El desafío de aristóteles


LA CRITICA ES NUESTRO PRIMER QUEHACER



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LA CRITICA ES NUESTRO PRIMER QUEHACER


Él era un maduro ingeniero que dirigía un proyecto de desarrollo de software y que estaba presentando al vicepresidente de desarrollo de producto de la compañía el resultado de meses de trabajo logrado por su equipo. Con él se hallaban el hombre y la mujer con los que había trabajado codo con codo durante tantas semanas, orgullosos de presentar al fin el fruto de su labor.

Pero cuando el ingeniero hubo terminado su presentación, el vicepresidente le espetó irónicamente: «¿Cuánto tiempo hace que han terminado la carrera? Sus especificaciones son ridículas. Ni siquiera vale la pena echarles un vistazo».

Después de eso, el ingeniero, completamente abatido, permaneció sentado y en silencio el resto de la reunión. Sus dos acompañantes hicieron entonces un alegato —ciertamente algo hostil— sin orden ni concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió una llamada telefónica que puso fin bruscamente a la reunión, dejando un poso de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes el ingeniero estuvo obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que nunca más se le asignaría ningún proyecto de importancia y, aunque estaba contento con su trabajo, llegó a pensar incluso en abandonar la compañía.

Finalmente fue a visitar al vicepresidente y le habló de la reunión, de sus críticas y de su desánimo. Fue entonces cuando le preguntó: «Estoy algo confundido con lo que usted trataba de hacer. No comprendo cuáles eran sus intenciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que pretendía?»

El vicepresidente se quedó perplejo, pues no tenía la menor idea de que sus observaciones hubieran tenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno había desestimado el proyecto sino que, por el contrario, opinaba que era prometedor, pero que todavía debía seguir perfeccionándose. Y lo que menos había pretendido era herir los sentimientos de nadie. Luego, tardíamente, pidió perdón por lo ocurrido.

Éste, en realidad, es un problema de feedback, un problema de dar la información exacta necesaria para que la otra persona siga por un determinado camino. El feedback, en su sentido original en la teoría de sistemas, implica el intercambio de datos sobre cómo está funcionando una parte de un sistema, con la comprensión de que todas las partes están interrelacionadas, de modo que la transformación de una parte puede terminar afectando a la totalidad. En una empresa, todo el mundo forma parte del sistema, y el feedback es el alma de la organización, el intercambio de información que permite que la gente sepa si está haciendo bien su trabajo o si, por el contrario, debe mejorarlo, efectuar algunos cambios o reorientarlo por completo. Sin feedback la gente permanece en la oscuridad y no tiene la menor idea de la forma en que debe relacionarse con su jefe o con sus compañeros, lo que se espera de ellos y qué problemas empeorarán a medida que pase el tiempo.

En cierto sentido, la crítica es una de las funciones más importantes de un jefe aunque es también una de las más temidas y soslayadas. Como ocurría con el sarcástico vicepresidente del ejemplo con el que comenzábamos esta sección, los jefes no suelen ser especialmente diestros en el arte crucial del feedback. Y esta deficiencia tiene un coste realmente extraordinario porque, del mismo modo que la salud emocional de una pareja depende de la forma en que expresen sus quejas, la eficacia, la satisfacción y la productividad de la empresa dependen también de la forma en que se hable de los problemas que se presenten. En realidad, la forma en que se expresan y se reciben las críticas constituye un elemento determinante en la satisfacción del trabajador con su cometido, con sus compañeros y con sus superiores.


La peor forma de motivar a alguien


Las vicisitudes emocionales que operan en el seno del matrimonio también lo hacen en el mundo laboral, donde asumen formas similares. En ambos casos, las críticas suelen expresarse en forma de quejas personales más que como quejas sobre las que se puede actuar, en forma de acusaciones personales cargadas de disgusto, sarcasmo y desprecio y, en consecuencia, también dan lugar a reacciones de defensa, de declinación de la responsabilidad y finalmente al pasotismo o a la amarga resistencia pasiva que provoca el hecho de sentirse maltratado. De hecho, como nos dijo un ejecutivo, una de las formas más comunes de crítica destructiva consiste en una afirmación generalizada y universal —como, por ejemplo: «¡tú lo confundes todo!», expresada en un tono duro, sarcástico y enojado— que no propone una forma mejor de hacer las cosas ni tampoco deja abierta la menor posibilidad de respuesta. Este tipo de afirmación, en suma, despierta los sentimientos de impotencia y de enojo. Desde el punto de vista de la inteligencia emocional, estas críticas manifiestan una flagrante ignorancia de los sentimientos que puede llegar a tener un efecto devastador en la motivación, la energía y la confianza de quien las recibe.

Esta dinámica destructiva quedó clara en una investigación en la que se pidió a una serie de ejecutivos que recordaran algún momento en el que una amonestación a sus subordinados hubiera terminado convirtiéndose en un ataque personal. El hecho es que estos ataques tienen efectos muy similares a los que ocurren en el seno del matrimonio puesto que, la mayor parte de las veces, los empleados que los recibieron reaccionaron poniéndose a la defensiva, disculpándose, eludiendo la responsabilidad o cerrándose completamente en banda (que no es sino una forma de tratar de evitar todo contacto con la persona que le está regañando). No cabe la menor duda de que, si se les hubiera sometido al mismo tipo de microscopio emocional que John Gottman utilizó con las parejas casadas, se habrían descubierto en aquellos atribulados empleados los mismos pensamientos de víctima inocente o de justa indignación propios de los maridos o esposas que se sentían injustamente atacados y lo mismo habría ocurrido si se hubieran medido sus reacciones fisiológicas. Y esta respuesta pone en marcha un ciclo que, en el mundo empresarial, suele abocar al equivalente laboral del divorcio: la renuncia al trabajo o el despido.

En un estudio realizado sobre 108 jefes y trabajadores de cuello blanco, las críticas inadecuadas estaban por delante de la desconfianza, los problemas personales y las luchas por el poder y el salario como uno de los principales motivos de conflicto en el mundo laboral.

Un experimento llevado a cabo en el Rensselaer Polytechnic Institute demostró claramente el efecto pernicioso de la crítica mordaz sobre las relaciones laborales. El experimento consistía en elaborar un anuncio para un nuevo champú, una tarea que fue encomendada a un grupo de voluntarios. Otro voluntario (confabulado con los experimentadores) era el encargado de valorar —mediante dos tipos de críticas predeterminadas— los anuncios que se proponían. Una de las críticas era considerada y concreta, pero la otra incluía acusaciones sobre supuestas deficiencias innatas de la persona (con comentarios tales como «no merece la pena que vuelvas a intentarlo. No puedes hacer nada bien» o «tal vez sea falta de talento. Se lo pediré a otro»).

Comprensiblemente, quienes se sentían atacados se ponían a la defensiva, se enojaban y rehusaban colaborar en futuros proyectos con la persona que les había criticado. Muchos dijeron que no volverían a relacionarse con ella; en otras palabras, se cerraron completamente a ellos. Este tipo de crítica resultaba tan desalentador que, quienes la recibían, abandonaban toda nueva tentativa y —tal vez lo más perjudicial— afirmaban sentirse incapaces de hacer las cosas bien. El ataque personal, en suma, tiene un efecto devastador sobre el estado de ánimo.

La mayor parte de los ejecutivos son muy proclives a la crítica y muy comedidos, en cambio, con las alabanzas, dejando así que sus subordinados sólo reciban un feedback cuando han cometido un error. Esto es lo que suele ocurrir en el caso de los ejecutivos que permanecen sin dar ningún tipo de feedback durante largos períodos de tiempo. «Casi todos los problemas de rendimiento de los trabajadores no aparecen súbitamente sino que van desarrollándose a lo largo del tiempo», señala J.R. Larson, un psicólogo de la Universidad de Illinois (Urbana), quien luego prosigue diciendo: «si un jefe no expresa prontamente sus sentimientos, su frustración irá lentamente en aumento hasta que, el día más inesperado, estalle de golpe. Si, por el contrario, manifiesta sus críticas, el empleado tendrá, al menos, la posibilidad de corregir el problema. Con demasiada frecuencia, la gente sólo expresa sus críticas cuando las cosas han llegado ya a un punto extremo; en otras palabras, cuando están demasiado enfadados como para poder controlar lo que dicen. Y lo que ocurre entonces es que las críticas se vierten del peor modo posible, con un tono de amargo sarcasmo, sacando a la luz la larga lista de agravios que han ido acumulando, agrediendo con ella a sus empleados. Pero este tipo de ataques no hace más que desencadenar una guerra, porque quien los recibe se siente agredido y termina enojándose. Esta es, en resumen, la peor forma de motivar a alguien».


La estrategia adecuada


Veamos ahora una posible alternativa a la situación que acabamos de describir, porque la crítica adecuada puede ser una de las herramientas más poderosas con las que cuenta un jefe. Por ejemplo, el despectivo vicepresidente del que hablábamos al comienzo de este capítulo podría haber dicho —pero no dijo— al ingeniero de software algo así como: «el principal problema con el que nos encontramos en este estadio es que su plan requiere mucho tiempo, lo cual encarecería demasiado los costes. Me gustaría que pensara más en su propuesta, especialmente en los detalles concretos del software, para ver si puede encontrar una forma de hacer el mismo trabajo más rápidamente». Este mensaje hubiera tenido un efecto completamente opuesto al de la crítica destructiva puesto que, en lugar de generar impotencia, rabia y desaliento, habría alimentado la esperanza de hacerlo mejor y también habría sugerido el modo más adecuado de acometer esta actividad.

Las críticas adecuadas no se ocupan tanto de atribuir los errores a un rasgo de carácter como de centrarse en lo que la persona ha hecho y puede hacer. Como observa Larson: «los ataques al carácter —llamarle a alguien estúpido o incompetente, por ejemplo- yerran por completo el objetivo. Así, lo único que se consigue es poner inmediatamente a la otra persona a la defensiva, con lo cual deja de estar receptivo a sus recomendaciones sobre la forma de mejorar la situación». Este consejo, obviamente, es también aplicable a la expresión de las quejas en el seno del matrimonio.

Y, en términos de motivación, cuando las personas consideran que sus fracasos se deben a alguna carencia innata, pierden toda esperanza de transformar las cosas y dejan de intentar cambiarlas.

Recordemos que la creencia básica que conduce al optimismo es que los contratiempos y los fracasos se deben a las circunstancias y que siempre podremos hacer algo para cambiar éstas.

Harry Levinson, un antiguo psicoanalista que se ha pasado al campo empresarial, da los siguientes consejos sobre el arte de la crítica (que curiosamente también están inextricablemente ligados al arte del elogio):

«Sea concreto. Concéntrese en algún incidente significativo, en algún acontecimiento que ilustre un problema clave que deba cambiar o en alguna pauta deficiente (como, por ejemplo, la incapacidad de realizar adecuadamente determinados aspectos de un trabajo). Saber que uno está haciendo «algo» mal sin saber de qué se trata concretamente resulta sumamente descorazonador. Limitese a lo concreto, señalando también lo que la persona hace bien, lo que no hace tan bien y cómo podría cambiarlo. No vaya con rodeos y evite las ambigüedades y las evasivas porque eso podría enmascarar el mensaje real.» (Esto, evidentemente, se asemeja mucho al consejo que suele darse a las parejas a la hora de expresar sus quejas: diga exactamente cuál es el problema, lo que está equivocado, cómo le hace sentir y qué es lo que podría cambiarse.)

«La concreción —señala Levinson— es tan importante para los elogios como para las criticas. Con ello no quiero decir que los elogios difusos no tengan efecto sobre el estado de ánimo y que no se pueda aprender de ellos.». Ofrezca soluciones. La crítica, como todo feedback útil, debería apuntar a una forma de resolver el problema. De otro modo, el receptor puede quedar frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la persona ignoraba o simplemente sensibilizaría a ciertas deficiencias que requieren atención pero, en cualquier caso, debe incluir sugerencias sobre la forma más adecuada de afrontar estos problemas.

Permanezca presente. Las críticas, al igual que las alabanzas, son más eficaces cara a cara y en privado. Es muy probable que las personas a quienes no les agrada criticar —ni alabar— tiendan a hacerlo a distancia pero, de ese modo, la comunicación resulta demasiado impersonal y escamotea al receptor la oportunidad de responder o de solicitar alguna aclaración.

Permanezca sensible. Esta es una llamada a la empatía, a tratar de sintonizar con el impacto que tienen sus palabras y su forma de expresión sobre el receptor. Según Levinson, los ejecutivos poco empáticos tienden a dar feedbacks demasiado hirientes y humillantes. Pero el efecto de este tipo de críticas resulta destructivo porque, en lugar de abrir un camino para mejorar las cosas, despierta la respuesta emocional del resentimiento, la amargura, las actitudes defensivas y el distanciamiento.

Levinson también ofrece algunas recomendaciones emocionales para quienes se encuentran en el polo receptivo de la crítica. Una de ellas consiste en considerar a la crítica no como un ataque personal sino como una información sumamente valiosa para mejorar las cosas. Otra consiste en darse cuenta de que uno responde de manera defensiva en lugar de asumir la responsabilidad. Y, si esto le resulta demasiado difícil, puede ser útil pedir un tiempo para tranquilizarse y asimilar el mensaje antes de proseguir. Finalmente, Levinson recomienda considerar las críticas como una oportunidad para trabajar junto a la persona que critica y resolver el problema en lugar de tomarlo como un enfrentamiento personal. Todos estos sabios consejos, obviamente, constituyen también sugerencias muy adecuadas para que las parejas casadas traten de expresar sus quejas sin dañar a la relación. No debemos olvidar que lo que resulta válido en el mundo del matrimonio también es aplicable al mundo laboral.




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