El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja competitiva de las empresas



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El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja competitiva de las empresas

NICOLÁS FERNÁNDEZ LOSA

4. CLAVES ESTRATÉGICAS DEL DESARROLLO PROFESIONAL

Las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia empresarial clave si quieren sobrevivir en un entorno empresarial cada vez más competitivo y global. En la era de la información, las empresas competirán más a través de los conocimientos, habilidades y capacidad de innovación de los trabajadores que con su capacidad productiva o el interés por los costes laborales. Puesto que el desarrollo profesional desempeña un papel central a la hora de garantizar una mano de obra competitiva, no puede ser un programa de baja prioridad que sólo se ofrezca durante los momentos de bonanza económica.


La gestión de competencias que los individuos, grupos y la organización en su conjunto poseen es un aspecto clave desde la perspectiva estratégica de los recursos humanos. Representa el saber-hacer de la empresa y es fundamental detectar cuáles de esas competencias son las que le proporcionan a la organización algún tipo de ventaja competitiva, así como la capacidad que tiene la misma para sostener en el tiempo esta ventaja. La gestión de competencias se completa con la gestión del potencial, que nos muestra la capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras (Albizu y Landeta, 2001).
Esta parte del trabajo analiza temas estratégicos de desarrollo profesional que deben afrontar las empresas: competencias distintivas de la empresa, incorporación y orientación de los nuevos trabajadores, estabilización profesional, doble trayectoria profesional, obsolescencia de las habilidades, equilibrio trabajo-familia, pérdida del puesto de trabajo y jubilación.
4.1. Desarrollo profesional y competencias distintivas de la empresa
El desarrollo profesional es un ciclo continuo que consta de tres fases: valoración, dirección y desarrollo. En la fase de valoración, se identifica cuál es la cualificación, los intereses y los valores del empleado. Estas valoraciones pueden realizarlas los propios trabajadores, la organización o ambos. La valoración personal suele hacerse a través de libros sobre carreras profesionales y seminarios de planificación de la carrera profesional. La valoración de la organización se hace a través de centros de valoración, de pruebas psicotécnicas, de valoraciones del rendimiento, de previsiones de promociones y de la planificación de las sucesiones. La fase de dirección implica determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados, así como los pasos que deben dar para alcanzar esos objetivos profesionales. En esta fase, los trabajadores pueden recibir una asesoría profesional individualizada o información proveniente de diversas fuentes, incluyendo los sistemas de anuncios de puestos, los inventarios de cualidades, las trayectorias profesionales y los centros de recursos. La fase de desarrollo implica emprender acciones para crear y mejorar la capacitación de los trabajadores y sus posibilidades de promoción. Los programas de desarrollo más comunes son los programas de mecenazgo, entrenamiento, rotación laboral y programas de tutorías.
4.2. Incorporación y orientación

La incorporación a la organización es el proceso por el que los nuevos empleados se convierten en miembros efectivos de la empresa. La incorporación incluye tres fases (Wanous, Reichers y Malik, 1984):


Aproximación

Tiene lugar antes de que el trabajador se una a la organización. Los individuos desarrollan expectativas sobre la empresa, el puesto de trabajo, las condiciones laborales y las relaciones interpersonales, a través de interacciones con los representantes de la empresa (personal encargado de la contratación, futuros compañeros, directores) durante el proceso de selección. Es necesario proporcionar a los potenciales empleados información realista sobre el puesto de trabajo, las condiciones laborales, la empresa y la situación, para asegurarse de que desarrollan expectativas adecuadas. De hecho, las expectativas engañosas generadas durante el proceso de selección tienen mucho que ver con la rotación de los trabajadores (Wanous, 1990).



Contratación

Independientemente de lo realista que fuera la información que se les proporcionó en las entrevistas y visitas, los individuos que comienzan un nuevo trabajo sufrirán una experiencia impactante. Las personas deben familiarizarse con las tareas del puesto, recibir una formación adecuada y entender las costumbres y procedimientos. Para facilitarles el aprendizaje de su nuevo puesto, se les ha de presentar un trabajo estimulante y unos jefes y compañeros atentos (Morrison y Brantner, 1992). Los empleados necesitan desarrollar relaciones interpersonales con compañeros, directores y otros trabajadores con los que interactúan dentro de la empresa.


Afianzamiento

En esta fase, las personas comienzan a sentirse a gusto con sus obligaciones laborales y sus relaciones de trabajo. Se enfrentan a la resolución de problemas laborales (demasiado trabajo, tareas conflictivas) y conflictos entre sus actividades laborales y no laborales. Se interesan por la valoración que la empresa concede a su rendimiento y por descubrir posibles oportunidades profesionales dentro de la empresa. Para ser eficaces laboralmente, las personas deben completar las tres fases del proceso de incorporación. Por ejemplo, es probable que los empleados que no establecen buenas relaciones laborales con sus compañeros, malgasten tiempo y energía preocupándose por su relación con el resto de trabajadores, en lugar de concentrarse en el desarrollo del producto o en el servicio al cliente. Los trabajadores que llevan a cabo con éxito su incorporación están más motivados, más comprometidos con la empresa y más satisfechos de su trabajo (Feldman, 1998).


Los programas de orientación juegan un importante papel en la incorporación de los trabajadores. La orientación supone que los nuevos empleados se familiarizan con las reglas, políticas y procedimientos de la empresa. Con demasiada frecuencia, los programas de orientación consisten en cumplimentar impresos de nóminas y desarrollar políticas de revisión personal con directores o representantes de recursos humanos; los nuevos trabajadores tienen pocas oportunidades de hacer preguntas o de interactuar con compañeros y directivos. A continuación se enumeran las características que deben reunir los programas de orientación para ser efectivos; entre ellas, destaca el compromiso activo de compañeros, directores y trabajadores veteranos de ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al grupo de trabajo (Louis, Posner y Powell, 1993).

—Animar a los trabajadores a hacer preguntas.

—Incluir información sobre aspectos tanto técnicos como sociales del puesto de trabajo.

—Responsabilizar a los directores de los nuevos trabajadores.

—Evitar alterar o violentar a los nuevos empleados.

—Favorecer interacciones formales e informales con jefes y compañeros.

—Incorporar ayuda en el traslado (búsqueda de residencia, sesiones informativas sobre la comunidad para los trabajadores y sus cónyuges).

—Proporcionar a los empleados información sobre los productos, servicios y clientes de la empresa.


4.3. Estabilización profesional

Un trabajador se considera estabilizado cuando tiene una baja probabilidad de recibir futuras tareas profesionales con mayor responsabilidad. La mayoría de las personas situadas en la mitad de su vida laboral están cercanos a la estabilización (Zamora, 1998). Esta situación no es necesariamente mala para el trabajador o para la empresa; es posible que un trabajador estabilizado no desee aumentar sus responsabilidades laborales. La estabilización llega a ser disfuncional cuando el trabajador se siente estancado en un trabajo que no le ofrece potencial para su crecimiento personal. Esta frustración conduce a una pobre actitud profesional, incrementa el absentismo y empobrece el desarrollo profesional (Feldman y Weitz, 1988). Las personas pueden estancarse por diversas razones (Rosen y Jerdee, 1998):

—Falta de entrenamiento y/o formación.

—Baja necesidad de logro.

—Decisiones injustas de remuneración o insatisfacción con los incrementos salariales.

—Confusión sobre las responsabilidades profesionales.

—Disminución de las oportunidades de desarrollo provocada por un bajo crecimiento de la empresa.

Los directores deben ayudar a los empleados estabilizados de varias formas:

—Haciéndoles entender que sentirse estancado en un puesto no es necesariamente culpa suya (puede ser resultado de una congelación salarial).

—Proporcionándoles el feedback adecuado que estimule al desarrollo (especialmente de los trabajadores improductivos).

—Concienciándoles para que se involucren en oportunidades de desarrollo (cursos de formación, cambios de puestos y tareas de corta duración en las que puedan utilizar su experiencia fuera de su departamento). La participación en oportunidades de desarrollo puede preparar a los trabajadores para tareas más retadoras en su trabajo actual o cualificarlos para nuevos puestos dentro de la empresa.

—Motivándoles a buscar un asesoramiento profesional que les ayude a entender la causa de su estancamiento y sus opciones para enfrentarse al problema.

—Animándoles a comprobar realmente, mediante diálogo con su jefe, con sus compañeros y con el director de recursos humanos, las soluciones que pueden resolver su estancamiento.
4.4. Doble trayectoria profesional

Una trayectoria profesional es una secuencia de puestos que incluye tareas y habilidades similares que los trabajadores trasladan a la empresa. Una cuestión importante para las empresas que contratan trabajadores especializados o profesionales es asegurarse de que se sienten valorados. Las trayectorias profesionales de muchas empresas se estructuran de forma que la única posibilidad de avanzar para estos profesionales y ser recompensados financieramente de forma adecuada, es trasladarse a puestos directivos.


Muchas empresas están desarrollando sistemas de trayectoria profesional múltiples o Duales (trayectorias técnicas y directivas) que también proporcionan oportunidades profesionales a técnicos y especialistas.
Las trayectorias profesionales deben reunir una serie de características para ser efectivas (Leibowitz, Kaye y Farren, 1992):

—El salario, el status y los incentivos de los empleados técnicos son equiparables a los de los directivos.

—El salario base de los técnicos o profesionales puede ser más bajo que el de los directivos, pero se les dan oportunidades para incrementar su retribución total a través de extras (por patentes o desarrollo de nuevos productos).

—No se utiliza la trayectoria profesional del técnico o especialista para satisfacer a profesionales de bajo rendimiento sin potencial directivo. La trayectoria profesional es para personas con destacadas habilidades técnicas.

—Se concede a los técnicos la posibilidad de elegir su trayectoria profesional. La empresa proporciona recursos de valoración (tests psicológicos, feedback orientado al desarrollo) que otorgan a los trabajadores la oportunidad de comprobar sus intereses, valores laborales y puntos fuertes tanto en puestos técnicos como directivos.
4.5. Obsolescencia de las habilidades

La obsolescencia de las habilidades supone una reducción de la competitividad del trabajador provocada por la falta de conocimiento sobre nuevos procesos de trabajo, técnicas y tecnologías desarrollados desde que acabó su formación. Tradicionalmente, la necesidad de evitar la obsolescencia de las habilidades ha afectado a los trabajadores de puestos técnicos y profesionales como ingeniería y medicina. Sin embargo, como los rápidos cambios tecnológicos afectan a todo el negocio (desde la producción hasta la administración), todos los trabajadores corren el riesgo de quedar obsoletos. La obsolescencia de las habilidades perjudica a:

—La empresa, que no podrá ofrecer nuevos productos y servicios a los clientes y perderá su ventaja competitiva.

—El trabajador, que no será valorado por la empresa.


¿Qué se puede hacer para evitar la obsolescencia de las habilidades? Muchas empresas están solucionando este problema animando a sus trabajadores a asistir a cursos, seminarios y programas, y a considerar cómo mejorar en su trabajo diario, como parte de una filosofía de aprendizaje continuo. La obsolescencia de las habilidades de las personas también puede evitarse:

—Proporcionándoles la oportunidad de intercambiar información e ideas.

—Asignándoles tareas retadoras al comienzo de su carrera profesional.

—Estableciendo tareas laborales que les reten y requieran el uso de sus habilidades.

—Fijando recompensas por conductas actualizadas (asistir a cursos).

—Permitiendo que asistan a conferencias, se suscriban a revistas profesionales o se matriculen en la universidad, o escuelas técnicas de negocios de forma gratuita o subvencionada.


4.6. Equilibrio trabajo-familia

El incremento del número de parejas en que trabajan ambos supone un reto para la empresa que debe considerar cuidadosamente el trato que da a los trabajadores preocupados tanto por las necesidades laborales como familiares. Es probable que los roles trabajo-familia estén enfrentados, ya que los trabajadores se ven obligados a representar varios papeles diferentes (padre, esposo, empleado) en distintos ambientes (hogar y lugar de trabajo). Las investigaciones indican que son las familias con dos profesionales, un solo padre o hijos menores de cinco años, las que tienen más probabilidad de experimentar con mayor intensidad los conflictos familia-trabajo (Lee, 1991). Muchos sentimientos de frustración laboral son consecuencia del conflicto trabajo-familia; un conflicto que también se relaciona con mayores riesgos de salud, reducción de la productividad, absentismo, y deficiente salud mental (Greenhaus y Beutell, 1995). Los conflictos trabajo-familia pueden afectar incluso a trabajadores solteros sin hijos. Todos los empleados tienen roles laborales y no laborales, y actividades que pueden entrar en conflicto con su trabajo.


Tipos de conflicto trabajo-familia

Se pueden identificar tres tipos básicos de conflicto trabajo-familia (Greenhaus y Beutell, 1995):

a) Conflicto basado en el tiempo: Las necesidades del trabajo y de la familia interfieren entre sí. Por ejemplo, los empleos que requieren quedarse hasta tarde en la oficina, las horas extra o los viajes fuera de la ciudad chocan con las actividades familiares y los programas de ocio.

b) Conflicto basado en la tensión: Resulta de la tensión derivada de los roles laborales y familiares. Por ejemplo, si un recién nacido priva de sueño a sus padres, tendrán dificultades para concentrarse en el trabajo.

c) Conflicto basado en el comportamiento: La conducta de las personas en sus roles laborales no es apropiada a la de los no laborales. Por ejemplo, el trabajo de los directivos exige que sean lógicos, imparciales y autoritarios y, al mismo tiempo, se espera que sean cariñosos, emotivos y amables es sus relaciones familiares.
4.7. Pérdida del puesto de trabajo

Las reestructuraciones corporativas, las reducciones de plantilla, las fusiones y las adquisiciones hacen que muchos trabajadores productivos estén perdiendo sus puestos de trabajo. Durante las crisis económicas fuertes, los despidos pueden ayudar a la compañía a sobrevivir; sin embargo, es posible que no se produzcan las reducciones de costes previstas, si la empresa se ve obligada a reemplazar a los trabajadores despedidos por especialistas más caros, incurre en gastos derivados de la necesidad de formar a los empleados que permanecen para cubrir el trabajo de los que han sido despedidos, y las unidades de negocio deciden reemplazar la destreza previamente proporcionada a los empleados, contratando nuevos trabajadores (Cascio, 1993).


Los despidos también pueden ser costosos. Las empresas que despiden trabajadores pueden sufrir disminución en los compromisos laborales, desconfianza en la gestión y dificultades para contratar nuevos empleados (Greenhalgh, Lawrence y Sutton, 1988). La pérdida del puesto de trabajo provoca tensión y trastornos en la vida del empleado despedido. Las empresas deberían intentar evitar el despido; identificar las personas que resultan básicas para la marcha del negocio y proteger su empleo excepto en condiciones económicas muy duras. La forma de conseguirlo es a través de cambios en las estrategias de plantilla tales como el uso de «amortiguadores» (horas extra y contratación de trabajadores temporales durante cortos períodos de auge del negocio o especiales necesidades de los clientes) (Messmer, 1991); si las condiciones económicas se endurecen, la empresa puede reducir las horas extra y los contratos temporales sin sacrificar los puestos de los trabajadores fijos. Otra forma de evitar los despidos es contemplar la posibilidad de transferir a los empleados a otro puesto. Si los despidos son inevitables, las empresas deben proporcionar servicios de recolocación que ayuden a preparar a los empleados ante la pérdida del trabajo, reduciendo los posibles efectos negativos (Albizu, 1997; Brockner, 1992):

—Aviso previo y explicación del despido.

—Asesoramiento psicológico, financiero y profesional.

—Evaluación de habilidades e intereses.

—Servicios de búsqueda de empleo como confección de curriculum y formación para entrevistas.
4.8. Jubilación

El envejecimiento de la población laboral y la utilización de los programas de jubilación anticipada para reducir la fuerza de trabajo de las empresas, tiene dos importantes consecuencias: que las empresas establezcan los pasos a seguir al preparar al empleado para su jubilación y que los programas de jubilación anticipada no discriminen injustamente a los trabajadores de mayor edad.


Programas de prejubilación

Los programas de prejubilación ayudan a las personas a preparar su salida de la empresa. Les permite informarse sobre la vida de jubilado, planificar sus recursos financieros, de vivienda y sanitarios, y formar expectativas precisas sobre su retiro. El nivel de satisfacción de los empleados después de la jubilación depende de su salud, sus sentimientos hacia el trabajo y su optimismo. Si asisten a programas de prejubilación tendrán menos problemas financieros y psicológicos y experimentarán una mayor satisfacción.


Los programas de prejubilación incluyen los siguientes temas (Peretti, 1996):

—Aspectos psicológicos del retiro, como desarrollo de actividades e intereses personales.

—Vivienda, incluyendo el transporte, el coste de vida y la cercanía de atención sanitaria.

—Salud durante la jubilación: nutrición y ejercicio.

—Programa financiero: seguros e inversiones.

—Beneficios de los planes de pensiones de la empresa y de la Seguridad Social.


Aunque los programas formales de prejubilación se destinan principalmente a los trabajadores que están considerando la jubilación, los que no están próximos a ella también deben prepararse para cuando llegue el momento. La planificación financiera y de seguros es necesaria para asegurar a los empleados un nivel de ingresos y una atención sanitaria durante la jubilación.
Programas de jubilación anticipada

Estos programas ofrecen a las personas beneficios por dejar la empresa. Suelen formar parte de la estrategia empresarial para reducir costes de mano de obra sin despedir a nadie (Monzón Graupera, 1997). Los beneficios, que incluyen una importante suma de dinero y un porcentaje del sueldo en función de los años trabajados, pueden resultar muy atractivos, especialmente para los empleados que han permanecido muchos años en la empresa. La selección de personas se basa en la edad y en la antigüedad. Los programas de jubilación anticipada tienen dos problemas fundamentales:

—Que se acojan a ellos empleados con gran experiencia, muy difíciles de reemplazar.

—Que los trabajadores de más edad piensen que son discriminatorios.



Para evitar costosos litigios, las empresas deben asegurarse de que estos programas: forman parte de un plan de beneficios para el empleado; justifican las distinciones relativas a la edad cuando se escoge a los candidatos; y permiten a las personas elegir voluntariamente.


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