Cómo ganar amigos e influir sobre las personas



Descargar 0.62 Mb.
Página9/13
Fecha de conversión26.03.2018
Tamaño0.62 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13
"Advirtió que era así. Ya había obtenido mi primer `sí'.
"-La Asociación de Fabricantes Eléctricos dice en sus estipulaciones que un motor debidamente construido puede tener una temperatura de 72 grados Fah­renheit sobre la temperatura ambiente. ¿Es así?
"-Sí -convino-. Es así. Pero sus motores recalien­tan mucho más.

"No discutí con él. Sólo le pregunté:


-¿Qué temperatura hay en la sala de los motores? "-Ah -dijo-, unos 75 grados Fahrenheit.
-Bien. Si la sala está a 75 grados, y usted le agrega 72, se llega a un total de 147 grados Fahrenheit. ¿No se quemaría la mano si la pusiera usted bajo un chorro de agua caliente, a una temperatura de 147 grados Falurgnheit?
"Otra vez se vio obligado a responder afirmativa­mente.
-¿No sería una buena idea, pues, no poner la mano en esos motores?
-Sí -me respondió-. Creo que usted tiene razón. "Continuamos un rato la conversación, y por fin mi interlocutor llamó a su secretario y concluyó conmigo un nuevo negocio para el mes siguiente.
"Necesité años de tiempo y mucho dinero en nego­cios perdidos antes de aprender que discutir no da bene­ficios, que es mucho más provechoso e interesante mirar las cosas desde el punto de vista del interlocutor, y hacerle decir `sí, sí' desde un principio."
Eddie Snow, patrocinador de nuestros cursos en Oak­land, California, cuenta cómo se volvió buen cliente de un negocio sólo porque el propietario logró hacerle decir "sí, sí". Eddie se había interesado en la caza con arco y flecha, y había gastado bastante dinero en la compra de equipo en un negocio de artículos deportivos. En una ocasión en que su hermano fue a visitarlo, quiso llevarlo de caza con él, trató de alquilar un arco en este mismo negocio. El empleado que atendió a su llamado telefó­nico le respondió, sin más, que no alquilaban arcos. De modo que Eddie llamó a otro negocio. He aquí su rela­to de lo que pasó:
-Me respondió un caballero muy agradable. Su res­puesta a mi pedido de alquiler fue totalmente diferente a la que había recibido en el otro negocio. Me dijo que lamentablemente ya no alquilaban más arcos, porque no les resultaba rentable. Después me preguntó si yo había alquilado alguna vez un arco., Le dije que sí, que lo había hecho años atrás. Me recordó que probablemente yo habría pagado entre 25 y 30 dólares por el alquiler. Volví a decir que sí. Entonces me preguntó si yo era de la clase de personas a las que les agrada ahorrar dinero. Naturalmente, respondí que sí. Me explicó que tenían equipos de arcos con todos los extras, en venta por 34,95 dólares. Yo podía comprarme un equipo por sólo 4,95 más que lo que me costaría alquilarlo. Me explicó que ése era el motivo por el que habían dejado de alquilar. ¿No me parecía razonable? Mi respuesta, que volvió a ser afirmativa, llevó a mi adquisición de un equipo, y cuando fui al local a retirarlo le compré varios elementos más, y desde entonces he seguido siendo cliente suyo.
Sócrates, "el tábano de Atenas", fue uno de los más grandes filósofos que haya habido. Hizo algo que sólo un puñado de hombres han podido lograr en toda la his­toria: cambió radicalmente todo el curso del pensamien­to humano, y ahora, veinticuatro siglos después de su muerte, se lo honra como a uno de los hombres más hábiles para persuadir a los demás.
¿Sus métodos? ¿Decía a los demás que se equivoca­ban? Oh, no. Era demasiado sagaz para eso. Toda su técnica, llamada ahora "método socrático", se basaba en obtener una respuesta de "sí, sí". Hacía preguntas con las cuales tenía que convenir su interlocutor. Seguía ga­nando una afirmación tras otra, hasta que tenía una cantidad de "síes" a su favor. Seguía preguntando, hasta que por fin, casi sin darse cuenta, su adversario se veía llegando a una conclusión que pocos minutos antes habría rechazado enérgicamente.
La próxima vez que deseamos decir a alguien que se equivoca, recordemos al viejo Sócrates y hagamos una pregunta amable, una pregunta que produzca la res­puesta: "Sí, sí".
Los chinos tienen un proverbio lleno de la vieja sa­biduría oriental: "Quien pisa con suavidad va lejos". Estos chinos, tan cultos, han pasado cinco mil años estudiando la naturaleza humana, y han empleado en ello mucha perspicacia: "Quien pisa con suavidad va lejos".

REGLA 5
Consiga que la otra persona diga "sí, sí" inmediatamente.



6 LA VÁLVULA DE SEGURIDAD PARA ATENDER QUEJAS
Casi todos nosotros, cuando tratamos de atraer a los demás a nuestro modo de pensar, hablamos demasiado. Los vendedores, especialmente, son adictos a este costoso error. Dejemos que hable la otra persona. Ella sabe más que nosotros acerca de sus negocios y sus problemas. Hagámosle preguntas. Permitámosle que nos explique unas cuantas cosas.
Si estamos en desacuerdo con ella, podemos vernos tentados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligro­so. No nos prestará atención mientras tenga todavía una cantidad de ideas propias que reclaman expresión. Es­cuchemos con paciencia y con ecuanimidad. Seamos sin­ceros. Alentémosla a expresar del todo sus ideas.
¿Da resultados esta política en los negocios? Veamos. Aquí tenemos el relato de un hombre que se vio obli­gado a emplearla.
Uno de los más grandes fabricantes de automóviles de los Estados Unidos negociaba la compra de tejidos para tapizar sus coches durante todo el año. Tres fábricas im­portantes habían preparado tejidos de muestra. Todos habían sido inspeccionados por los directores de la com­pañía de automóviles, y a cada fabricante se le había comunicado que en un día determinado se daría a su representante una oportunidad para intentar por última vez la obtención del contrato.
G. B. R., representante de uno de los fabricantes, llegó a la ciudad con un ataque de laringitis muy fuerte. "Cuando me llegó el turno de reunirme con los di­rectores en conferencia -relataba el Sr. R. ante una de mis clases- había perdido la voz. Apenas podía hablar en un susurro. Se me hizo entrar en una sala, donde me encontré ante el jefe de tapicería, el agente de compras, el director de ventas y el presidente de la compañía. Yo hice un valiente esfuerzo por hablar, pero de mi gargan­ta no salió más que un chillido.
"-Estaban todos sentados en torno a una mesa, de modo que escribí en un trozo de papel: `Señores, he perdido la voz. No puedo hablar'.
"-Yo hablaré por usted -dijo el presidente. Así lo hizo. Exhibió mis muestras y ensalzó sus ventajas. Se planteó una viva discusión acerca de los méritos de mi mercancía. Y el presidente, como hablaba por mí, tomó mi partido en la discusión. Yo no participé más que para sonreír, asentir con la cabeza y hacer unos pocos gestos.
"Como resultado de esta conferencia extraordinaria se me concedió el contrato, que significaba la venta de un millón de metros de tejidos para tapizados, con un valor total de 1.600.000 dólares, o sea el negocio más grande que jamás he realizado.
"Sé que lo habría perdido si hubiese conservado la voz, porque tenía ideas erróneas de todo el asunto. Sólo por este accidente descubrí cuánto beneficio rinde a veces que el interlocutor sea el que hable."
Dejar hablar a la otra persona ayuda en situaciones fa­miliares, así como en los negocios. Las relaciones de Bár­bara Wilson con su hija, Laurie, se estaban deteriorando rápidamente. Laurie, que fue siempre una criatura quie­ta, complaciente, se convirtió en una joven hostil y al­gunas veces agresiva. La Sra. de Wilson le hablaba, la amenazaba y castigaba, pero sin lograr nada.
Un día, la Sra. de Wilson dijo en una de nuestras cla­ses: "me di por vencida. Laurie me desobedeció y dejó la casa para visitar a una amiga antes de completar sus que­haceres. Cuando retornó a la casa yo estaba por gritar por milésima vez, pero ya no tenía fuerzas para hacerlo. Simplemente la miré y tristemente le pregunté: ¿por qué, Laurie, por qué?
"Laurie notó mi estado de ánimo y en voz calmada res­pondió: ¿De verdad quieres saber? Yo afirmé con la ca­beza y Laurie comenzó a hablar, primero con hesitación y luego fue un torrente de palabras. Yo jamás la escuchaba. Siempre estaba ordenándole lo que debía hacer. Cuando ella quería contarme sus pensamientos, sentimientos, ideas, yo la interrumpía con más órdenes. Entonces comencé a darme cuenta de que ella me necesi­taba, no como una madre dominadora, sino como una confidente, un escape por toda la confusión que sentía en sus años de crecimiento. Y todo lo que yo estuve ha­ciendo fue hablar, cuando lo que debía haber hecho era escucharla.
"Desde ese momento la dejo hablar. Ella me dice lo que piensa y nuestras relaciones han mejorado inmensu­rablemente. Ella es otra vez una persona que colabora."
En la página financiera de un diario de Nueva York apareció un gran anuncio en que se pedía un hombre de capacidad y experiencia. Charles T. Cubellis respondió al anuncio, con una carta enviada a una casilla postal. Unos días más tarde se le invitó, también por carta, a entrevistarse con los patrones. Antes de ir pasó varias horas en Wall Street para averiguar todo lo que pudiera acerca del fundador de la casa. Durante la entrevista fi­nal declaró francamente:
-Sería para mí un orgullo estar vinculado con una gran entidad como esta. Creo que usted se inició hace veintiocho años sin más elementos que una oficina y una estenógrafa. ¿No es cierto?
Casi todos los hombres que han triunfado se compla­cen en recordar sus luchas iniciales. Este hombre no era una excepción. Habló un largo rato acerca de cómo había comenzado en los negocios, con cuatrocientos cin­cuenta dólares y una idea original. Relató sus luchas contra el desaliento y sus batallas contra las mofas aje­nas, cómo trabajaba los domingos y feriados, de doce a dieciséis horas por día y cómo triunfó al fin, contra to­das las probabilidades, hasta que ahora los hombres más importantes de Wall Street iban a pedirle consejo e in­formaciones. Estaba orgulloso de esa historia. Tenía de­recho a sentirse orgulloso, y pasó un rato espléndido contando su actuación. Por fin interrogó brevemente a Cubellis acerca de su experiencia, llamó entonces a uno de los vicepresidentes y le dijo:
-Creo que este es el hombre que necesitamos.
El Sr. Cubellis se había tomado el trabajo de averiguar los antecedentes de su patrón en perspectiva. Demos­tró interés en los demás y por sus problemas. Lo alentó a hablar de él, y así causó una impresión favorable.
Roy G. Bradley, de Sacramento, California, tenía el problema opuesto. Escuchó cuando un buen candidato para un puesto se convenció a sí mismo de aceptar el trabajo en su firma. Nos contó esto:
-Como éramos una firma pequeña, no teníamos be­neficios sociales para nuestros empleados, como hospitalización, seguro médico y pensiones. En nuestra com­pañía, cada representante es un agente independiente. Ni siquiera les damos tantas facilidades de trabajo como nuestros competidores más importantes, por cuanto no podemos publicitar su trabajo.
"Richard Pryor tenía el carácter y la experiencia que necesitábamos para este puesto, y lo entrevistó primero mi ayudante, quien le explicó todos los aspectos nega­tivos de este empleo. Cuando entró en mi oficina, parecía ligeramente desalentado. Yo me limité a mencionar el único beneficio claro de asociarse con mi firma, que era el de ser un contratista independiente, y en consecuen­cia no tener prácticamente patrones.
"El respondió hablando de esta ventaja, y poco a poco empezó a sacarse de encima las ideas negativas con que había entrado para la entrevista. En varias ocasiones me pareció como si estuviera hablando para sí mismo. Por momentos me sentía tentado de agregar algo; pero, cuando la entrevista llegó a su fin, sentí que él se había convencido a sí mismo, él solo, de que le gustaría traba­jar para mi firma.
"Al escucharlo con atención y dejar que Dick hablara, sin interrumpirlo, le permití sopesar los pros y los contras, y llegar a la conclusión de que el empleo era un de­safío que le gustaría enfrentar. Lo contratamos, y desde entonces ha sido un prominente representante de nuestra empresa."
La verdad es que hasta nuestros amigos prefieren ha­blarnos de sus hazañas antes que escucharnos hablar de las nuestras.
La Rochefoucauld, el filósofo francés, dijo "Si quie­res tener enemigos, supera a tus amigos; si quieres tener amigos, deja que tus amigos te superen".
¿Por qué es así? Porque cuando nuestros amigos nos superan tienen sensación de su importancia; pero cuando los superamos se sienten inferiores y ello des­pierta su envidia y sus celos.

De lejos, la más querida de las consejeras de coloca­ción de la Agencia de Personal Midtown, era Henrietta G., pero no siempre había sido así. Durante los primeros meses de su asociación con la agencia, Henrietta no tenía un solo amigo entre sus colegas. ¿Por qué? Porque todos los días se jactaba de las cuentas nuevas que había abierto y de todo lo que había logrado.


-Yo era buena en mi trabajo; y estaba orgullosa de ello -contó Henrietta en una de nuestras clases-. Pero mis colegas, en lugar de alegrarse de mis triunfos, pare­cían resentirse por ellos. Yo quería ser apreciada por esta gente. De veras quería que fueran mis amigos. Des­pués de escuchar algunas de las sugerencias hechas en este curso, empecé a hablar menos sobre mí y a escu­char más a mis asociados. Ellos también tenían cosas de qué jactarse, y les entusiasmaba más la idea de hablar so­bre ellos que de escucharme a mí. Ahora, cuando nos reunimos a charlar, les pido que compartan sus alegrías conmigo y sólo menciono mis, logros cuando ellos me preguntan.
REGLA 6
Permita que la otra persona sea quien hable más.
7 CÓMO OBTENER COOPERACIÓN
¿No tiene usted más fe en las ideas que usted mismo descubre que en aquellas que se le sirven en bandeja de plata? Si es así, ¿no demuestra un error de juicio al tra­tar que los demás acepten a toda fuerza las opiniones que usted sustenta? ¿No sería más sagaz hacer sugestio­nes y dejar que los demás lleguen por sí solos a la con­clusión?
El Sr. Adolph Seltz, de Filadelfia, estudiante en uno de mis cursos, se vio de pronto ante la necesidad de inyectar entusiasmo a un grupo de vendedores de auto­móviles, desalentados y desorganizados. Los convocó a una reunión y los instó a decirle con claridad qué espe­raban de él. A medida que hablaba, el Sr. Seltz iba escri­biendo sus ideas en un pizarrón. Finalmente dijo: "Yo voy a hacer todo lo que ustedes esperan de mí. Ahora quiero que me digan qué tengo derecho a esperar de us­tedes". Las respuestas fueron rápidas: lealtad, honesti­dad, iniciativa, optimismo, trabajo de consuno, ocho horas por día de labor entusiasta. Un hombre se ofreció para trabajar catorce horas por día. La reunión terminó con una nueva valentía, una nueva inspiración, en todos los presentes, y el Sr. Seltz me informó luego que el aumento de ventas fue fenomenal.
"Estos vendedores -concluyó Seltz- hicieron una especie de pacto moral conmigo, y mientras yo cumpliera con mi parte ellos estaban decididos a cumplir con la suya. Consultarles sobre sus deseos era el alicien­te que necesitaban."
A nadie agrada sentir que se le quiere obligar a que compre o haga una cosa determinada. Todos preferimos creer que compramos lo que se nos antoja y aplicamos nuestras ideas. Nos gusta que se nos consulte acerca de nuestros deseos, nuestras necesidades, nuestras ideas.
El gran poeta inglés Alexander Pope lo expresó de modo sucinto:
Al hombre hay que enseñarle como si no se le ense­ñara, y proponerle lo desconocido como olvidado. Tomemos, por ejemplo, el caso de Eugene Wesson. Perdió incontables millares de dólares en comisiones antes de aprender esta verdad. El Sr. Wesson vendía dibu­jos para un estudio que crea diseños para estilistas y para fábricas textiles. Wesson venía visitando una vez por semana, durante tres años, a uno de los principales esti­listas de modas en Nueva York. "Nunca se negaba a ver­me -contaba Wesson- pero jamás me compraba na­da. Miraba siempre con mucho cuidado mis dibujos y luego los rechazaba."
Después de ciento cincuenta fracasos, Wesson com­prendió que debía de estar en una especie de estancamiento mental, y resolvió dedicar una noche por semana al estudio de la forma de influir en el comportamiento humano, y a desarrollar nuevas ideas y generar nuevos entusiasmos.
Por fin se resolvió a probar una nueva manera de ac­tuar. Recogió media docena de dibujos sin terminar, en que estaban trabajando todavía los artistas, y fue con ellos a la oficina del comprador en perspectiva.
-Quiero -le dijo-, que me haga usted un favor, si es que puede. Aquí traigo algunos dibujos sin terminar. ¿No quiere usted tener la gentileza de decirnos cómo podríamos terminarlos de manera que le sirvan?
El comprador miró los dibujos un buen rato, sin ha­blar, y por fin manifestó:
-Déjelos unos días, Wesson, y vuelva a verme.
Wesson regresó tres días más tarde, recibió las indi­caciones del cliente, volvió con los dibujos al estudio y los hizo terminar de acuerdo con las ideas del compra­dor. ¿El resultado? Todos aceptados.
Desde entonces el mismo comprador ha ordenado muchos otros dibujos, trazados todos de conformidad con sus ideas.
"Ahora comprendo -nos refería el Sr. Wesson- por qué durante años no conseguí vender un solo diseño a este comprador. Le recomendaba que comprara lo que se me ocurría que debía comprar. Ahora hago todo lo contrario. Le pido que me dé sus ideas, y él cree que los dibujos son de su creación, como es cierto. Ahora no tengo que esforzarme por venderle nada. Él compra solo."
Dejar que la otra persona sienta que la idea es suya no sólo funciona en los negocios o la política, sino también en la vida familiar. Paul M. Davis, de Tulsa, Oklahoma, le contó a su clase cómo aplicaba este principio.
-Mi familia y yo pasamos una de las vacaciones más interesantes que hayamos tenido. Yo soñaba desde hacía mucho tiempo con visitar sitios históricos como el campo de batalla de Gettysburg, el Salón de la Indepen­dencia en Filadelfia, y la capital de la nación. En la lista de cosas que quería ver figuraban en lugar prominente el Valle Forge, Jamestown y la aldea colonial restaurada de Williamsburg.
"En marzo mi esposa Nancy dijo que tenía ciertas ideas para nuestras vacaciones de verano, que incluían una gira por los estados del oeste, visitando puntos de interés en Nuevo México, Arizona, California y Nevada. Hacía años que quería realizar este viaje. Obviamente, no podíamos satisfacer ambos deseos.
"Nuestra hija Anne terminaba de hacer un curso en la secundaria sobre historia nacional, y se había interesado mucho en los hechos que conformaron el crecimiento de nuestro país. Le pregunté si le gustaría visitar los si­tios sobre los que había estado estudiando, en nuestras próximas vacaciones. Dijo que le encantaría hacerlo.
"Dos noches después, sentados a la cena, Nancy anun­ció que si todos estábamos de acuerdo, en las vacacio­nes de verano haríamos un viaje por los estados del este, lo que sería instructivo para Anne e interesante para to­dos nosotros. No hubo objeciones."

Esta misma psicología fue utilizada por un fabricante de aparatos de rayos X para vender su equipo a uno de los más grandes hospitales de Brooklyn. Este hospital iba a construir un nuevo pabellón y se disponía a equiparlo con el mejor consultorio de rayos X que hubiera en el país. El Dr. L., a cargo del departamento de rayos, se veía abrumado por vendedores que defendían entra­ñablemente las ventajas de sus respectivos equipos.


Pero un fabricante fue más hábil que los demás. Sa­bía más acerca de la forma de tratar con las personas. Escribió al Dr. L. una carta concebida más o menos en estos términos:
Nuestra fábrica ha completado recientemente una serie de aparatos de rayos X. La primera partida de estas máquinas acaba de llegar a nuestros salones de venta. No son perfectas. Lo sabemos y queremos mejorarlas. Nos sentiríamos profundamente agrade­cidos a usted si pudiera dedicarnos el tiempo necesa­rio para estudiar estos aparatos y darnos sus impresio­nes acerca de la forma en que pueden ser más útiles a su profesión. Sabiendo lo ocupado que está usted, me complacerá enviarle mi automóvil a buscarlo, a la hora que usted decida.
"Me sorprendió recibir aquella carta -dijo el Dr. L., al relatar este incidente ante nuestra clase-. Quedé sorprendido y halagado. Jamás un fabricante de aparatos de rayos X me había pedido consejo. Me sentí importante. Estaba ocupado, tan ocupado que no tenía libre una sola noche de aquella semana, pero dejé sin efecto un compromiso para una comida, a fin de revisar aquellos aparatos. Cuanto más los estudiaba, tanto más descubría, por mi propia cuenta, que me gustaban mucho.
"Nadie había tratado de vendérmelos. Consideré que la idea de comprar aquel equipo era mía, solamente mía. Yo mismo me convencí de su superior calidad y ordené que fuera instalado en el hospital."
Ralph Waldo Emerson, en su ensayo "Autodependen­cia", dijo: "En todo trabajo de genio reconocemos nuestras propias ideas desechadas: vuelven a nosotros con cierta majestad ajena".
El coronel Edward H. House tenía una enorme in­fluencia en los asuntos nacionales e internacionales cuando Woodrow Wilson ocupaba la Casa Blanca. Wil­son recurría al coronel House para pedirle consejos y ayuda en secreto, más que a cualquier otra -persona, sin exceptuar los miembros de su gabinete.
¿Qué método empleaba el coronel para influir sobre el presidente? Afortunadamente, lo sabemos, porque el mismo House lo reveló a Arthur D. Howden Smith, quien lo refirió en un artículo aparecido en el diario The Saturday Evening Post.
"Una vez que llegué a conocer bien al presidente -relató House- supe que el mejor medio para conver­tirlo a cualquier idea era dársela a conocer como al pasar, pero interesándolo en ella, de modo de hacerle pensar en esa idea por su propia cuenta. La primera vez que utilicé este sistema fue por accidente. Yo lo había
visitado en la Casa Blanca, y recomendado una política que él parecía rechazar. Pero unos días después, en una comida, me sorprendió oírle proponer mi indicación como si fuera de él."
House no lo interrumpió para decirle: "Esa idea no es suya. Es mía". No. House no iba a hacer tal cosa. Era demasiado diestro para hacerlo. No le interesaba darse importancia. Quería resultados. Por eso dejó que Wilson siguiera creyendo que la idea era suya. Aun más; anun­ció públicamente que Wilson era el autor de esas ideas.
Recordemos que las personas con quienes entrare­mos mañana en contacto serán por lo menos tan huma­nas como Woodrow Wilson. Utilicemos, pues, la técni­ca del coronel House.
Un hombre de la hermosa provincia canadiense de Nueva Brunswick utilizó esta técnica conmigo hace algún tiempo y me ganó como cliente. Por aquel enton­ces yo pensaba hacer una excursión de pesca y de remo por Nueva Brunswick. Escribí a la oficina de turismo para pedir información. Mi nombre y dirección, eviden­temente, aparecieron en una lista pública, porque me vi inmediatamente asediado por cartas y folletos y revis­tas de campamentos y guías para veraneantes. Yo estaba atónito. No sabía cuál elegir. Pero el dueño de uno de los campamentos hizo algo muy hábil. Me envió los nombres y números telefónicos de varias personas de Nueva York que habían ido a su campamento, y me invitó a descubrir por mi cuenta qué me podía ofrecer. Con gran sorpresa vi que conocía a un hombre que figu­raba en la lista. Le hablé por teléfono, supe cuál había sido su experiencia en el campamento, y luego telegra­fié al dueño la fecha de mi llegada. Los demás habían tratado de convencerme, pero este hombre no: éste me dejó que yo decidiera. Y fue quien ganó.
Hace veinticinco siglos el sabio chino Lao Tsé dijo cier­tas cosas que los lectores de este libro podrían utilizar hoy:
"La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cien torrentes de la montaña es que se mantienen por debajo de ellos. Así son capaces de reinar sobre todos los torrentes de la montaña. De igual modo, el sabio que desea estar por encima de los hombres se coloca debajo de ellos; el que quiere estar delante de ellos, se coloca detrás. De tal manera, aunque su lugar sea por encima de los hombres, éstos no sienten su peso; aunque su lugar sea delante de ellos, no lo toman como insulto."
REGLA 7
Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella.

8 UNA FÓRMULA QUE LE RESULTARÁ MARAVILLOSA


Recuerde que la otra persona puede estar equivocada por completo. Pero ella no lo cree. No la censure. Cual­quier tonto puede hacerlo. Trate de comprenderla. Sólo las personas sagaces, tolerantes, excepcionales, tratan de proceder así.
Hay una razón por la cual la otra persona piensa y procede como lo hace. Descubra esa razón oculta y ten­drá la llave de sus acciones, quizá de su personalidad.
Trate honradamente de ponerse en el lugar de la otra persona. Si usted llegara a decirse: "¿Qué pensaría; cómo reaccionaría yo si estuviera en su lugar?", habrá ahorrado mucho tiempo e irritación, pues "al interesarnos en las causas es menos probable que nos disgusten los efectos". además, habrá aumentado usted considerablemente su habilidad para tratar con la gente.
"Deténgase usted un minuto -dice Kenneth M. Goo­de en su libro Cómo convertir a la gente en oro- a des­tacar el contraste de su hondo interés por los asuntos propios con su escaso interés por todo lo demás. Com­prenda, entonces, que todos los demás habitantes del mundo piensan exactamente lo mismo. Entonces, junto con Lincoln y Roosevelt, habrá captado usted la única base sólida en relaciones interpersonales: que el buen éxito en el trato con los demás depende de que se capte con simpatía el punto de vista de la otra persona."
Sam Douglas, de Hampstead, Nueva York, solía de­cirle a su esposa que pasaba demasiado tiempo trabajan­do en el jardín, sacando malezas, fertilizando, cortando la hierba dos veces por semana, a pesar de todo lo cual el jardín no lucía mucho mejor que cuatro años atrás, cuando se habían mudado a esa casa. Naturalmente, ella quedaba deprimida por estos comentarios, y cada vez que él los hacía, la velada quedaba arruinada.
Después de seguir nuestro curso, el señor Douglas comprendió qué tonto había sido durante todos esos años. Nunca se le había ocurrido que a su esposa podía agradarle hacer ese trabajo, y también podría agradarle oír un elogio a su laboriosidad.
Una noche después de la cena, su esposa dijo que que­ría salir a arrancar unas malezas, y lo invitó a acompa­ñarla. Al principio él se sintió tentado de no aceptar, pero después lo pensó mejor y salió con ella y la ayudó a arrancar malezas. Ella quedó visiblemente complacida, y pasaron una hora trabajando y charlando muy conten­tos.
Desde esa vez, la ayudó siempre en la jardinería, y la felicitó con frecuencia por lo bien que se veía el prado, el trabajo fantástico que estaba haciendo a pesar de lo malo del terreno. Resultado: una vida más feliz para los dos, gracias a que él aprendió a ver las cosas desde el punto de vista de ella... aunque se tratara de algo tan nimio como unas malezas.
En su libro Cómo llegar a la gente*, el doctor Gerald S. Nirenberg comentó: "Se coopera eficazmente en la conversación cuando uno muestra que considera las ideas y sentimiento de la otra persona tan importantes como los propios. El modo de alentar al interlocutor a tener la mente abierta a nuestras ideas, es iniciar la conversación dándole claras indicaciones sobre nuestras intenciones, dirigiendo lo que decimos por lo que nos gus­taría oír si estuviéramos en la piel del otro, y aceptando siempre sus puntos de vista".
Durante años he pasado muchos de mis ratos de ocio caminando y andando a caballo en un parque cercano a mi casa. Como los druidas de la antigua Galia, yo vene­raba los robles, de manera que todos los años me afligía ver los arbustos y matorrales asesinados por fuegos in­necesarios. Esos fuegos no eran causados por fumadores descuidados. Casi todos eran producidos por niños que iban al parque a convertirse en exploradores y a asar una salchicha bajo los árboles. A veces estos incendios cun­dían tanta que era menester llamar a los bomberos para luchar contra las llamas.
Al borde del parque había un cartel que amenazaba con multa y prisión a todo el que encendiera fuego; pero el cartel estaba en una parte poco frecuentada del par­que y pocos niños lo veían. Un policía montado debía cuidar el parque; pero no se tomaba muy en serio estos deberes, y los incendios seguían propagándose verano tras verano. En una ocasión corrí hasta un policía y le dije que un incendio se estaba propagando rápidamente ya y que debía avisar al cuartel de bomberos; y me respondió despreocupadamente que no era cuestión suya, pues no estaba en su jurisdicción. Desde entonces, cuan­do salía a caballo, iba yo constituido en una especie de comité individual para proteger los bienes públicos. Me temo que en un principio no intenté siquiera compren­der el punto de vista de los niños. Cuando veía una ho­guera entre los árboles, tanto me afligía el hecho, tanto deseaba hacer lo que correspondía, que hacía lo que no correspondía. Me acercaba hasta los niños, les advertía que se les podía encarcelar por encender fuego, les orde­naba que lo apagaran, con tono de mucha autoridad; y si se negaban los amenazaba con hacerlos detener. Yo des­cargaba mis sentimientos, sin pensar en los otros.
¿El resultado? Los niños obedecían, de mala gana y con resentimiento. Lo probable es que, una vez que me alejaba yo, volvieran a encender su hoguera, y con mu­chos deseos de incendiar el parque entero.
Al pasar los años creo haber adquirido un poco de co­nocimiento de las relaciones humanas, algo más de tacto, mayor tendencia a ver las cosas desde el punto de vista del prójimo. Así, pues, años más tarde, al ver una hoguera en el parque, ya no daba órdenes, sino que me acercaba a decir algo como esto:
¿Se están divirtiendo, muchachos? ¿Qué van a ha­cer de comida? Cuando yo era niño, también me gus­taba hacer hogueras como esta, y todavía me gusta. Pero ya saben ustedes que son peligrosos los fuegos en el parque. Yo sé que ustedes no quieren hacer daño; pero hay otros menos cuidadosos. Llegan y los ven junto a la hoguera, se entusiasman y encienden otra, y no la apagan cuando se marchan, y se propaga a las hojas secas y mata los árboles. Si no ponemos un poco más de cuidado no nos quedarán árboles en el parque. Ustedes podrían ir a la cárcel por lo que hacen, pero yo no quiero hacerme el mandón y privarlos de este placer. Lo que me gusta es ver que se divierten, pero, ¿por qué no quitan las hojas secas al­rededor del fuego? Y cuando se marchen, tendrán cuidado de tapar las brasas con mucha tierra, ¿ver­dad? La próxima vez que quieran divertirse, ¿por qué no encienden el fuego allá en el arenal? Allá no hay peligro alguno... Gracias, muchachos. Que se diviertan. ¡Qué diferencia notaba cuando hablaba así! Conseguía que los niños quisieran cooperar. Nada de asperezas ni de resentimientos. No les obligaba a obedecer mis ór­denes. Les dejaba salvar las apariencias. Ellos quedaban contentos, y yo también porque había encarado la situa­ción teniendo en cuenta el punto de vista de los demás.
Ver las cosas según el punto de vista ajeno puede fa­cilitarlo todo cuando los problemas personales se vuelven abrumadores. Elizabeth Novak, de Nueva Gales del Sur, Australia, estaba atrasada seis semanas en el pago de las cuotas de su auto.
-Un viernes -contó-, recibí un desagradable llama­do telefónico del hombre que se ocupaba de mi cuenta, para informarme que si no me presentaba con U$S 122 el lunes a la mañana, la compañía iniciaría acciones legales contra mi persona. No tuve modo alguno de reu­nir el dinero durante el fin de semana, por lo que, al recibir otro llamado de la misma persona el lunes a la mañana, anticipé lo peor. En lugar de derrumbarme, tra­té de ver la situación desde el punto de vista de este hombre. Me disculpé con la mayor sinceridad posible por causarle tantos inconvenientes, y le hice notar que yo debía de ser la clienta que más problemas le traía, pues no era la primera vez que me demoraba en los pagos. Su tono de voz cambió inmediatamente, y me tranquilizó diciéndome que yo estaba muy lejos de ser uno de sus clientes realmente problemáticos. Me contó algunos ejemplos de lo groseros que podían llegar a ser sus clientes en ocasiones, cómo le mentían o trataban de evitar hablar con él. No dije nada. Lo escuché y dejé que descargara en mí sus problemas. Después, sin que mediara ninguna sugerencia de mi parte, dijo que no tenía tanta importancia si no podía pagar de inmediato. Estaría bien con que le pagara U$S 20 a fin de mes y me pusiera al día cuando pudiera.
Mañana, antes de pedir a alguien que apague una ho­guera o compre su producto o contribuya a su caridad favorita, ¿por qué no cierra usted los ojos y trata de verlo todo desde el punto de vista de la otra persona? Pregúntese: ¿Por qué esta persona va a querer hacerlo? Es cierto que esto le llevará tiempo; pero le ayudará a lograr amigos y a obtener mejores resultados, con menos fricción y menos trabajo.
"Yo prefiero caminar dos horas por la acera frente a la oficina de un hombre a quien debo entrevistar -dijo el decano de la escuela de negocios de Harvard, Sr. Don­ham-, antes que entrar en su oficina sin una idea perfectamente clara de lo que voy a decirle y de lo que es pro­bable que él, según mis conocimientos de sus intereses y motivos, ha de responderme."
Esto es de tal importancia que voy a repetirlo:
Yo prefiero caminar dos horas por la acera frente a la oficina de un hombre a quien debo entrevistar, antes que entrar en su oficina sin una idea perfecta­mente clara de lo que voy a decirle y de lo que es probable que él, según mis conocimientos de sus intereses y motivos, ha de responderme.
Si como resultado de la lectura de este libro consigue usted tan sólo una cosa, una mayor tendencia a pensar siempre en términos del punto de vista ajeno, y a ver las cosas desde ese punto de vista tanto como desde el suyo; si tan sólo ese resultado logra de la lectura de este libro, bien puede resultar uno de los pasos culminantes de su carrera.
REGLA 8
Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.
9 LO QUE TODOS QUIEREN
¿No le gustaría tener una frase mágica que sirva para detener las discusiones, para eliminar malos sentimien­tos, crear buena voluntad y hacer que se lo escuche aten­tamente?
¿Sí? Pues bien, aquí está. Comience diciendo: "Yo no lo puedo culpar por sentirse como se siente. Si yo estuviera en su lugar, no hay duda de que me sentiría de la misma manera".
Una frase como esa suavizará a la persona más penden­ciera del mundo. Y usted puede pronunciarla con toda sinceridad, porque si estuviera usted en el lugar del otro es evidente que pensaría como él. Un ejemplo. Tome­mos a Al Capone. Supongamos que usted hubiera here­dado el mismo cuerpo y el temperamento y el cerebro que heredó Al Capone. Supongamos que hubiese tenido usted su misma educación, sus experiencias y ambiente. Sería usted precisamente lo que él era, y estaría donde estuvo él. Porque esas cosas -y solamente esas cosas- ­son las que lo han hecho como es.
La única razón, por ejemplo, de que no sea usted una víbora de cascabel, es que sus padres no eran víboras de cascabel.
Muy poco crédito merece usted por ser lo que es, y recuerde también que muy poco descrédito merece por ser como es la persona que se le acerca irritada, llena de prejuicios, irrazonable. Tenga compasión del pobre dia­blo.
Apiádese de él. Simpatice con él. Dígase: "Ese, si no fuera por la gracia de Dios, podría ser yo".
Las tres cuartas partes de las personas con quienes se encontrará usted mañana tienen sed de simpatía. Déles esa simpatía, y le tendrán cariño.
Yo pronuncié cierta vez una conferencia radiotelefó­nica acerca de la autora de “Mujercitas”, Louisa May Alcott. Naturalmente, yo sabía que había vivido y escri­to sus libros inmortales en Concord, Massachusetts. Pero, sin pensar en lo que decía, hablé de una visita he­cha por mí a su viejo hogar en Concord, Nueva Hamp­shire. Si hubiese dicho Nueva Hampshire sólo una vez, se me podría haber perdonado. Pero, desgraciadamente, lo dije dos veces. Me vi asediado por cartas y telegramas, agrios mensajes que giraban en torno a mi indefensa ca­beza como un enjambre de avispas. Muchos de ellos mostraban indignación. Unos pocos eran insultantes. Una dama colonial, criada en Concord, Massachusetts, y residente por entonces en Filadelfia, volcó en mí su ira más ardiente. No podría haberse mostrado más pun­zante si yo hubiese dicho que la Srta. Alcott pertenecía a una tribu de caníbales. Al leer la carta, reflexioné: "Gracias a Dios que no me he casado con esta señora". Tuve impulsos de escribirle manifestándole que, si bien yo había cometido un error geográfico, ella lo había cometido en cuanto a cortesía. Esa iba a ser mi frase inicial. Después, ya vería lo que pensaba de ella. Pero no lo hice. Me dominé. Comprendí que cualquier tonto aca­lorado haría lo mismo.
Yo quería estar por encima de los tontos. Por eso de­cidí tratar de convertir esa hostilidad en amistad. Sería una especie de desafío, una especie de juego para mí. Me dije: "Después de todo, si yo estuviera en su lugar, pen­saría probablemente lo mismo que ella". Así, pues, deci­dí simpatizar con su punto de vista. Tuve que ir a Filadelfia, y no tardé en llamarla por teléfono. La conversa­ción fue algo así:
YO: Señora Fulana de Tal, usted me escribió una carta hace pocas semanas, y quiero darle las gracias.
ELLA (en tono culto, bien educado): ¿Con quién tengo el honor de hablar?
YO: Usted no me conoce. Me llamo Dale Carnegie. Hace unos pocos domingos di una conferencia sobre Louisa May Alcott, y cometí el error imperdo­nable de decir que había vivido en Concord, Nue­va Hampshire. Fue un error estúpido y quiero pe­dirle disculpas. Fue usted muy amable al dedicar parte de su tiempo a escribirme.
ELLA: Siento mucho, Sr. Carnegie, haberle escrito como lo hice. Perdí el tino. Quiero que me disculpe.
YO: ¡No, no! No es usted quien debe pedir disculpas, sino yo. Un niño no habría cometido el error que hice yo. Pedí disculpas por radio el domingo siguien­te, pero quiero pedírselas personalmente ahora. ELLA: Es que yo nací en Concord, Massachusetts. Mi familia se ha destacado en ese estado durante dos siglos, y yo estoy muy orgullosa de todo lo que se refiere a Massachusetts. Me afligió mucho, en ver­dad, oírle decir que la Srta. Alcott nació en Nueva Hampshire. Pero estoy avergonzada de esa carta.
YO: Le aseguro que usted no pudo afligirse ni la dé­cima parte de lo que me afligí yo. Mi error no lastimó a Massachusetts, pero a mí sí. Pocas veces las personas de su posición y su cultura tienen tiempo para escribir a quienes hablan por radio, y abrigo la esperanza de que me escribirá otra vez si nota algún error en mis conferencias.
ELLA: Quiero que sepa que me ha gustado mucho la forma en que acepta usted mis críticas. Debe ser usted muy simpático. Me gustaría conocerlo mejor. Así, pidiendo disculpas y simpatizando con su punto de vista, logré que ella se disculpara y simpatizara con el mío. Tuve la satisfacción de dominar mi mal genio, la satisfacción de devolver bondad por un insulto. Y me di­vertí mucho más al conseguir la simpatía de esa mujer que si le hubiera dicho que se arrojara de cabeza al río.
Todo hombre que ocupa la Casa Blanca se ve diariamente ante espinosos problemas de relaciones humanas. El presidente Taft no fue una excepción, y por experien­cia conoció el enorme valor químico de la simpatía para neutralizar el ácido de los resquemores. En su libro “Eti­ca en Servicio”, Taft da un ejemplo bastante divertido sobre la forma en que suavizó la ira de una madre decep­cionada y ambiciosa.
"Una señora de Washington -escribe Taft- cuyo ma­rido tenía cierta influencia política, trató conmigo du­rante seis semanas o más a fin de que designara a su hijo para cierto cargo. Consiguió la ayuda de senadores y re­presentantes en número formidable, y los acompañaba a verme para cuidar que defendieran bien su pedido. El cargo requería una preparación técnica y, según las re­comendaciones del cuerpo administrativo, designé a otra persona. Entonces recibí una carta de la madre, dicién­dome que yo era un desagradecido, por haberme negado a convertirla en una mujer feliz con un trazo de mi plu­ma. Se quejaba, además, de haber trabajado con los le­gisladores de su estado para conseguir todos los votos en favor de un proyecto en que yo estaba especialmente in­teresado, y que esta era la forma en que yo le pagaba.
"Cuando uno recibe una carta así, lo primero que hace es pensar cómo puede mostrar severidad con una persona que ha cometido una impropiedad, o aun cierta impertinencia. Entonces escribe uno la respuesta. Pero, si es prudente, guarda la carta en un cajón y cierra el ca­jón con llave. La saca uno a los dos días -estas comuni­caciones pueden retrasarse siempre dos días- y enton­ces no la envía ya. Ese es el camino que seguí yo. Pasados dos días me senté a escribir otra carta, una carta tan cor­tés como pude, en la cual decía comprender la decep­ción maternal en las circunstancias, pero que en verdad el nombramiento no dependía solamente de mis prefe­rencias personales, que tenía que elegir a una persona con experiencia técnica y, por lo tanto, había tenido que seguir las recomendaciones del cuerpo administra­tivo. Expresaba la esperanza de que su hijo realizara en el cargo que ocupaba, las esperanzas que en él deposita­ba la madre. Esto la calmó, y me escribió para decirme que lamentaba haberme enviado la primera carta.
"Pero el nombramiento no fue confirmado en segui­da, y al cabo de un tiempo recibí una carta que figuraba ser del marido de esta mujer, aunque la letra era la mis­ma de antes. Se me informaba en esa carta que, debido a la postración nerviosa sufrida por la decepción de la se­ñora en este caso, había tenido que ponerse en cama y sufría ahora un grave cáncer al estómago. ¿No querría yo devolverle la salud, retirando el primer candidato y reemplazándolo por su hijo? Tuve que escribir otra carta, esta vez al marido, para decirle que esperaba que el diagnóstico no fuera exacto, que lo acompañaba en la pena que debía producirle la enfermedad de su esposa, pero que me era imposible retirar el nombre del candida­to al cargo. El hombre por mí designado fue confirmado, y dos días después de haber recibido esa carta dimos una fiesta en la Casa Blanca. Las primeras dos personas que llegaron a saludar a mi esposa y a mí fueron el ma­rido y la mujer del caso, a pesar de que ella había estado in articulo mortis tan poco tiempo antes."

Jay Mangum representaba a una compañía de mante­nimiento de ascensores y escaleras mecánicas en Tulsa, Oklahoma, que tenía el contrato de mantenimiento de las escaleras mecánicas de uno de los principales hoteles de Tulsa. El director del hotel no quería clausurar las escaleras por más de dos horas seguidas, debido a los inconvenientes que eso causaría a los pasajeros. La re­paración que debía hacerse insumiría por lo menos ocho horas, y la compañía no disponía de un mecánico espe­cializado en todo momento, como habría sido necesario para satisfacer al hotel.


Cuando el señor Mangum logró agendar a un buen mecánico para hacer el trabajo, llamó al gerente del hotel y en lugar de discutir con él para obtener el tiem­po necesario, le dijo:
-Rick, sé que su hotel tiene muchos pasajeros y a us­ted le gustaría que la clausura de las escaleras mecánicas se redujera a un mínimo. Entiendo su preocupación por este punto, y haré todo lo posible por acomodarme. No obstante, después de estudiar la situación hemos llegado a la conclusión de que si no hacemos el trabajo comple­to ahora, la escalera podría sufrir un perjuicio más se­rio, y la clausura a la larga sería más prolongada. Estoy seguro de que usted no querrá causarle ese inconvenien­te a sus pasajeros durante varios días seguidos.
El gerente debió admitir que un cierre de ocho horas seguidas era preferible a uno de varios días Simpatizando con el deseo del gerente de mantener felices a sus pa­sajeros, el señor Mangum pudo hacerlo pensar como él, fácilmente y sin rencores.
Joyce Norris, una profesora de piano de St. Louis, Missouri, contó cómo había manejado un problema que las profesoras de piano suelen tener con chicas adoles­centes. Babette tenía uñas excepcionalmente largas. Lo cual es un inconveniente serio para quienquiera que desee ejecutar el piano con buena y brillante técnica. La señora Norris nos contó:
-Yo sabía que sus uñas largas serían una barrera a su deseo de aprender a tocar bien. Durante nuestras conver­saciones antes de iniciar las lecciones, no le dije nada so­bre las uñas. No quería desalentarla al comenzar el estu­dio, y además sabía que no querría perder esas uñas de las que se enorgullecía y cuidaba tanto.
"Después de la primera lección, cuando sentí que era el momento adecuado, le dije:
"-Babette, tienes manos atractivas y uñas hermosas. Si quieres tocar el piano tan bien como puedes hacerlo, y como te gustaría, te sorprenderá ver cuánto te ayudará tener las uñas algo recortadas. Piénsalo, ¿eh? -Hizo un gesto que representaba una negativa absoluta. Hablé con su madre sobre esta situación, pero sin olvidar hacer mención de lo hermosas que eran sus uñas. Otra reacción negativa. Era evidente que las hermosas uñas manicuradas de Babette eran importantes para ella.
"A la semana siguiente Babette volvió para la segunda lección. Para mi sorpresa, se había cortado las uñas. La felicité y la elogié por haber hecho el sacrificio. Tam­bién le agradecí a la madre por haber ejercido su influen­cia para que Babette se cortara las uñas. La respuesta de la madre fue:
"-Oh, yo no tuve nada que ver con el asunto. Ella de­cidió hacerlo por sí misma, y es la primera vez que se ha cortado las uñas por pedido de alguien."
¿La señora Norris amenazó a Babette? ¿Le dijo que se negaría a darle clases a una estudiante con uñas lar­gas? No, nada de eso. Le informó a Babette que sus uñas eran hermosas, y que sería un sacrificio cortárselas. Fue como si le dijera: "Me pongo en tu lugar: sé que no será fácil, pero la recompensa será un desarrollo musical más rápido".

S. Hurok fue probablemente el primer empresario mu­sical de los Estados Unidos. Durante un quinto de siglo ha dirigido artistas, artistas tan famosos como Chaliapin, Isadora Duncan y la Pavlova. El Sr. Hurok me dijo que una de las primeras lecciones que aprendió al tratar con estas estrellas llenas de temperamento se refería a la necesidad de mostrar simpatía, simpatía y más simpatía por su ri­dícula idiosincrasia.


Durante tres años fue empresario de Feodor Chalia­pin, uno de los más grandes bajos que ha conocido el mundo. Pero Chaliapin era un problema constante. Se comportaba como un niño mal criado. La frase de Hurok es inimitable: "Era un infierno de tipo en todo sentido".
Por ejemplo, Chaliapin llamaba un día al Sr. Hurok, a mediodía, para decirle:
-Me siento muy mal. Tengo la garganta inflamada. Me va a ser imposible cantar esta noche.
¿Discutía con él el Sr. Hurok? Jamás. Ya sabía que un empresario no podía tratar así con los artistas. Corría al hotel de Chaliapin, lleno de compasión.
- ¡Qué lástima! -se lamentaba-. ¡Qué lástima! Po­bre amigo mío. Es claro que no podrá cantar. Ahora mismo voy a cancelar el concierto. No le costará más que una gran cantidad de dinero, pero eso no es nada comparado con su reputación.
Entonces suspiraba Chaliapin, y decía:
-Quizá sea mejor que vuelva usted más tarde. Venga a verme a las cinco y ya veremos cómo me encuentro entonces.
A las cinco volvía Hurok al hotel, siempre lleno de simpatía y compasión. Insistía en que debía cancelar­se el concierto, y otra vez suspiraba Chaliapin y decía:
-Bueno, quizá sea mejor que vuelva más tarde. Qui­zás esté mejor entonces.
A las 7.30 el gran bajo aceptaba cantar pero con la condición de que Hurok apareciera primero en el es­cenario de la Opera Metropolitana para anunciar que Chaliapin sufría un resfriado y no estaba esa noche en plena posesión de su voz. El Sr. Hurok debía mentir, pero dijo que así lo haría, porque sabía que esa era la única manera de conseguir que el gran bajo se presentara en público.
El Dr. Arthur I. Gates dice en su espléndido libro “Psicología educacional”: "La especie humana ansía universalmente la simpatía. El niño muestra a todos unas lastimaduras; o aún llega a infligirse un tajo o un machucón para que se conduelan de él. Con el mismo fin los adultos muestran sus cicatrices, relatan sus acci­dentes, enfermedades, especialmente los detalles de sus operaciones quirúrgicas. La 'autocondolencia' por los infortunios reales o imaginarios es, en cierto modo, una práctica casi universal".
De manera que si usted quiere que los demás piensen como usted, ponga en práctica la...
REGLA 9
Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona.
10 UN LLAMADO QUE GUSTA A TODOS
Yo me crié en el linde del país de Jesse James en Mis­souri, y he visitado la granja de los James, en Kearney, Missouri, donde vive todavía el hijo del bandolero.
Su esposa me ha narrado cómo Jesse asaltaba trenes y bancos y luego daba el dinero a granjeros vecinos para que pagaran sus hipotecas.
Jesse James se consideraba, probablemente, un idea­lista en el fondo, tal como pensaron por su parte Dutch Schultz, "Dos Pistolas" Crowley, Al Capone y muchos otros grupos de "Padrinos" del crimen organizado dos generaciones más tarde. Lo cierto es que todas las perso­nas con quienes se encuentra usted -hasta la persona a quien ve en el espejo- tienen un alto concepto de ellas mismas, y quieren ser nobles y altruistas para su propio juicio.
J. Pierpont Morgan observó, en uno de sus interlu­dios analíticos, que por lo común la gente tiene dos ra­zones para hacer una cosa: una razón que parece buena y digna, y la otra, la verdadera razón.
Cada uno piensa en su razón verdadera. No hay nece­sidad de insistir en ello. Pero todos, como en el fondo somos idealistas, queremos pensar en los motivos que parecen buenos. Así pues, a fin de modificar a la gente, apelemos a sus motivos más nobles.
¿Es este sistema demasiado idealista para aplicarlo a los negocios? Veamos. Tomemos el caso de Hamilton J. Farrell, de la Farrell-Mitchell Company, de Glenolden, Pennsylvania. El Sr. Farrell tenía un inquilino desconten­to, que quería mudarse de casa. El contrato de alquiler debía seguir todavía durante cuatro meses; pero el inqui­lino comunicó que iba a dejar la casa inmediatamente, sin tener en cuenta el contrato.
"Aquella familia -dijo Farrell al relatar el episo­dio ante nuestra clase- había vivido en la casa durante el invierno entero, o sea la parte más costosa del año para nosotros, y yo sabía que sería difícil alquilar otra vez el departamento antes del otoño. Pensé en el dinero que perderíamos, y me enfurecí.
"Ordinariamente, yo habría ido a ver al inquilino para advertirle que leyera otra vez el contrato. Le habría se­ñalado que, en el caso de dejar la casa, podríamos exigir­le inmediatamente el pago de todo el resto de su alquiler, y que yo podría, y haría, los trámites necesa­rios para cobrar.
"Pero, en lugar de dejarme llevar por mis impulsos, decidí intentar otra táctica. Fui a verlo, y le hablé así: " -Señor Fulano; he escuchado lo que tiene que decir­me, y todavía no creo que se proponga usted mudarse. Los años que he pasado en este negocio me han enseña­do algo acerca de la naturaleza humana, y desde un prin­cipio he pensado que usted es un hombre de palabra. Tan seguro estoy, que me hallo dispuesto a jugarle una apuesta. Escuche mi proposición. Postergue su decisión por unos días y piense bien en todo. Si, entre este mo­mento y el primero de mes, cuando vence el alquiler, me dice usted que sigue decidido a mudarse, yo le doy mi palabra que aceptaré esa decisión como final. Le pemitiré que se mude y admitiré que me he equivocado. Pero todavía creo que usted es un hombre de palabra y respetará el contrato. Porque, al fin y al cabo, somos hombres o monos, y nadie más que nosotros debe deci­dirlo.
"Bien: cuando llegó el mes siguiente, este caballero fue a pagarnos personalmente el alquiler. Dijo que había conversado con su esposa... y decidido quedarse en el departamento. Habían llegado a la conclusión de que lo único honorable era respetar el contrato."
Cuando el extinto Lord Northcliffe veía en un diario una fotografía suya que no quería que se publicara, es­cribía una carta al director. Pero no le decía: "Por fa­vor, no publique más esa fotografía, pues no me gusta". No, señor, apelaba a un motivo más noble. Apelaba al respeto y al amor que todos tenemos por la madre. Es­cribía así: "Le ruego que no vuelva a publicar esa foto­grafía mía. A mi madre no le gusta".
Cuando John D. Rockefeller, hijo, quiso que los fotógrafos de los diarios no obtuvieran instantáneas de sus hijos, también apeló a los motivos más nobles. No dijo: "Yo no quiero que se publiquen sus fotografías". No; apeló al deseo, que todos tenemos en el fondo, de abstenernos de hacer daño a los niños. Así pues, les di­jo: "Ustedes saben cómo son estas cosas. Algunos de ustedes también tienen hijos. Y saben que no hace bien a los niños gozar de demasiada publicidad".
Cuando Cyrus H. K. Curtis, el pobre niño de Maine, iniciaba su meteórica carrera que lo iba a llevar a ganar millones como propietario del diario The Saturday Evening Post y de Ladies' Home Journal, no podía allanarse a pagar el precio que pagaban otras revistas por las contribuciones. No podía contratar autores de prime­ra categoría. Por eso apeló a los motivos más nobles. Por ejemplo, persuadió hasta a Louisa May Alcott, la inmor­tal autora de Mujercitas, de que escribiera para sus revistas, cuando la Srta. Alcott estaba en lo más alto de su fama; y lo consiguió ofreciéndole un cheque de cien dó­lares, no para ella, sino para una institución de caridad. Tal vez diga aquí el escéptico: "Sí, eso está muy bien para Northcliffe o Rockefeller o una novelista sentimen­tal. Pero, ya querría ver este método con la gente a quie­nes tengo que cobrar cuentas".
Quizá sea así. Nada hay que dé resultado en todos los casos, con todas las personas. Si está usted satisfecho con los resultados que logra, ¿a qué cambiar? Si no está satisfecho, ¿por qué no hace la prueba?
De todos modos, creo que le agradará leer este relato veraz, narrado por James L. Thomas, ex estudiante mío: Seis clientes de cierta compañía de automóviles se ne­gaban a pagar sus cuentas por servicios prestados por la compañía. Ningún cliente protestaba por la cuenta total, pero cada uno sostenía que algún renglón estaba mal acreditado. En todos los casos los clientes habían firma­do su conformidad por los trabajos realizados, de modo que la compañía sabía que tenía razón, y lo decía. Ese fue el primer error.
Veamos los pasos que dieron los empleados del de­partamento de créditos para cobrar esas cuentas ya vencidas. ¿Cree usted que consiguieron algo?
1 . Visitaron a cada cliente y le dijeron redondamente que habían ido a cobrar una cuenta vencida hacía mucho tiempo.
2. Dijeron con mucha claridad que la compañía esta­ba absoluta e incondicionalmente en lo cierto; por lo tanto, el cliente estaba absoluta e incondicio­nalmente equivocado.
3. Dieron a entender que la compañía sabía de auto­móviles mucho más de lo que el cliente podría aprender jamás. ¿Cómo iba a discutir entonces el cliente?
4. Resultado: discusiones.
¿Se consiguió, con estos métodos, apaciguar al clien­te y arreglar la cuenta? No hay necesidad de que respon­damos.
Cuando se había llegado a tal estado de cosas, el ge­rente de créditos estaba por encargarle el problema a un batallón de abogados, pero afortunadamente el caso pasó a consideración del gerente general, quien investigó debidamente y descubrió que todos los clientes en mora tenían la reputación de pagar puntualmente sus cuentas. Había, pues, un error, un error tremendo en el método de cobranza. Llamó entonces a James L. Thomas y le encargó que cobrara esas cuentas incobrables.
Veamos los pasos que dio el Sr. Thomas, según sus mismas palabras:
1. "Mi visita a cada cliente fue también con el fin de cobrar una cuenta, que debía haber pagado mucho tiempo antes, y que nosotros sabíamos era una cuenta justa. Pero yo no dije nada de esto. Expliqué que iba a descubrir qué había hecho de malo, o qué no había hecho la compañía."
2. "Aclaré que, hasta después de escuchar la versión del cliente, yo no podía ofrecer una opinión. Le dije que la compañía no pretendía ser infalible."
3. "Le dije que sólo me interesaba su automóvil, y que él sabía de su automóvil más que cualquier otra persona; que él era la autoridad sobre este te­ma."
4. "Lo dejé hablar, y lo escuché con todo el interés y la simpatía que él deseaba y esperaba."
5. "Finalmente, cuando el cliente estuvo con ánimo razonable, apelé a su sentido de la decencia. Apelé a los motivos más nobles. Le dije así: -Primero, quiero que sepa que esta cuestión ha sido mal lle­vada. Se lo ha molestado e incomodado e irritado con las visitas de nuestros representantes. Nunca debió procederse así. Lo lamento y, como repre­sentante de la compañía, le pido disculpas. Al es­cuchar ahora su versión no he podido menos que impresionarme por su rectitud y su paciencia. Y ahora, como usted es ecuánime y paciente, voy a pedirle que haga algo por mí. Es algo que usted puede hacer mejor que cualquiera, porque usted sabe más que cualquiera. Aquí está su cuenta. Sé que no me arriesgo al pedirle que la ajuste, como lo haría si fuera el presidente de mi compañía. De­jo todo en sus manos. Lo que usted decida se hará. -¿Pagó la cuenta? Claro que sí, y muy complaci­do quedó al hacerlo. Las cuentas oscilaban entre 150 y 400 dólares, y ¿se aprovecharon los clien­tes? Sí, uno de ellos se negó a pagar un centavo del renglón protestado, pero los otros cinco pagaron todo lo que decía la compañía. Y lo mejor del caso es que en los dos años siguientes entregamos automóviles nuevos a los seis clientes, encantados ahora de tratar con nosotros."
"La experiencia me ha enseñado -dijo el Sr. Thomas fi­nalmente- que, cuando no se puede obtener un informe exacto acerca del cliente, la única base sobre la cual se puede proceder es la de presumir que es una persona sin­cera, honrada, veraz, deseosa de pagar sus cuentas, una vez convencida de que las cuentas son exactas. En otras palabras, más claras quizá, la gente es honrada y quiere responder a sus obligaciones. Las excepciones de esta re­gla son comparativamente escasas, y yo estoy convencido de que el individuo inclinado a regatear reaccionará favorablemente en casi todos los casos si se le hace sentir que se lo considera una persona honrada, recta y justa."
REGLA 10
Apele a los motivos más nobles.
11 ASI SE HACE EN EL CINE Y EN LA TELEVISION ¿POR QUE NO LO HACE USTED?
Hace pocos años, el diario “Evening Bulletin”, de Filadelfia, sufría los perjuicios de una campaña de chis­mes consistente en peligrosas calumnias. Se hacía cir­cular un malicioso rumor. Se decía a los clientes del dia­rio que tenía demasiados anuncios y muy escasas noti­cias, que ya no resultaba atractivo para los lectores. Era necesario tomar medidas inmediatas. Había que aplas­tar el rumor.
Pero, ¿cómo? Veamos qué se hizo.
El Bulletin recortó de su edición regular de un día cualquiera todo el material de lectura, lo clasificó y con él publicó un libro, que se tituló Un día. Constaba de 307 páginas, tantas como un libro corriente; pero el dia­rio había publicado todo ese material en un día, para venderlo, no por varios dólares, sino por unos pocos cen­tavos.
La publicación de este libro dramatizó el hecho de que el diario daba a sus lectores una enorme cantidad de interesante material de lectura. Hizo conocer este hecho más vívidamente, con mayor interés, que lo que se po­dría haber logrado en muchos días de publicación de cifras y anuncios.
Este es el tiempo de la dramatización. No basta con decir una verdad. Hay que hacerla vívida, interesante, dramática. El cine lo hace; la televisión lo hace. Y usted también tendrá que hacerlo si quiere llamar la atención. Los peritos en arreglo de vidrieras conocen el gran poder de la dramatización. Por ejemplo, los fabricantes de un nuevo veneno para ratas dieron a los comerciantes una vidriera que contenía dos ratas vivas. La semana en que se mostraron esas ratas, las ventas subieron cinco ve­ces por encima de lo normal.
Los comerciales de televisión muestran abundancia de ejemplos del uso de las técnicas dramáticas para vender productos. Siéntese una noche delante de su televisor y analice lo que hacen los publicitarios en cada una de sus presentaciones. Notará cómo un medicamento antiácido cambia el color de un ácido en un tubo de ensayo, mien­tras el producto de la competencia no lo hace, cómo una marca de jabón o detergente limpia una camisa engrasa­da mientras otra marca la deja grisácea. Verá un auto maniobrando a través de una serie de curvas y obstácu­los... lo cual es mucho mejor que simplemente oír cómo lo dicen. Verá caras felices mostrando la satisfacción que dan una cantidad de productos. Todo lo cual dramatiza, para los espectadores, las ventajas de cualquier cosa que se venda... y logra que la gente la compre.
Pueden dramatizarse las ideas en los negocios o en cualquier otra área de la vida. Es fácil. Jim Yeamans, vendedor de la "NCR", una fábrica de cajas registrado­ras de Richmond, Virginia, nos contó cómo hizo una venta gracias a una demostración dramatizada.
-La semana pasada visité a un almacenero del vecin­dario, y vi que la caja registradora que usaba en su mostrador era muy anticuada. Me acerqué entonces al dueño y le dije:
"-Usted está literalmente tirando centavos a la calle cada vez que un cliente se pone en fila. -Y al decirlo arrojé hacia la puerta un puñado de monedas. Capté su atención de inmediato. Las meras palabras no le habrían resultado demasiado interesantes, pero el sonido de las monedas en el piso despertó de veras su interés. Y logré un pedido para reemplazar su vieja máquina."
También funciona en la vida doméstica. Cuando el novio clásico le proponía matrimonio a su chica, ¿lo ha­cía con meras palabras? ¡Claro que no! Se ponía de rodillas. Eso significaba que hablaba en serio. Ya no nos ponemos más de rodillas, pero muchos novios siguen prefiriendo una atmósfera romántica antes de lanzar su gran pregunta.
Dramatizar lo que queremos también da resultado con los niños. Joe B. Fant, Jr., de Birmingham, Alabama, tenía dificultades para lograr que su hijo de cinco años y su hija de tres recogieran los juguetes, por lo que inventó un "tren". Joey era el maquinista (Capitán Casey Jones) montado en su triciclo. Al triciclo se en­ganchaba el carrito de Janet, y en poco rato ella cargaba todo el "carbón" sobre el vagón, y después subía ella misma y su hermano la llevaba de paseo por toda la casa. De este modo se juntaban todos los juguetes: sin retos, amenazas ni discusiones.
Mary Catherine Wolf, de Mishawaka, Indiana, tenía problemas en el trabajo, y decidió hacerle una exposi­ción de ellos a su patrón. El lunes a la mañana pidió una entrevista, pero él le hizo decir que estaba muy ocupado y que debería hacer una cita con la secretaria para algún otro día de la semana. La secretaria le indicó que la agenda del jefe estaba muy cargada, pero tratarían de hacerle un lugarcito.
La señorita Wolf describió lo que sucedió:
-No recibí respuesta alguna de la secretaria durante toda la semana. Cada vez que la interrogaba, me daba un motivo distinto por el que mi jefe no podía atenderme. El viernes a la mañana fui otra vez, y tampoco hubo nada definido. Yo realmente quería verlo y hablarle de mis problemas antes del fin de semana, así que me pre­gunté cómo podía lograr enfrentarlo.
"Lo que hice al fin fue esto. Le escribí una carta for­mal. En ella le decía que entendía perfectamente lo ocu­pado que estaba durante la semana. pero era importante que yo le hablara. Incluía un formulario hecho por mí, y un sobre con mi nombre, y le pedía que por favor lo llenara, o le pidiera a su secretaria que lo hiciera, y me lo enviara. El formulario decía esto:
`Señorita Wolf: Podré verla el día ............... a la ho­ra .............. . Le concederé ............ minutos de mi tiem­po.
"Puse esta carta en su canasta de correspondencia a las 11 de la mañana. A las 2 de la tarde miré mi corres­pondencia. Allí estaba mi sobre. Había respondido di­ciendo que podría verme esa tarde, y me concedería 10 minutos de su tiempo. Fui a verlo, hablamos durante más de una hora, y mis problemas quedaron resueltos.
"Si yo no hubiera dramatizado el hecho de que real­mente quería verlo, probablemente seguiría esperando que me diera una cita."
James B. Boynton tuvo que presentar una vez un ex­tenso informe sobre el mercado. Su firma acababa de terminar un detallado estudio sobre una conocida marca de crema facial. Se necesitaban sin tardanza datos sobre la amenaza de una venta por debajo del costo; el cliente en perspectiva era uno de los más grandes -y más formi­dables- publicistas.
"La primera vez que fui a verlo -admitió el Sr. Boyn­ton- me encontré desviado hacia una inútil discusión de los métodos empleados en la investigación. Discutimos. El hombre me dijo que me equivocaba, y yo traté de de­mostrar que no.
"Gané finalmente la discusión, y quedé satisfecho en cuanto a eso, pero terminó la entrevista y yo no había conseguido resultado alguno.
"La segunda vez no me preocupé por tablas de cifras y datos. Dramaticé los hechos.
"Al entrar en el despacho de este hombre lo vi hablan­do por teléfono. Mientras él seguía la conversación abrí una valija y puse treinta y dos frascos de crema facial so­bre su escritorio. Eran productos conocidos por él, com­petidores del suyo.
"En cada frasco había puesto una etiqueta que expo­nía brevemente los resultados de la investigación comer­cial. Y cada una daba con brevedad, dramáticamente, una historia del caso.
"Ya no hubo discusiones. Yo presentaba algo nuevo, diferente. El cliente tomó uno y después otro de los frascos y leyó las informaciones de las etiquetas. Se pro­dujo una amistosa conversación. Me hizo muchas preguntas, intensamente interesado. Me había concedido sólo diez minutos para exponer mis hechos, pero pasaron los diez, y veinte, y cuarenta, y al cabo de una hora seguíamos hablando.
"Presentaba yo esta vez los mismos hechos de antes. Pero ahora empleaba la dramatización, el exhibicionis­mo ... y ahí estaba toda la diferencia."
REGLA 11
Dramatice sus ideas.
12 CUANDO NINGUNA OTRA COSA LE DÉ RESULTADO, PRUEBE ESTO
Charles Schwab tenía un capataz de altos hornos cu­yo personal no producía su cuota de trabajo.
-¿Cómo es --preguntó Schwab- que un hombre de su capacidad no consigue que esta planta rinda lo que debe?
-No sé -respondió el hombre-. He pedido a los obreros que trabajen más; les he dado el ejemplo; los he regañado; los he amenazado con el despido. Pero nada se consigue. No producen, y nada más.
Estaba cayendo el día, poco antes de que entrara a trabajar el turno de la noche.
Déme un trozo de tiza --dijo Schwab. Y luego, vol­viéndose a un obrero cercano-: ¿Cuántas veces descargó el horno el turno de hoy?
Sin decir palabra, Schwab trazó un gran número seis en el piso y se alejó.
Cuando entró el turno de la noche, los obreros vieron el seis y preguntaron qué significaba aquello.
-Hoy estuvo el jefe -fue la respuesta- y después de preguntarnos cuántas veces descargamos el horno, escri­bió en el piso ese seis, el número que le dijimos.
A la mañana siguiente volvió Schwab al taller. El turno de la noche había borrado el seis y escrito un siete.
Cuando los obreros diurnos fueron a trabajar, vieron esa cifra. ¿De modo que los de la noche creían ser mejo­res, eh? Bien: ya les iban a enseñar a trabajar. Se pusie­ron a la tarea con entusiasmo y cuando se marcharon aquella noche dejaron en el piso un enorme número diez.
A poco, este taller, que se había quedado atrás en producción, rendía más que cualquier otro de la fábrica. ¿Cuál es el principio?
Dejemos que Charles Schwab nos lo diga. "La forma de conseguir que se hagan las cosas -dice Schwab- es estimular la competencia. No hablo del estímulo sórdi­do, monetario, sino del deseo de superarse."
¡El deseo de superarse! ¡El desafío! ¡Arrojar el guan­te! Un medio infalible de apelar a los hombres de ca­rácter.
Sin un desafío, Theodore Roosevelt no habría sido jamás presidente de los Estados Unidos. Apenas de re­greso de Cuba se le quería designar candidato a gober­nador del Estado de Nueva York. La oposición descu­brió que ya no era residente legal en el estado; y Roose­velt, atemorizado, quería retirar su candidatura. Pero Thomas Collier Platt le arrojó el guante. Volviéndose de pronto hacia Roosevelt exclamó con su voz potente: "¿Es un cobarde el héroe del cerro de San Juan?"
Roosevelt emprendió la lucha, y lo demás es ya cosa de la historia. Ese desafío no solamente cambió su vida sino que tuvo un efecto tremendo sobre la historia de la nación.
"Todos los hombres tienen temores, pero los valien­tes los olvidan y van adelante, a veces hasta la muerte, pero siempre hasta la victoria." Ese era el lema de la Guardia Real en la antigua Grecia. Qué mayor desafío puede ofrecerse que la oportunidad de superar estos te­mores.
Cuando Al Smith era gobernador de Nueva York, se vio en un grave aprieto. Sing Sing, la más famosa peni­tenciaría después de la Isla del Diablo, no tenía alcaide.
A través de sus murallas corrían rumores muy feos, es­cándalos y otras cosas. Smith necesitaba un hombre fuerte para que dirigiera la prisión, un hombre de hierro. Pero, ¿quién? Llamó a Lewis E. Lawes, de New Hamp­ton.
-¿Qué le parecería ir a hacerse cargo de Sing Sing? -dijo jovialmente cuando Lawes estuvo ante él-. Allí necesitaban a un hombre de experiencia.
Lawes quedó alelado. Conocía los peligros de Sing Sing. Era un cargo político, sujeto a las variaciones de los caprichos políticos. Los alcaides entraban y salían de allí rápidamente; uno había durado apenas tres semanas. Y él tenía que tener en cuenta su carrera. ¿Valía la pena correr ese riesgo?
Y entonces Smith, que advirtió su vacilación, se echó hacia atrás y sonrió:
Joven, no lo puedo censurar por tener miedo. Es un lugar muy bravo. Necesita mucha valentía un hombre, para ir allí y quedarse.
¿Un desafío, eh? Lawes aceptó entonces la idea de in­tentar una labor que requería un hombre de hierro.
Fue a Sing Sing. Y se quedó allí, hasta ser el más famoso de los alcaides habidos en la penitenciaría. Su libro “Veinte mil años en Sing Sing” se vendió a cen­tenares de miles de lectores. Lawes ha hablado por radio; sus relatos de la vida en una prisión han inspirado muchas películas. Y su "humanización" de los crimina­les ha producido milagros en cuanto a las reformas car­celarias.
"Según mi experiencia -ha dicho Harvey S. Firesto­ne, fundador de la gran empresa Firestone Tire & Rub­ber Company- con la paga por sí sola no se atrae ni se retiene a la gente de algún valor. Creo que es más bien el juego mismo ..."
Frederic Herzberg, uno de los grandes tratadistas del comportamiento humano, estuvo de acuerdo en este punto. Estudió en profundidad la actitud ante el trabajo de miles de personas, desde obreros de fábricas hasta importantes ejecutivos. Y descubrió que el factor más motivador, la faceta del trabajo que resultaba más esti­mulante, era... ¿Cuál creen ustedes? ¿El dinero? ¿Las buenas condiciones de trabajo? ¿Los beneficios adicio­nales? No, nada de eso. El principal factor motivador de la gente era el trabajo mismo. Si el trabajo era excitan­te e interesante, el obrero lo enfrentaba con gusto, y ésa era toda la motivación que necesitaba para hacerlo bien.
Eso es lo que encanta a toda persona que triunfa: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar lo que vale, de destacarse, de ganar. Esto es lo que da atracción a las carreras pedestres. El deseo de so­bresalir. El deseo de sentirse importante.
REGLA 12
Lance, con tacto, un reto amable.
En pocas palabras
LOGRE QUE LOS DEMAS PIENSEN COMO USTED
REGLA 1
La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola.
REGLA 2
Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jamás diga a una persona que está equivocada.

REGLA 3
Si usted está equivocado, admítalo rápida v enfáticamente.


REGLA 4
Empiece en forma amigable.
REGLA 5
Consiga que la otra persona diga "Sí, sí", inmediatamente.
REGLA 6
Permita que la otra persona sea quien hable más.
REGLA 7
Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella.
REGLA 8
Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.
REGLA 9
Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona.
REGLA 10
Apele a los motivos más nobles.
REGLA 11
Dramatice sus ideas.
REGLA 12 Lance, con tacto, un reto amable.





Compartir con tus amigos:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13


La base de datos está protegida por derechos de autor ©psicolog.org 2019
enviar mensaje

    Página principal
Universidad nacional
Curriculum vitae
derechos humanos
ciencias sociales
salud mental
buenos aires
datos personales
Datos personales
psicoan lisis
distrito federal
Psicoan lisis
plata facultad
Proyecto educativo
psicol gicos
Corte interamericana
violencia familiar
psicol gicas
letras departamento
caracter sticas
consejo directivo
vitae datos
recursos humanos
general universitario
Programa nacional
diagn stico
educativo institucional
Datos generales
Escuela superior
trabajo social
Diagn stico
poblaciones vulnerables
datos generales
Pontificia universidad
nacional contra
Corte suprema
Universidad autonoma
salvador facultad
culum vitae
Caracter sticas
Amparo directo
Instituto superior
curriculum vitae
Reglamento interno
polit cnica
ciencias humanas
guayaquil facultad
desarrollo humano
desarrollo integral
redes sociales
personales nombre
aires facultad