.

3.-

Familia: definición y tipologías

Decíamos que el primer grupo de pertenencia del sujeto es la familia, es decir, el “locus nascendi” del individuo, la matriz de su nacimiento como sujeto y de su crecimiento y donde adquiere paulatinamente su identidad. Es también el vehículo de transmisión de los valores familiares, tradiciones, mandatos, es decir, el lugar de fundación del individuo5.

La familia constituye un sistema abierto6 conformado por un grupo complejo de sujetos en constante evolución, que comprende miembros en diferentes fases de desarrollo que desempañan roles y funciones interrelacionados y diversificados7.La familia constituye así un sistema internalizado de relaciones que adquiere características particulares según sea la modalidad de los vínculos que en ella se generen. En este sentido, básicamente distinguimos 3 tipos de familias:

a) Familia integrada: se caracteriza por tener límites claros en lo que hace a los roles/funciones y status que cada miembro ocupa en la familia. Asimismo, cuentan con recursos suficientes para afrontar sin mayores inconvenientes los conflictos que se les presenten, es por ello que no viven las crisis como desastres irreparables, sino como momentos privilegiados a partir de los cuales pueden clarificar malentendidos y superar las dificultades que tienen ante sí.

b) Familia aglutinada: a diferencia del caso anterior, aquí los límites y jerarquías entre los subsistemas que componen la familia (conyugal, filial, parental y fraternal) son difusos, están bastante confundidos y es por ello que no queda claro, por un lado, quién pertenece a qué subsistema y, por otro, los integrantes de la familia no saben bien cuál es el rol que le corresponde asumir.

Por otra parte, en el seno de este tipo de familia cualquier fuente de stress genera una movilización importante en toda la familia.

c) Familia desligada: lo característico aquí es la distancia imperante entre los miembros de la familia; cada uno de ellos organiza su vida por su lado, no existiendo un espacio común para el intercambio de opiniones. En este sentido, la comunicación es muy pobre o inexistente.

Ahora bien, cuando familias como las anteriormente descriptas deciden continuar su vínculo en el área laboral, reeditan en la empresa familiar que crean las características que le son propias. Nos encontramos así frente al hecho de que las empresas familiares (en adelante, EF) adquieren aspectos distintivos según los rasgos específicos de la familia a partir de la cual surgen.

Llevadas las tipologías familiares antes mencionadas al campo empresarial obtendríamos los siguientes resultados:

a) La familia aglutinada: se traduce en lo que podríamos llamar “empresa familiar interdependiente”8, donde los miembros adquieren un total compromiso con la empresa, existe uniformidad en la toma de decisiones y pocas disputas familiares. Sin embargo, cuando ellas tienen lugar, resultan de difícil resolución ya que los miembros de la EF no suelen tener en claro cuál es su rol específico como así tampoco las responsabilidades inherentes a él. Al mismo tiempo, la fuerte unidad familiar puede excluir a los empleados que no son parientes, provocando duros enfrentamientos con ellos, dificultándose así la realización de la tarea en la organización.

b) La familia desligada ó “empresa familiar independiente”, esto es, organizaciones donde sus miembros son altamente individualistas y competitivos e insensibles a las necesidades y opiniones de otros miembros de la familia. El alto grado de competencia interna entre padres e hijos, por ejemplo, suele desembocar en un estilo de management autoritario. Las frecuentes discrepancias entre sus miembros pueden llegar a causar la división de intereses y la destrucción de la empresa.

c) La familia integrada: está asociada a la “empresa familiar coherente” que tiene como principal virtud la intención de equilibrar las necesidades externas de los individuos con las necesidades de cohesión de la familia. Procura establecer un management eficaz pero lo menos rígido posible, lográndose así un buen ambiente de trabajo predispuesto al intercambio de ideas y a la búsqueda de consenso entre los temas familiares y de negocios. El mayor inconveniente de esto es que la empresa puede tornarse lenta e indecisa a la hora de resolver cuestiones que exigen respuesta inmediata.


4.-

La empresa familiar propiamente dicha

Desde el punto de vista psicológico podemos definir las EF como escenarios donde por excelencia se dramatizan las historias familiares; es el ámbito/espacio donde se expresan los hábitos, costumbres y normas conscientes e inconscientes que regulan la historia de cada familia.

Desde esta perspectiva, las EF se construyen a partir de uno o varios mitos unificadores del grupo familiar que instauran diferentes tipos de ritos cuya función es sedimentar la acción de los miembros de la institución, sirviéndoles como sistema de legitimación de sus prácticas de vida y trabajo.9

Sabemos que el mito es un relato que intenta explicar determinados aspectos de la existencia y del origen de la humanidad, pero de lo que no estamos advertidos es de la gran influencia a nivel inconsciente que él ejerce en la vida individual de cada uno de los miembros que componen la EF y en la vida común que comparten en el ámbito de la organización. El mito siempre se refiere a realidades, su verdad se comprueba en un a-posteriori, generalmente por sus efectos. Freud plantea que encontramos en los mitos de un pueblo, el alma misma.

Ahora bien, los mitos se actualizan en ritos; de hecho vemos que cada EF tiene sus propios ritos, su forma particular de encarar el negocio y de trabajar sin ser totalmente conscientes de la forma en que lo hacen. Trabajan, por así decirlo, de manera casi automática y ello en muchas ocasiones hace de obstáculo en la realización de la tarea, lo que redunda en malestar a nivel personal, familiar y laboral, por ello es importante saber de la existencia de estos mitos y de la influencia que ejercen, sobre todo cuando generan conflicto.

Veamos con ejemplos cotidianos a lo que nos estamos refiriendo:

Alguien dice: “No se que me sucede con el pan, lo cierto es que cuando sobra algo, alguna culpa muy antigua, muy oscura, hace que lo bese antes de tirarlo. Es un ceremonial que desde mi racionalidad me avergüenza, pero que lo realizo en la soledad de mi cocina”.

Aparecería aquí algo de la sacralidad del pan y dentro de estas acciones incomprensibles se inscribe también la compra del pan de los domingos.

Continúa diciendo: “Los lunes, en mi época, las panaderías permanecían cerradas y yo “religiosamente” compraba los domingos el pan para el día siguiente. Una amiga que había venido a visitarme un domingo me pregunta si hay pan. Yo le contesto que sí, que había suficiente que había sobrado del día sábado, pero que tendría que ir a la panadería para comprar para el lunes. A la hora de poner la mesa mi amiga me mira sorprendida y me dice: ¿Que hacés? Estás poniendo el pan del sábado; ¿No te das cuenta que de este modo comes pan viejo dos días seguidos?”.

A partir de este relato podríamos pensar que este acto rutinario (besar el pan antes de tirarlo y comer pan duro) tenía resabios transculturales de antiguas creencias, de abuelos inmigrantes europeos que soportaron guerras y hambrunas, hoy inexistentes pero igualmente temidas y reactualizadas en el acto reproducido y apenas explicitado de un…“no se, me da cosa tirar el pan…”.

Yendo más allá se puede pensar en el origen religioso de su familia y de allí “la concepción del pan como cuerpo de Cristo”. Asimismo, vemos que “no podía permitirse comer pan que no fuera duro”.

En las EF el mito también se hace presente en las conductas de quienes las conforman. En este sentido, podríamos pensar, por ejemplo, una empresa en la que sus miembros prestan gran dedicación personal para lograr el éxito empresarial, lo que se traduce en sacrificio desmedido viéndose muchas veces afectada negativamente la salud física y mental de los involucrados en el negocio.

¿Cuál es el origen de semejante exigencia? Podríamos encontrar una posible respuesta a este interrogante partiendo del mandato bíblico que desde antaño propugna: “ganarás el pan con el sudor de tu frente”; pareciera que no hay posibilidad de trabajar de otra manera que no sea sufriendo como tampoco de adquirir los bienes necesarios para vivir de manera sencilla, rápida y placentera. Es más, muy a menudo se llega a experimentar hasta sentimiento de culpa si los logros llegan sin esfuerzo. Tomar conciencia de la existencia de este mito (solo puedes ganarte el pan con sacrificio) y modificar la actitud frente a él puede resultar de gran utilidad a la hora de librarse de la carga de angustia que aquél genera en la vida personal y laboral de quienes participan en la EF.

5.-


¿Qué es lo que le da cohesión a la familia y a la empresa familiar?

La cohesión del grupo familiar dentro y fuera de la empresa es posible siempre y cuando estén vigentes las alianzas psíquicas inconscientes conocidas en psicología por el nombre de “contrato narcisista” y “pacto denegativo”10.

Es debido al contrato narcisista que el niño acuerda inconscientemente con sus progenitores ocupar determinado lugar dentro del grupo familiar y, por ende, encargarse de continuar el linaje con todo lo que ello conlleva (conservación de mandatos, tradiciones, etc.). Es precisamente el contrato narcisista el que brinda al sujeto la posibilidad de pertenecer a determinado grupo, de reconocerse y ser reconocido por aquél.

En cuanto al pacto denegativo, constituye también una alianza inconsciente que articula las correlaciones entre el espacio intrapsíquico de cada uno de los sujetos y el espacio transpsíquico del conjunto. Por medio suyo los integrantes de una pareja, de una familia o de cualquier grupo como la empresa familiar pueden tolerar las diferencias y convivir en armonía con ellas, cosa que se logra, de alguna manera, negándolas (“de esto no se habla”). Se condena al destino de lo irrepresentado todo aquello que pudiera poner en cuestión la formación y el mantenimiento de ese vínculo.

Al cumplir tal vital papel de cohesión, estas alianzas inconscientes deben funcionar de la mejor manera posible. Este propósito se ve muchas veces frustrado por el surgimiento de conflictos de diversa índole que se originan principalmente a raíz de la tendencia inconsciente que cada sujeto posee de descartar de sí todo aquello que lo vaya a contradecir; minimizamos o rechazamos los argumentos contrarios. Así, vemos resquebrajadas las alianzas psíquicas inconscientes de las que hablábamos anteriormente y, consiguientemente, vemos peligrar la vida de la EF.

Por lo general este conflicto vital es significado como algo negativo, pero deberíamos verlo como normal en el desarrollo y como una manifestación humana común y necesaria para el crecimiento. La idea es movilizarlo11, analizarlo (ponerlo en palabras) para poder hacerle frente.

Entendemos el conflicto surgido en la EF como síntoma que hay que atender ya que se traduce en angustia/malestar individual, familiar y laboral. No olvidemos que si no la tratamos, la angustia que mencionamos crece en la EF, ya sea por inducción o por contagio.
6.-

Los conflictos más comunes que aquejan a la EF

Por lo general el problema más importante que tienen las Empresas Familiares reside en el hecho de que son dirigidas por miembros de una familia que no comprenden que los vínculos parentales no deben influir en las relaciones comerciales.

Las raíces del conflicto pueden tener un trasfondo emocional pero también pueden derivarse de cuestiones concretas de estrategia o de gestión de la empresa. Las relaciones familiares existen desde antes que las laborales, lo que significa que un conflicto puede tener un principio completamente irracional. Las rivalidades comienzan en la cuna y crean temores de dependencia o de manipulación que son muy difíciles de superar: es difícil para un padre dejar de tratar a su hijo como tal, aunque ese hijo ya haya cumplido 50 años. El dejar que un hijo crezca y traspasarle el mando de la empresa puede resultar muy complicado.

A partir de aquí podemos decir que los conflictos más comunes que tienen lugar en las EF son:

1) historia familiar de cada uno de los miembros, generalmente puesta en juego neuróticamente dentro de la empresa;

2) informalidad que rige los vínculos y roles: permisos excesivos y justificación de errores por una visión afectiva;

3) no reconocimiento de que la empresa familiar implica la superposición de dos lógicas distintas: la familia y la empresa y

4) caída del fundador (líder).

En cuanto a la primera cuestión diremos que cuantos más vínculos coexisten en un mismo ámbito, más aumentan las probabilidades de conflictos y también su intensidad, por el hecho de que el sujeto interacciona con las personas que han sido protagonistas originales de disputas (padres, hermanos) a partir de las cuales guardó rencor, resentimiento, etc; por ejemplo: si el hermano mayor siempre dio órdenes que molestaban al hermano menor cuando ambos eran chicos, más rabia le dará a este último si ahora su hermano es el director de la empresa; a un hijo único, criado como tal, lo más probable es que en el trabajo le cueste compartir y no tolere la competencia con otros; si de niño uno de los miembros de la EF tuvo mala relación con su madre y sus hermanas, esto favorecerá una mala relación con las compañeras de trabajo y clientas; si un hermano piensa que ha sido engañado por otro hermano y esta cuenta no ha sido “saldada” en vida de los mismos, cuando la generación siguiente asuma el control el resentimiento y el encono persistirán. Estos sentimientos negativos no elaborados generan peleas permanentes, de ahí la importancia de resolver cada situación conflictiva en el mismo momento en que se presenta.

En cuanto a la deficiencia o falta de formalidad en el aspecto estructural de la EF, ella causa no pocos inconvenientes; en este orden de ideas, la poca claridad respecto a qué debe hacer cada quien fomenta la irresponsabilidad y que nadie se preocupe por hacer bien su trabajo. Así, poco a poco, las EF se van transformando, desde el punto de vista mental, en empresas de tipo estatal en donde se garantiza la continuidad laboral sin importar el rendimiento, por la seguridad de que, pase lo que pase, siempre se estará bajo el manto de protección de la EF. Para evitar este tipo de inconvenientes, es necesario dotar a la EF de cierta estructura formal a través, por ejemplo, de la suscripción de un protocolo familiar que especifique debidamente las tareas a desarrollar por cada quien y las responsabilidades propias del puesto que cada persona detenta dentro de la institución.

Tercera cuestión: la lógica familiar puede sinergiar, coartar, o no ejercer influencia alguna sobre la racionalidad empresaria. Excepto en este último caso, el síntoma que acusa la influencia reciproca de los sistemas es la contaminación en la toma de decisiones. La contaminación representa la introducción de factores extraños en el proceso de toma de decisiones que puede generar desvíos que afecten la empresa positiva o negativamente.

Cuando la contaminación es positiva no hay problema alguno, pero cuando es negativa la cosa cambia; siendo éste el caso, primero hay que detectar a tiempo que la influencia familiar es negativa y luego ver de qué forma evitarla para que el rendimiento de la empresa no se vea afectado.

Por último, cuando el fundador fallece o se aparta de la empresa surgen innumerables complicaciones: es así que podríamos encontrarnos con disputas propias de la diversidad de criterios de quienes heredan la empresa, notamos muchas veces también falta de interés de los hijos en continuar la actividad, es común, asimismo, la no aceptación de la dirección de un hermano que sustituye al padre fundador, etc.

Por otra parte, la repentina ausencia del fundador puede generar angustia y hasta a veces pánico en quienes lo suceden, por cuanto no tienen claro cómo deben continuar el giro del negocio. Su “líder” ha caído y, con él el soporte narcisístico del grupo. En este caso es importante trabajar psicoanalíticamente en la posibilidad de que el grupo pueda reinvestir otro objeto (persona o idea/objetivo) ubicándolo en el ideal a alcanzar para reorganizar la cohesión del grupo.

Es de suma importancia preparar el proceso de sucesión, tanto al fundador como a quienes continúen en el negocio; cuando aquél tiene escasa elaboración de su narcisismo y excesiva omnipotencia no puede siquiera imaginar que otra persona ocupe su lugar, por lo que no permitirá la existencia de mandos medios que posibiliten en el tiempo una sucesión bien elaborada. En cuanto a los sucesores, hay que capacitarlos técnicamente para que puedan desempeñar de manera eficiente el cargo que deban ocupar.

Es importante mencionar que no hay que confundir “Sucesión familiar” con “Sucesión Empresarial”, es decir, no necesariamente el hijo mayor es el que debe suceder al fundador sino, en todo caso aquel familiar que esté más capacitado para dirigir la empresa.

7.-

El psicólogo dentro de las empresas familiares-Intervenciones

La EF constituye un objeto de estudio ciertamente complejo con lo cual, a la hora de abordarlo, resulta necesario nutrirse de diferentes disciplinas entre las que se encuentra la psicología. Desde este enfoque se entiende que las variables de análisis de la EF no siempre se manifiestan en forma inmediata y objetivable sino que, por el contrario, hay que buscar aquéllas en los múltiples pliegues de las prácticas y los discursos de quienes las integran.

Tomando en consideración las particulares características del objeto complejo a abordar que constituyen las EF, a la hora de intervenir en ellas dentro de un equipo interdisciplinario la participación de un profesional de la psicología tendrá como objetivo principal no la eficacia/eficiencia y la mayor productividad empresarial (tal sería el objetivo de los abogados, de un licenciado en administración de empresas, de un contador) sino la psicohigiene, es decir, la promoción de la salud y el bienestar de los integrantes de la organización.

Para lograr este objetivo el psicólogo efectúa un diagnóstico de situación de la EF que implica analizar 3 aspectos:

1) Histórico: se pone el acento en cómo nació la empresa, cuál es el mito fundante a partir del cual se creó, quién la creó y cuáles son sus características distintivas, etc.;

2) Organizacional: se trata de enfocar la atención en la estructura formal e informal de la empresa, cuáles son los roles de cada miembro de la familia, cómo es la distribución de las responsabilidades y del poder, y cuales son las características de la comunicación entre ellos. Es entonces que en este punto se analiza el plano de todos aquellos aspectos manifiestos de la empresa, aquello que salta a la vista.

3) Libidinal: ponemos atención a lo latente, a aquello que subyace o está por debajo de lo manifiesto; en otras palabras, hacemos foco en lo impensado y a veces inconsciente que guía la conducta de los miembros de la empresa. Desde el punto de vista psicológico éste es el nivel más relevante; a partir del discurso y las conductas manifiestas el psicólogo intentará sacar a la luz lo oculto que hay detrás de ellas. Conocer los puntos oscuros/ocultos propios de la cultura empresarial es de suma utilidad para que ella funcione de manera armónica y sus integrantes permanezcan saludables física y psíquicamente.

Para poder realizar el diagnóstico de situación el psicólogo o grupo de psicólogos debe intervenir en acto, es decir, debe percibir in situ, con sus propios ojos cómo se trabaja en la empresa para luego poder detectar las contradicciones/dificultades que aquejan la EF. La intervención del psicólogo no es individual sino que apunta a mejorar la calidad de los vínculos de quienes componen la empresa familiar.

Se interviene con disociación instrumental (identificación con sucesos y personas pero manteniendo distancia operativa, es decir, sin involucrarse) y enfocando la atención en el discurso, en la comunicación de quienes integran la empresa. Se procura instaurar un ámbito de escucha analítica a partir de la cual se pueda llevar adelante un trabajo interpretativo que ayude a hacer conciente lo reprimido, lo impensado. Cuando escuchamos historias, además de su texto escuchamos su extra-texto, lo que queda sin inscripción, lo que irrumpe una y otra vez como lo no ligado o tramitado.

En este punto cabe mencionar que los miembros del sistema familiar organizan y regulan su interacción mediante procesos comunicativos digitales (aspectos de contenido) y analógicos (aspectos relacionales)12. El nivel analógico alude a cómo ha de entenderse el mensaje, es decir, designa qué tipo de relación se da entre el emisor y el receptor. Por ejemplo, el mensaje “cierra la puerta de una vez” transmite un contenido concreto (la instrucción de cerrar la puerta), pero también define qué tipo de relación hay entre el emisor y el receptor (de autoridad del primero). En este sentido, “podrías cerrar la puerta por favor” transmite la misma información en el nivel digital, pero muy diferente en el nivel analógico. Así, nos encontramos con un lenguaje verbal, manifiesto y, al mismo tiempo, con uno paraverbal compuesto por los gestos y expresiones faciales, el tono de voz, etc. Ambos son importantes a la hora de analizar el discurso: es tan importante el qué se dice como el cómo se comunica algo.

En resumidas cuentas, se presta atención al discurso, a la información que brindan los miembros de la EF para luego develar lo oculto detrás de esa información. Ahora bien, ¿cómo nos hacemos de información? A través de entrevistas, específicamente de la entrevista semidirigida que permite recabar datos específicos de la organización. Este tipo de entrevista contiene preguntas que se formulan de forma abierta/genéricas para no inducir las respuestas.

A partir de la información recabada el psicólogo ayuda al grupo familiar a definir el problema que aqueja a la EF para luego generar alternativas de resolución al mismo. Luego se elige la más apropiada para dar respuesta al conflicto, se toman cursos de acción para poner el práctica la solución elegida y, por último, se evalúa la efectividad de ésta. Con su intervención, el psicólogo intenta que los miembros de la EF lleguen a implementar algún modo de resolución de conflictos dentro del marco institucional, ya creando una asamblea o algún otro espacio de debate donde dirimir las contiendas que se susciten.

Intervenir psicológicamente implica no sólo prestar atención al discurso, a la comunicación, roles, de quienes conforman la EF sino también efectuar un análisis de implicación, es decir, poner el acento en la perspectiva que tiñe la mirada de quienes son convocados como asesores de la organización. El análisis de la implicación nos da elementos para ubicar las coordenadas desde las cuales interpretamos lo que vemos. Nos ayuda a comprender que nunca somos verdaderamente objetivos a la hora de abordar un objeto de estudio sino que, por el contrario, lo hacemos embebidos de prejuicios y preconceptos. El problema no es que esto suceda, sino que no lo sepamos (posición ingenua) o que no lo analicemos (sobreimplicación).

Por último el psicólogo también toma en consideración los fenómenos transferenciales y contratransferenciales que tienen lugar a la hora de intervenir en una EF. Transferencia designa el proceso por el cual los deseos inconscientes se actualizan sobre ciertos objetos y de un modo especial dentro de la relación analítica, por ejemplo: sujeto trata al psicólogo como si fuera su padre, depositando en él la carga emocional que correspondería liberar con su padre. En otras palabras, se trata de la repetición/reedición de prototipos infantiles, vivida con un marcado sentimiento en la actualidad.

Por su parte, la contratransferencia refiere al conjunto de reacciones inconcientes del analista frente a la persona o grupo de analizados. El impacto/impresión que genera el grupo en el analista es digno de analizar también toda vez que le brinda datos acerca de la organización que resultan útiles a la hora de elaborar un diagnóstico de situación de la misma.

8.-


Conclusiones

Todo el trabajo de diagnóstico antes mencionado está enderezado al logro de una EF que funcione como una verdadera “Empresa de Familia” y no como una “Empresa Familiar”. Podemos decir que una empresa de familia es una “organización de bienes y servicios para la producción de bienes y servicios cuya titularidad de capital y plantel en actividad están constituidos en forma predominante por miembros de una misma familia”13. Al decir “de familia” se está describiendo una situación objetiva que la diferencia de las sociedades compuestas por quienes no son familiares entre sí. En cambio, en el concepto de Empresa Familiar, la palabra “familiar” constituye un calificativo del sustantivo empresa que da cuenta de que esa empresa constituye una organización poco o nada diferenciada de la familia, donde los límites, los permisos, y las decisiones tienen su origen en el vínculo personal (familiar) de sus integrantes.

En palabras del psicoanalista Elliot Jacques lo ideal sería lograr lo que él llama una “organización social requerida” que es aquella que refuerza los aspectos positivos, saludables y éticos de la personalidad normal. Es aquella que refleja externamente lo que el individuo necesita para regular constructivamente su interacción y relación con los otros significativos y abona los sentimientos de recíproca confianza y esperanza evitando ansiedades.
Lic. Ma. Gabriela Brandam

Lic. Ma. Candelaria Sandro




1 De esta característica propia del ser humano nos habla Edgard Morin en su obra “Epistemología de la complejidad. Nuevos paradigmas, cultura y subjetividad”. Editorial Paidós, 1994.

2 Freud, Sigmund; “Obras Completas”, Volumen XVIII. Editorial Amorrortu.

3 Aubert, N. “El coste de la excelencia. Cap II” “El sistema psíquico organizacional”, Paidós, 1993, Barcelona.


4 Käes, René y Otros: “La institución y las instituciones-Realidad Psíquica y sufrimiento en las instituciones”. Capítulo I.


5 Estas nociones son aportadas por Bandura, A; “Teoría del aprendizaje social”, Madrid, 1982, Espasa Calpe.

6 Cf. Von Bertalanffy; “Teoría General de los Sistemas”, 1954.

7 Nicoló, A.M (1995). “Capacidad de reparación y parentalidad”. En: M. Garrido y A. Espina, Terapia familiar: aportaciones psicoanalíticas y transgeneracionales. Madrid: Fundamentos.

8 Los términos “interdependiente”, “independiente” y coherente” que mencionamos en este apartado son empleados por los licenciados Jorge y Javier Rubinsztein en su trabajo “La sucesión en las empresas familiares” (publicado en www. hfainstein. com.ar).

9 Gontá, Teresa, El valor de los Mitos en Psicología Institucional.

10 Käes, René y otros; “La institución y las instituciones – Realidad psíquica y sufrimiento en las instituciones”, capítulo I.

11 Bleger, J, “Psicohigiene y Psicología Institucional” Buenos Aires, Paidós, 1966, Cap II.

12 Cf. Watzlawick, P.; “Principios de la comunicación humana”.

13 Así la define el CAPS, asociación civil hispanoparlante (www.caps.com,ar).





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