Cómo ganar amigos e influir sobre las personas



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Por ejemplo, cuando un lector irritado le escribía para decir que no estaba de acuerdo con tal o cual artículo, y terminaba llamando a Hubbard esto y aquello, el escritor solía responder más o menos así:
Ahora que lo pienso bien, yo tampoco estoy muy de acuerdo con ese artículo. No todo lo que escribí ayer me gusta hoy. Me alegro de poder saber lo que opina usted al respecto. Si alguna vez viene por aquí, debe visitarnos, y ya desgranaremos este tema para siempre. A la distancia, con un apretón de manos, soy de usted, muy atentamente.
¿Qué se puede decir a un hombre que nos trata así? Cuando tenemos razón, tratemos pues de atraer, sua­vemente y con tacto, a los demás a nuestra manera de pensar; y cuando nos equivocamos -muy a menudo, por cierto, a poco que seamos honestos con nosotros mismos- admitamos rápidamente y con entusiasmo el error. Esa técnica, no solamente producirá resultados asombrosos, sino que, créase o no, nos hará comprender que criticarse es en esas circunstancias mucho más diver­tido que tratar de defenderse.
Recordemos el viejo proverbio: "Peleando no se con­sigue jamás lo suficiente, pero cediendo se consigue más de lo que se espera".

REGLA 3
Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente.


4 UNA GOTA DE MIEL
Si se irrita usted y dice unas cuantas cosas a otra per­sona, usted descarga sus sentimientos. Pero, ¿y la otra persona? ¿Compartirá acaso ese placer suyo? ¿Le será fácil convenir con usted, al oír sus arranques belicosos, y su actitud hostil?
"Si vienes hacia mí con los puños cerrados -dijo Woodrow Wilson- creo poder prometerte que los míos se aprestarán más rápido que los tuyos; pero si vienes a mí y me dices: `Sentémonos y conversemos y, si estamos en desacuerdo, comprendamos por qué estamos en desacuerdo, y precisamente en qué lo estamos', llegare­mos a advertir que al fin y al cabo no nos hallamos tan lejos uno de otro, que los puntos en que diferimos son pocos y los puntos en que convenimos son muchos, y que si tenemos la paciencia y la franqueza y el deseo necesario para ponernos de acuerdo, a ello llegaremos."
Nadie aprecia más que John D. Rockefeller, hijo, la verdad de esta afirmación de Woodrow Wilson. Allá por 1915, Rockefeller era el hombre más despreciado en Colorado. Durante dos años terribles había sacudido a ese Estado una de las más cruentas huelgas en la historia de la industria norteamericana. Los mineros, furiosos, belicosos, exigían paga más elevada a la Colorado Fuel & Iron Company; y Rockefeller dominaba en esa compa­ñía. Había habido destrucción de propiedades, y se había llamado a las fuerzas del ejército. Había corrido sangre, habían caído huelguistas alcanzados por las balas.
En un momento como ese, ardiente de odio el aire, Rockefeller quería conquistar a su manera de pensar a todos los huelguistas. Y lo consiguió. ¿Cómo? Veamos cómo. Después de varias semanas dedicadas a conquistar amigos entre ellos, Rockefeller dirigió la palabra a los representantes de los huelguistas. Ese discurso, comple­to, es una obra maestra. Produjo resultados asombrosos. Calmó las tempestuosas olas de odio que amenazaban envolverlo. Le valió una hueste de admiradores. Presen­tó los hechos en forma tan amistosa, que los huelguistas volvieron a trabajar sin decir una sola palabra más acerca de los aumentos de salarios por los cuales habían lucha­do tan violentamente.
Estudiemos la iniciación de ese notable discurso. Vea­mos que resplandece, literalmente, de amistad. Recordemos que Rockefeller hablaba a unos hombres que pocos días antes querían colgarlo de la rama más alta de un árbol; pero su discurso no pudo ser más gentil, más amistoso, si lo hubiera dirigido a un grupo de misioneros. Lleno está el discurso de frases como "estoy orgulloso de encontrarme aquí", "después de visitaros en vuestros hogares", "no nos encontramos aquí como extraños, sino como amigos", "espíritu de mutua amistad", "nuestros intereses comunes", "sólo por vuestra cortesía me encuentro aquí".
"Este es un día de fiesta en mi vida -comenzó Rockefeller-. Es la primera vez que tengo la fortuna de encontrarme con los representantes de los empleados de esta gran compañía, sus funcionarios y superintenden­tes, todos juntos, y puedo aseguraros que estoy orgullo­so de encontrarme aquí, y que mientras viva recordaré esta reunión. Si este mitin se hubiese efectuado hace dos semanas, hubiera estado yo aquí como un extraño para casi todos vosotros, pues sólo habría podido reconocer unas pocas caras. Pero he tenido la oportunidad de visi­tar durante la última semana todos los campamentos en las minas del sur y de hablar individualmente con casi todos los representantes, salvo los que se habían marchado; después de visitaros en vuestros hogares, y de conocer a muchas de vuestras esposas e hijos, no nos reunimos aquí como extraños, sino como amigos, y en ese espíritu de mutua amistad me complace tener esta oportunidad de discutir con vosotros acerca de nuestros intereses comunes.
"Como se trata de una reunión de funcionarios de la compañía y representantes de los empleados, sólo por vuestra cortesía me encuentro aquí, porque no tengo la fortuna de ser un funcionario ni un empleado; y sin em­bargo entiendo estar íntimamente asociado con vosotros porque, en cierto sentido, yo represento a la vez a los ac­cionistas y a los directores."
¿No es éste un ejemplo espléndido del arte de conver­tir a los enemigos en amigos?
Imaginemos que Rockefeller hubiese tomado otro ca­mino. Imaginemos que hubiese discutido con los mine­ros, y les hubiese dicho cosas desagradables. Imagine­mos que, por sus tonos e insinuaciones, les hubiese im­putado que se equivocaban. Imaginemos que, con todas las reglas de la lógica, les hubiese demostrado cada uno de sus errores. ¿Qué habría ocurrido? Habría despertado más ira, más odio, más rebelión.
Si el corazón de un hombre está lleno de discordia y malos sentimientos contra usted, no puede usted atraer­lo a su manera de pensar ni con toda la lógica de la Crea­ción. Los padres regañones, los patrones mandones y los maridos o esposas rezongones deben comprender que a nadie le gusta cambiar de idea. A nadie es posible obligar por la fuerza a que convenga con usted o conmigo. Pero es posible conducir a la otra persona a ello, si somos sua­ves y amables.
Ya lo dijo Lincoln hace cerca de cien años. Estas son sus palabras:
Una vieja y exacta máxima dice que "una gota de miel caza más moscas que un galón de hiel" También ocurre con los hombres que si usted quiere ganar a alguien a su causa, debe convencerlo primero de que es usted un amigo sincero. Ahí está la gota de miel que caza su corazón; el cual, dígase lo que se quiera, es el camino real hacia su razón.
Las personas de negocios van aprendiendo que rinde beneficios el ser amables con los huelguistas. Por ejem­plo, cuando dos mil quinientos empleados de la fábrica de la White Motor Company se declararon en huelga, pidiendo aumento de salarios y reconocimiento del sin­dicato, Robert F. Black, presidente de la empresa, no formuló acres censuras, ni amenazas, ni habló de tiranía y de comunismo. Elogió a los huelguistas. Publicó en los diarios de Cleveland un anuncio en que los felicitaba por la "forma pacífica en que han abandonado sus herramientas". Al ver que los huelguistas que cuidaban que no trabajaran los rompehuelgas estaban ociosos, les compró un par de docenas de palos de béisbol, y los guantes correspondientes, y los invitó a jugar en terrenos baldíos. Para quienes preferían jugar a los bolos, alquiló un local adecuado.
Esta muestra de amistad por parte del Sr. Black logró lo que siempre logra la amistad: engendró más amistad. Entonces los huelguistas consiguieron escobas, palas y carros, y comenzaron a recoger los fósforos, papeles y colillas de cigarros en torno a la fábrica. Imaginemos eso. Imaginemos a unos huelguistas dedicados a limpiar el terreno de la fábrica mientras batallaban por salarios más elevados y por el reconocimiento del sindicato. Ja­más se había producido un acontecimiento así en la larga y tempestuosa historia de los conflictos obreros en los Estados Unidos. Esta huelga terminó en menos de una semana con una transacción, y terminó sin rencores ni malos sentimientos.
Daniel Webster, que parecía un dios y hablaba como Jehová, fue uno de los abogados de mayor éxito; pero solía emitir sus argumentos más poderosos con ex­presiones tan amables como éstas: "Al jurado corres­ponde considerar", "Quizá valga la pena pensar en esto, caballeros", "Aquí hay algunos hechos que espero no serán perdidos de vista, caballeros", o "Ustedes, señores, con su conocimiento del carácter humano, verán fácilmente el significado de estos hechos". Nada de presión. Ni un intento de forzar las opiniones sobre los demás. Webster utilizaba el método tranquilo, calmo, amistoso, y esto contribuyó a hacerlo famoso.
Tal vez no tenga usted que resolver una huelga o que dirigirse a un jurado jamás, pero acaso quiera obtener una rebaja en el alquiler. ¿Le servirá entonces este mé­todo? Veamos.
O. L. Straub, ingeniero, quería que le rebajaran el al­quiler. Y sabía que el dueño de casa era un hombre muy enérgico. En una conversación ante nuestra clase relató:
"Escribí al dueño de casa notificándole que iba a dejar el departamento tan pronto como expirara el con­trato. La verdad es que no quería mudarme de casa. Quería permanecer en ella, siempre que me redujeran el alquiler. Pero la situación no ofrecía esperanzas. Otros inquilinos lo habían intentado infructuosamente. Pero yo me dije: `Estoy estudiando la manera de tratar con la gente, de modo que puedo probarlo con él, para ver qué resulta'.
"El dueño de casa y su secretario vinieron a verme tan pronto como recibieron la carta.
"Los recibí en la puerta con amistosa deferencia. Irradiaba buena voluntad y entusiasmo. No empecé a hablar de lo elevado que era el alquiler. Empecé hablan­do de lo mucho que me gustaba el departamento. Fui caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios'. Lo felicité por la forma en que se atendía a los inquili­nos y funcionaba la casa de departamentos, y agregué que me encantaría poder seguir otro año allí, pero no me alcanzaba el presupuesto.
"Es evidente que jamás había tenido aquel hombre una recepción así de un inquilino. No sabía qué pasaba. "Entonces empezó a narrarme sus dificultades. Inqui­linos quejosos. Uno había escrito catorce cartas, varias de ellas insultantes. Otro amenazaba desconocer el con­trato a menos que el propietario prohibiera roncar al hombre que vivía en el piso superior.
"-Qué consuelo -dijo- es tener un inquilino como usted.
"Y luego, sin que se lo pidiera yo, ofreció reducirme algo el alquiler. Yo quería una rebaja mayor, de modo que indiqué la cifra que podía pagar sin desequilibrar el presupuesto, y el dueño aceptó sin una protesta.
"Cuando se marchaba, se volvió hacia mí y preguntó: "-¿Cómo quiere que le decoremos el departamento? "Si yo hubiese tratado de obtener una rebaja de alquiler por el método de los otros inquilinos, estoy seguro de que habría tropezado con el mismo fracaso que ellos. El triunfo se debió al método amistoso, de simpatía, de apreciación."

Dean Woodcock, de Pittsburgh, Pennsylvania, es superintendente de un departamento de la compañía eléctrica local. Se llamaba personal a su cargo para reparar unos equipos en lo alto de un poste. Antes este tipo de traba­jo lo había realizado otro departamento, y hacía poco que la responsabilidad había sido transferida a la sección de Woodcock. Aunque sus hombres estaban preparados para hacerlo, era la primera vez que los llamaban para hacer este tipo de reparaciones. Todo el mundo en la compañía estaba interesado en ver cómo se las arregla­rían. El señor Woodcock, varios de sus funcionarios su­bordinados y gente de otros departamentos fueron a ver la operación. Se reunieron muchos autos y camiones, y una cantidad de gente observaba a los dos hombres que habían subido al poste.


Woodcock vio que un hombre en la calle había salido de su auto con una cámara y estaba tomando fotogra­fías de la escena. El personal de la compañía de electri­cidad es extremadamente sensible a las relaciones públi­cas, y de pronto Woodcock comprendió cómo debía de estar viendo el espectáculo el hombre de la cámara: ex­ceso de personal ocioso, docenas de personas sin hacer nada, mirando a dos hombres que hacían su trabajo. Cruzó la calle y fue hacia el fotógrafo.
-Veo que está interesado en nuestra operación.
-Sí, pero mi madre estará más interesada. Ella tiene acciones en la compañía. Esto le abrirá los ojos. Incluso puede decidir que su inversión fue imprudente. Desde hace años vengo diciéndole que en compañías como la suya hay mucha gente ociosa. Esto lo prueba. Y es posi­ble que a los diarios también les interesen las fotos.
-Da esa impresión, ¿no es cierto? Yo pensaría lo mis­mo en su caso. Pero sucede que es una situación muy es­pecial... -Y explicó de qué se trataba: que era la prime­ra salida de este tipo para su departamento, y todos esta­ban interesados en ver los resultados, de los ejecutivos para abajo. Le aseguró que bajo condiciones normales, los dos hombres vendrían a trabajar solos. El fotógrafo bajó la cámara, le dio la mano a Woodcock y le agrade­ció que se hubiera tomado la molestia de explicarle la situación.
La actitud amistosa de Dean Woodcock le ahorró a su compañía una mala publicidad.
Otro miembro de una de nuestras clases, Gerald H. Winn, de Littleron, New Hampshire, nos contó cómo, mediante una actitud amistosa, obtuvo un arreglo muy ventajoso en un caso de reclamo por daños.
-A comienzos de la primavera -contó-, antes de que comenzara el deshielo, hubo una tormenta especialmente fuerte, y el agua, que normalmente se habría escurri­do por los desagües, tomó otra dirección al encontrar helados a éstos, y se introdujo en un lote donde yo aca­baba de construir una casa.
"Al no poder salir, el agua hizo presión contra los ci­mientos de la casa. Se filtró bajo el piso de concreto del sótano, lo rajó, y el sótano terminó inundado-. Esto arruinó la caldera y los calentadores de agua. El costo de las reparaciones superaba los dos mil dólares. Y yo no tenía seguro que cubriera este tipo de daños.
"No obstante, descubrí que el dueño del lote había olvidado hacer un drenaje cerca de la casa, que habría impedido que se produjera el daño. Hice una cita para verlo. Durante el viaje de cuarenta kilómetros hasta su oficina, pensé cuidadosamente en todos los detalles de la situación, y recordé los principios que había aprendido en este curso: decidí entonces que mostrar mi ira no serviría de nada, como no fuera hacerme más difíciles las cosas. Cuando llegué, me mantuve muy tranquilo, y comencé hablando de sus recientes vacaciones al Caribe; después, cuando sentí que había llegado el momento, le mencioné el `pequeño' problema de los daños que había causado el agua. Accedió inmediatamente a pagar su parte en los arreglos.
"Pocos días después me llamó para decirme que no sólo pagaría todo el arreglo, sino que mandaría hacer un drenaje para impedir que volviera a suceder algo pareci­do en el futuro.
"Aún cuando la culpa era de él, si yo no hubiera em­pezado de un modo amistoso, habría tenido muchas dificultades para lograr que pagara una parte de los arre­glos."
Hace años, cuando yo era un niño que caminaba des­calzo por los bosques hasta una escuela campestre en el noroeste de Missouri, leí una fábula acerca del sol y el viento. Discutieron ambos acerca de cuál era más fuer­te, y el viento dijo:
-Te demostraré que soy el más fuerte. ¿Ves aquel anciano envuelto en una capa? Te apuesto a que le haré quitar la capa más rápido que tú.
Se ocultó el sol tras una nube y comenzó a soplar el viento, cada vez con más fuerza, hasta ser casi un ciclón, pero cuanto más soplaba tanto más se envolvía el hom­bre en la capa. Por fin el viento se calmó y se declaró vencido. Y entonces salió el sol y sonrió benignamente sobre el anciano. No pasó mucho tiempo hasta que el anciano, acalorado por la tibieza del sol, se quitó la capa. El sol demostró entonces al viento que la suavidad y la amistad son más poderosas que la furia y la fuerza.
Los beneficios de la suavidad y la amistad los de­muestra cotidianamente la gente que ha aprendido que una gota de miel captura más moscas que un litro de hiel. F. Gale Connor, de Lutherville, Maryland, lo com­probó cuando tuvo que llevar por tercera vez al taller del concesionario a su auto de sólo cuatro meses de vida. Le contó a nuestra clase:
-Ya era evidente que hablar, razonar o gritarle a la gente de la concesionaria no me daría una solución satisfactoria al problema.
"Entré al salón de exposición y pedí ver al dueño de la agencia, el señor White. Tras una corta espera, me hicieron pasar a su oficina. Me presenté, y le dije que ha­bía comprado mi auto en su agencia en razón de las re­comendaciones de amigos que habían hecho tratos con él. Me habían dicho que los precios eran competitivos, y el servicio excelente. Sonrió con satisfacción al escu­charme. Después le expliqué el problema que tenía con el departamento de servicio. `Pensé que le interesaría ente­rarse de una situación que podría empañar su buena re­putación', le dije. Me agradeció que se lo hubiera hecho notar, y me aseguró que no tendría más problemas. No sólo se ocupó personalmente de mi caso, sino que ade­más me prestó un auto suyo para que usara mientras re­paraban el mío."
Esopo era un esclavo griego que vivió en la corte de Creso y que ideó fábulas inmortales seiscientos años antes de Jesucristo. Pero las verdades que enseñó acerca de la naturaleza humana son tan exactas en Boston o en Birmingham ahora como lo fueron veinticinco- siglos atrás en Atenas. El sol puede hacernos quitar la capa más rápidamente que el viento; y la bondad, la amabili­dad y la apreciación para con el prójimo puede hacerle cambiar de idea más velozmente que todos los regaños y amenazas del mundo.
Recordemos lo que dijo Lincoln: "Una gota de miel caza más moscas que un galón de hiel".
REGLA 4
Empiece en forma amigable.
5 E L SECRETO DE SÓCRATES
Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos. Empiece destacando -y siga destacando- las cosas en que están de acuerdo. Siga acentuando -si es posible- que los dos tienden al mismo fin y que la única diferencia es de mé­todo y no de propósito.
Haga que la otra persona diga "Sí, sí", desde el prin­cipio. Evite, si es posible, que diga "No".
"Un No como respuesta -dice el profesor Over­street*- es un obstáculo sumamente difícil de vender. Cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consi­go mismo. Tal vez comprenda más tarde que ese “No” fue un error; pero de todos modos tiene que tener en cuenta su precioso orgullo. Una vez dicha una cosa, tiene que atenerse a ella. Por lo tanto, es de primordial importan­cia que lancemos a una persona en la dirección afirma­tiva."
El orador hábil obtiene "desde el principio una serie de Síes", como respuesta. Con ello ha puesto en movimiento en la dirección afirmativa, los procesos psicoló­gicos de quienes lo escuchan. Es como el movimiento de una bola de billar. Impúlsesela en una dirección, y se necesita cierta fuerza para desviarla; mucha más para en­viarla de vuelta en la dirección opuesta.
"Son muy claros aquí los patrones psicológicos. Cuando una persona dice “No” y en realidad quiere decir “sí”, ha hecho mucho más que pronunciar una palabra de -dos letras. Todo su organismo -glandular, nervioso, mus­cular- se aúna en un estado de rechazo. Suele haber, en un grado diminuto pero a veces perceptible, una especie de retirada física, o de prontitud para la retirada. Todo el sistema neuromuscular, en suma, se pone en guardia contra la aceptación. Por lo contrario, cuando una persona dice “Sí”, no se registra ninguna de estas activida­des de retirada. El organismo está en una actitud de movimiento positivo, aceptable, abierta. Por ende, cuan­tos más “Sí” podamos incluir desde un comienzo, tanto más probable es que logremos captar la atención del in­terlocutor para nuestra proposición final.
"Es una técnica muy sencilla esta respuesta afirmati­va. ¡Y cuán descuidada! A menudo parece que la gente lograra un sentimiento de importancia mediante el anta­gonismo inicial en una conversación.
"Si hacemos que un estudiante, o un cliente, o un hi­jo, o un esposo, o una esposa, diga “No” en un comienzo, necesitaremos la sabiduría y la paciencia de los ángeles para transformar esa erizada negativa en una afirmati­va."
El empleo de esta técnica del "sí, sí" permitió a Ja­mes Eberson, cajero del Greenwich Savings Bank, de Nueva York, obtener un nuevo cliente que, en el caso contrario, se habría perdido.
"Este hombre -relató Eberson- entró a abrir una cuenta, y yo le di la solicitud acostumbrada para que la llenara. Respondió de buen grado a algunas de las preguntas, pero se opuso rotundamente a responder a otras.
"Antes de empezar mi estudio de las relaciones huma­nas, yo habría dicho a este futuro cliente que si se negaba a dar la información al banco tendríamos que negarnos a aceptar su cuenta. Me avergüenza confesar que en el pasado hice muchas veces tal cosa. Natural­mente, un ultimátum como ese me daba la impresión de mi importancia. Demostraba que yo era el que mandaba y que no se podían desobedecer las reglas del banco. Pero esa actitud no causaba por cierto una sensación de bienvenida y de importancia al hombre que entraba a confiarnos sus depósitos.
"Esa mañana resolví emplear el sentido común. Deci­dí no hablar de lo que quería el banco sino de lo que quería el cliente. Y, sobre todo, resolví lograr que me dijera `sí, sí' desde un principio. Convine con él, pues. Le dije que la información que se negaba a dar no era absolutamente necesaria.
"-Pero -agregué- supóngase que al morir tiene usted dinero en este banco. ¿No le gustaría que lo transfiriéramos a su pariente más cercano, que tiene derecho a ese dinero según la ley?
"-Sí, es claro.
"-¿No le parece, pues, que sería una buena idea dar­nos el nombre de su pariente más cercano para que, en el caso de morir usted, podamos cumplir sus deseos sin errores ni retrasos?
"-Sí -dijo otra vez el hombre.
"Se suavizó y cambió la actitud del cliente cuando comprendió que no pedíamos la información para beneficio del banco sino para el suyo. Antes de retirarse, este joven no solamente me dio una información completa sino que, por indicación mía, abrió una cuenta auxiliar por la cual designaba a su madre como beneficiaria de sus depósitos en caso de muerte, y respondió con pres­teza a todas las preguntas relativas a su madre.
"Comprobé que al hacerle decir `sí, sí' desde un co­mienzo, le había hecho olvidar la cuestión principal y responder complacido todas las cosas que yo quería."

"Había en mi territorio un hombre a quien nuestra compañía deseaba vender motores -nos contaba otra vez el señor Joseph Allison, vendedor de la Westing­house. Mi predecesor lo había visitado durante diez años sin conseguir nada. Cuando yo me hice cargo del territorio seguí insistiendo durante tres años sin lograr nada. Por fin, al cabo de trece años de visitas y esfuerzos, conseguimos venderle unos pocos motores. Yo tenía la seguridad de que si esos motores daban buen resultado nos compraría varios centenares. Estas eran mis espe­ranzas.


"Yo sabía que los motores darían resultado, de modo que cuando lo visité, tres semanas más tarde, iba encan­tado de la vida.
"Pero no me duró mucho el entusiasmo, porque el jefe de mecánicos de la fábrica me recibió con este sorprendente anuncio:
"-Allison, no puedo comprarle más motores. "-¿Por qué? -inquirí atónito.
"-Porque esos motores recalientan mucho. No se los puede ni tocar.
"Yo sabía que de nada serviría discutir. Muchas veces lo había intentado infructuosamente. Pensé, pues, en obtener por respuesta `sí, sí'.
"-Bien -dije-. Escuche, Sr. Smith: estoy en un todo de acuerdo con usted. Si esos motores recalientan demasiado, no debe comprarnos más. Debe tener moto­res que no se recalientan más de lo establecido por los reglamentos de la Asociación Nacional de Fabricantes Eléctricos. ¿No es así?



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