El futuro del director de calidad



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El futuro del director de calidad. Un cargo en proceso de revisión.



El final de la década de los 80 y principios de la de los 90 trajo consigo la fiebre por las certificaciones. Más allá de imitar a los británicos (pioneros en calidad), franceses, alemanes o italianos, en España se hacía inviable el mantenimiento de unas estructuras productivas alejadas de los estándares mínimos de calidad exigidos por la globalización del mercado europeo. La figura del director de calidad surgió por imperativo de la norma, pero la concepción de la calidad por las direcciones generales de las empresas ha marcado su pasado y su presente, de la misma forma que lo hará con sus responsabilidades futuras.
José Cruz (Staff Empresarial

El papel que desempeñan muchos de los directores de calidad del tejido empresarial viene marcado por las razones que impulsaron a sus jefes a comenzar un proceso de certificación y que los especialistas describen en tres supuestos. Por un lado están los que se certificaron (y hablar en pasado no significa dar por superadas hoy algunas rémoras) empujados por las exigencias de proveedores o clientes, especialmente en el ámbito industrial. Este tipo de compañías forzadas a apostar por la calidad lo hicieron para salir del paso y con una motivación nula. Como expresa gráficamente Juan Carlos Martínez, experto de Ernst & Young, estas empresas "llamaron a su responsable de control de calidad, le colocaron la gorra de director y... a certificarse". Aún hoy estos profesionales mantienen su sambenito como una responsabilidad añadida a sus tareas habituales.

En otros casos, las empresas se han certificado por cuestiones de marketing e imagen. Creían en el prestigio empresarial y social de la etiqueta ISO, en la posibilidad de abrir nuevos mercados. El interés real por la calidad en estos casos se mantiene en niveles bajos ya que lo que muchos directores generales no han sabido ver a tiempo es el valor estratégico y unívocamente empresarial de la calidad, lo poco asimilable que es al negocio. La consecuencia la describe sin rodeos Jaime Fontanals, director de la División de Sistemas de Calidad de la consultora Novotec: "Cuando una organización obtiene el certificado de calidad única y exclusivamente por el hecho de que el vecino la tiene es porque ha partido de la premisa siguiente: hay que conseguir el certificado con el mínimo coste y esfuerzo y, por supuesto, con nula inversión". En estos casos, el título de director de calidad lo sigue ostentando un jefe de procesos, el director general de la compañía, lo que en algunos casos es aún peor, o un colaborador externo contratado para la ocasión.

Mantener esta actitud a lo largo de los años ha demostrado, según Juan Jesús Domingo, de Arthur Andersen, "que se desaprovecha la oportunidad de que la dirección de calidad pase a ser una pieza más importante". Y describe a este tipo de directores improvisados: "Normalmente tienen la visión excesivamente centrada en el producto y en el proceso productivo y, por tanto, poca relación con ámbitos como el comercial, el de servicio al cliente o la gestión de procesos en general". Este profesional suele ejecutar los proyectos de la ISO 9000 de forma excelente, pero no posee la capacidad de implicarse en otros de mayor ambición por su falta de conocimientos sobre el resto de las áreas de la empresa.



Muy pocas comprometidas
El panorama español es variopinto en cuanto a empresas que han apostado por buscar a un director de calidad que no sólo sea capaz de implantar un control estadístico de procesos, controles de calidad sistemáticos o procesos de mejora, sino de implementar una política de gestión de la calidad que afecte a más aspectos de la organización. Éstas suelen encontrarse entre filiales de multinacionales o empresas locales con directivos especialmente identificados con esta filosofía empresarial, así como compañías abocadas al servicio, expuestas al mercado, en las que la certificación les ha servido para poner mayor rigor interno a sus procesos y cuya política ya estaba marcada por su propia vocación originaria: el cliente.


UN PERFIL EN EVOLUCIÓN

Director de calidad surgido del 'boom' de las certificaciones (finales de los 80 y principios de los 90). Aún se mantiene en nuestros días, especialmente entre las empresas certificadas con una motivación baja por los temas de calidad

  • Técnico de las áreas de producción, especializado en control de calidad (jefes de turno, responsables de procesos, analistas de procesos, etc.).

  • El cargo de director de calidad es un añadido a sus tareas habituales.

  • Sus responsabilidades no van mucho más allá de la cumplimentación burocrática de las exigencias de la norma ISO.

  • No mantiene contacto directo con la dirección general.

  • Más de 45 años.

  • Más de 15 años de experiencia en la empresa.

  • Formación técnica de grado medio.

Director de calidad de finales de los 90. Trabaja en empresas comprometidas con la aplicación de planes de mejora continua que evolucionan y se adaptan al ritmo del mercado.

  • Contratado expresamente para el puesto o reciclado del área de RR HH. También forman parte de áreas técnicas que complementan su formación en 'management'.

  • Entre 30 y 35 años de edad.

  • Formación superior (psicólogos o economistas orientados a los RR HH, combinación de ambos y con 'masters'). Orientación a la motivación, la formación, la dinamización.

  • Vinculado a la dirección general.

  • Planifica las tareas de motivación y dinamización de la calidad dentro de la empresa para que cada uno de los miembros de la organización construya la calidad desde su puesto de trabajo.

  • Suele delegar el aspecto burocrático en los responsables de procedimientos, además de coordinarlos.

En el tercer supuesto se encuentran las compañías que Fontanals describe como aquéllas que "asumen la calidad como un factor cuya ausencia es sinónimo de fracaso y donde la certificación es solamente el reconocimiento por un tercero de algo propio de la empresa". Son las compañías dirigidas por empresarios que, según Juan Carlos Martínez, se certifican porque "entienden que es una vía para conducirle hacia la mejora de los procesos y, desde un punto de vista filosófico, hacia la calidad total". En estos casos el director de calidad, generalmente contratado durante el inicio de los procesos de normalización, mantiene un volumen de responsabilidades adecuado a su puesto y en evolución continua, tanta como la experimentada por toda la organización a lo largo de los años de aplicación de la calidad. Resulta difícil, por tanto, entender la preocupación de algunos empresarios por el futuro de un directivo que forma parte de su staff si no se es capaz de revisar primero, de forma sincera y crítica, las motivaciones que le impulsaron a la certificación.



Cultura del trampeo
Lo que nadie parece poner en duda, al menos entre los expertos en gestión de la calidad, es que la certificación hace tiempo que ha perdido su valor de novedad; que no es más que una parte del concepto de la calidad, ni mucho menos el todo. Es el momento de dejar de lado los aspectos puramente burocráticos de la certificación y su mantenimiento y aplicar un plan estratégico. Es momento de buscar un nuevo perfil de director de calidad con nuevas habilidades y conocimientos no necesariamente técnicos, bien de la propia empresa, bien a través de un headhunter. La sola lectura de los periódicos demuestra que la mayor parte de las demandas empresariales siguen pidiendo perfiles técnicos, lo que no significa tampoco que estos profesionales no tengan cada vez mayores aptitudes para la gestión. Lo que nadie quiere -ni debe- poner en duda es la capacidad del empresario español para evolucionar, pero la realidad se empecina en demostrar que estos cambios no se producen a la velocidad esperada.



Responsabilidades del director de calidad


  • Evaluar la situación de calidad en toda la organización y crear un Consejo de Calidad (formado por ejecutivos de alto nivel) para desarrollar y actuar en torno al grado de satisfacción y/o lealtad de los clientes, el 'benchmarking' competitivo dentro o fuera de la industria, los costes de la mala calidad, la satisfacción de los empleados, etc.

  • Ayudar, a modo de 'entrenador en calidad', a la alta dirección a entender cómo integrar los objetivos de calidad con los del negocio y cómo las metodologías de calidad total pueden contribuir a esos objetivos.

  • Desarrollar un plan estratégico que integre calidad y objetivos de negocio a largo plazo, definiendo la política de calidad, revisándolo cuando fuera necesario y modificándolo cuando se requieran acciones correctivas.

  • Seguimiento de la organización para asegurar que se cumple con la política de calidad auditando el sistema y creando una red de facilitadores.

  • Ayudar a las unidades de negocio a alcanzar sus objetivos y el funcionamiento organizativo mediante la selección y validación de los proyectos de calidad, la aportación de formación a los miembros del equipo y el aseguramiento de los recursos a los mismos.

  • Identificar y promocionar equipos de proyectos multidivisionales y hacer el seguimiento de los equipos en cuanto a eficacia y eficiencia.

  • Apoyar la red de facilitadores proporcionando una retroalimentación constante de y hacia los facilitadores de cada equipo.

  • Desarrollar un sistema de reconocimiento y recompensa que reconozca a los empleados por sus esfuerzos en alcanzar una mayor satisfacción de clientes.

Fuente: Ignacio Babé (Juran Institute)

No se trata de poner a la empresa española en la picota europea, ni pensar que la gestión de la calidad en España es un elemento anecdótico, pero la experiencia de los especialistas en calidad y en contacto diario con organizaciones de todo tipo no demuestra un ritmo de crecimiento de la preocupación por la misma demasiado halagüeño. "No creo que haya más de un 10% de compañías certificadas o inmersas en procesos de certificación que tengan una voluntad real por poner en marcha un plan de mejora continua de la calidad", asegura Martínez. La mayoría de las empresas "se limitan a contratar a alguien para que les escriba un manual de calidad y unos procedimientos".

Para colmo de males, resurge el carácter latino basado en la picaresca y en los quiebros de cintura. En ocasiones los libros de no se llegan a cumplimentar correctamente o se trampean para evitar los efectos de una inspección, en especial aquellos diseñados en formatos informáticos. Una tentación que "se da en toda Europa", pero que en España es moneda común. "Incluso -señala el responsable de Ernst & Young- existe una tendencia a ocultar a los ojos del cliente carteles y signos relativos a la calidad por la idea de que se transmite una imagen negativa".

Las acreditadoras, al margen de mantenerse en España en el centro de una polémica sobre ética e independencia, comienzan a inflexibilizar sus posturas para corregir estas prácticas que, según reconocen los expertos, es habitual en toda Europa.



Pistoletazo de salida
Si la normalización en sí misma no aporta ningún valor, sino que representa el primer paso para la concepción de a gestión desde la perspectiva de la calidad devengando en beneficio a lo largo del tiempo, parecería lícito pensar que el empresario no ha sabido captar la esencia de la certificación. Juan Jesús Domingo piensa, sin embargo, que el error ha estado en magnificar la importancia de una etiqueta denominada ISO 9000 y, por otro lado, la propia dinámica empresarial empuja a los directivos a pensar en términos de costes y resultados. "Un proceso de normalización -explica- comporta unos esfuerzos importantes y unas inversiones en tiempo y en recursos que, consecuentemente, se espera que generen un feedback inmediato: en este caso, la certificación. Es difícil pensar que este certificado no es más que un dorsal que nos permite comenzar a competir. Es una interpretación hasta cierto punto lógica en el mundo de los negocios, donde prima el corto plazo y la consecución de resultados."

Nuevamente surge el mito de que la calidad es cara. Juan Carlos Martínez lo explica: "Es evidente que es más caro hacer las cosas mal y tener que rehacerlas que hacerlo bien a la primera. Pero no está nada claro que sea sencillo hacer las cosas bien a la primera. Lo realmente complejo es desarrollar un programa completo de mentalización, de procedimientos y de trabajo en calidad. Esto tiene un coste elevado, que no quiere decir que no se vaya a recuperar, pero inicialmente es gravoso."



El cliente es el juez
Los clientes, el consumidor en general, se han dado cuenta, probablemente antes incluso que los ejecutivos de muchas empresas, que la certificación ha dejado de ser un elemento diferencial. El cliente es quien, a través de la interacción -prueba-error-, descubre si un producto o servicio cumple con sus expectativas más allá de que exista un manual en el que se demuestre que una compañía hace lo que hace según lo dice. El grado de calidad fluctúa en la línea que separa lo que el cliente quiere y lo que la empresa es capaz de dar; en definitiva, su validez para ser competitivo en el mercado. "De hecho -comenta Juan Carlos Martínez- trabajar en la mejora continua terminará por no ser un elemento diferencial, sino una exigencia a priori. El factor diferencial vendrá dado por la capacidad de gestionar las relaciones con los clientes y de gestionar la identificación de las necesidades de los mismos, y eso va más allá de la calidad en sí mismo".

Teniendo en cuenta esta premisa, poco se puede añadir sobre la oportunidad de implantar lo que los expertos denominan Proceso de Mejora Continua, al margen de que no esté exento de dificultades. Juan Carlos Martínez no esconde los riegos: "Cuidado con lanzar un plan de mejora continua porque no es una decisión inocente. Supone muchas implicaciones y cambios que afectan a la forma de dirigir, la redistribución de las responsabilidades y la reorganización de los equipos de trabajo, que no pueden ser sólo responsables de la producción, sino también de la calidad y del mantenimiento."





¿Debería existir el director de calidad?

Esta discusión, que se está convirtiendo en eterna, la abanderan algunas teorías. ¿Tan necesaria es la figura del director de calidad en una empresa comprometida con la calidad desde sus orígenes, madura y asumidos por todos los miembros de la organización los criterios de la satisfacción del cliente? Juan Jesús Domingo, experto en temas de calidad de la consultora Arthur Andersen, aboga por un director de calidad que evoluciona al compás de los acontecimientos en el seno de una empresa madura: "El director de calidad es muy valioso en una compañía porque conoce mejor que nadie toda la dinámica de la empresa, sus puntos débiles y los fuertes, pero debe saber evolucionar en el desarrollo de sus funciones". Para este consultor la compañía que ha sido capaz de gestionar su calidad, y ya tiene maduro el sistema, debe tener una dirección de calidad con otros objetivos, otros planteamientos, estar presente en todos los procesos, ayudar en esa maduración, con la aportación de novedades, desarrollar e impulsar nuevos proyectos que vayan más allá de la pura gestión de la calidad.
Si el papel del director de calidad se ha cumplido a la perfección éste debería dejar de responsabilizarse de la supervisión del trabajo de los directivos de área, para pasar a convertirse en la conciencia de la dirección, para que todas y cada una de sus decisiones estratégicas se tomen en términos de satisfacción del cliente. Más consejero que árbitro. Una actitud más dinamizadora que paternalista. "De la misma forma que un director financiero es responsable de la motivación y retribución adecuada de sus recursos humanos -asegura Juan Jesús Domingo-, este directivo debe ser consciente de la importancia de gestionar su relación con los clientes de forma adecuada. Con estas premisas, el gran trabajo del director de calidad ya está hecho y pasa a desempeñar nuevas funciones cada vez más relacionadas con la estrategia de la compañía".

El compromiso de la dirección ya no puede flaquear, como avisa Artur Deu, de Ior Consulting: "A menos que los pronunciamientos de la dirección sean seguidos de acciones claras, significativas y visibles, el proceso corre peligro de ser percibido por el resto de la organización como otro programa más, con muchas probabilidades de morir con el tiempo". Asimismo, errar se convierte, en este caso, en algo más que una cuestión de capacidad de rectificación: "Las consecuencias de un intento fallido tendrán indefectiblemente una repercusión más duradera. El personal quedará inmunizado y con poca receptividad para aceptar nuevos intentos en el seno de la organización", comenta este consultor.

Así las cosas, es inviable pensar en un director de calidad que apoye, dirija y oriente a la dirección general en la aplicación de un plan de calidad total sin que éste no venga acompañado de un perfil motivador, animador y formador, capaz de comprender todas las áreas de la empresa (independientemente de la actividad a la que se dedique), que dependa directamente del primer ejecutivo de la compañía y que forme parte del Comité de Dirección de la misma para que disponga del mayor grado de credibilidad posible. Tareas que, como describe Jaime Fontanals de Novotec, pasarían por la "definición de lo esencial, centralización de la información, análisis de datos globales y establecimiento de tendencias". En lo que ya no todos los expertos se ponen de acuerdo es si debe ser reclutado en el mercado de trabajo o si ha de reciclarse a un experto de la casa en aspectos relacionados con el management. Incluso hay quien opina que el outsourcing es también aplicable a esta área funcional "por la reducción de costes que conlleva".




El certificado del profesional de la calidad

La Asociación Española para la Calidad (AEC) y el Centro de Desarrollo de Directivos (CDD) han suscrito recientemente un convenio para facilitar la formación a los profesionales de la Gestión de la Organización Europea para la Calidad (EOQ). Se trataría de una especie de 'certificado de calidad' del responsable de estas áreas que, según el presidente de la AEC, Manuel Blanco, la tendencia será que "las empresas pidan a sus proveedores que también los profesionales del área de la calidad estén certificados para tener una mayor confianza".
Este convenio comprende los títulos de Técnico de la Calidad, Gestor de Sistemas de Calidad y Auditor de la Calidad. El único centro en España reconocido por la EOQ para impartir estas materias es el Centro de Registro y Certificación de Personas en el Área de la Calidad (CERPER). Manuel Blanco considera que esta acreditación "va a beneficiar a la profesionalización de las personas que trabajan en el área de la calidad y será una ventaja tanto para las empresas que los contratan como para estos mismos profesionales". El título está reconocido, además, por los 31 países que forman la Organización Europea para la Calidad.

¿Cuáles son las principales carencias de los responsables de las áreas de calidad?


No se puede hablar de carencias generalizadas. Además, estoy convencido de la gran labor profesional que todas las personas que trabajan en el área de calidad desarrollan en sus empresas. Sin embargo, creo que será beneficioso que cada puesto de trabajo definido tenga una cualificación diferente. No es lo mismo desarrollar una labor de técnico de calidad que de gestor o de auditor de la calidad. Por otra parte, el que los profesionales del área de calidad puedan demostrar su cualificación permite, además, que en las relaciones con los clientes estos tengan una mayor confianza en ellos porque, al igual que muchas empresas están exigiendo a sus proveedores el certificado de registro de empresa, en un futuro cercano también se podrá pedir a las empresas proveedoras que sus profesionales del área de la calidad estén certificado para tener una mayor confianza.

¿Hacia dónde tenderán las responsabilidades de estos profesionales?


La labor actual depende de la empresa en la que presta sus servicios, pero creo que cada vez se van ampliando sus responsabilidades porque de cómo se plantee la calidad en la empresa, dependerá la estrategia de marketing e, incluso, las relacionadas con la seguridad y el medio ambiente.

¿Se podría subcontratar la gestión de la calidad a un profesional externo?


Sin duda el responsable de la calidad de una empresa debe formar pare de la misma, porque es un área de dirección y a nadie se le ocurre subcontratar la Dirección Económica de la empresa. Se pueden contratar profesionales externos para temas puntuales, pero no para definir y dirigir la política de calidad.



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