Cómo ganar amigos e influir sobre las personas



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Ben, eres imposible. Tus opiniones son como una cachetada para quien difiera contigo. Tan es así, que ya a nadie interesan tus opiniones. Tus amigos van descubriendo que lo pasan mejor cuando no estás con ellos. Sabes tanto, que nadie te puede decir nada. Por cierto que nadie va a intentarlo siquiera, porque ese esfuerzo sólo le produciría incomodidades y trabajos. Por tal razón, es probable que jamás llegues a saber más de lo que sabes ahora, que es muy poco.
Uno de los rasgos mas hermosos que ha tenido Fran­klin, a mi juicio, es la forma en que aceptó esta dolorosa lección. Tenía ya edad suficiente, y suficiente cordura, para comprender que era exacta, que si seguía como hasta entonces sólo podría llegar al fracaso y a la catás­trofe social. Dio, pues, una media vuelta. Comenzó inmediatamente a modificar su actitud insolente, llena de prejuicios.
"Adopté la regla -refiere Franklin en su biografía- ­de eludir toda contradicción directa de los sentimientos de los demás, y toda afirmación positiva de los míos. Hasta me prohibí el empleo de aquellas palabras o expresiones que significan una opinión fija, como `por cier­to', `indudablemente', etc., y adopté, en lugar de ellas, `creo', `entiendo', o `imagino' que una cosa es así; o `así me parece por el momento'. Cuando otra persona aseguraba algo que a mi juicio era un error, yo me nega­ba el placer de contradecirla abiertamente y de demos­trar en seguida algún absurdo en sus palabras: y al res­ponder comenzaba observando que en ciertos casos o circunstancias su opinión sería acertada, pero que, en el caso presente me parecía que habría cierta diferencia, etc. Pronto advertí las ventajas de este cambio de acti­tud. Las conversaciones que entablaba procedían más agradablemente; la forma modesta en que exponía mis opiniones les procuraba una recepción más pronta y menos contradicción; me veía menos mortificado cuan­do notaba que estaba en error, y conseguía más fácil­mente que los otros admitieran sus errores y se sumaran a mi opinión cuando era la justa.
"Y esta manera de actuar, que al principio empleé con cierta violencia en cuanto a las inclinaciones naturales, se hizo con el tiempo tan fácil, y fue tan habi­tual, que acaso en los últimos cincuenta años nadie ha escuchado de mis labios una expresión dogmática. Y a esta costumbre (después de mi carácter de integridad) considero deber principalmente el hecho de que tuve tanto peso ante mis conciudadanos cuando propuse nuevas instituciones, o alteraciones en las antiguas, y tanta influencia en los consejos públicos cuando fui miembro de ellos; porque yo era un mal orador, jamás elocuente, sujeto a mucha vacilación en mi elección de las palabras, incorrecto en el idioma, y sin embargo generalmente hice valer mis opiniones."
¿Qué resultado dan en los negocios los métodos de Benjamín Franklin? Veamos dos ejemplos.
Katherine A. Allred, de Kings Mountain, Carolina del Norte, es supervisora de ingeniería industrial en una fábrica textil. Le contó a una de nuestras clases cómo manejó un problema delicado antes y después de seguir nuestro curso:
-Parte de mi responsabilidad -dijo-, es crear y man­tener sistemas y normas de incentivación para nuestros operarios, de modo que puedan hacer más dinero pro­duciendo más hilados. El sistema que habíamos estado usando funcionaba muy bien cuando sólo teníamos dos o tres tipos diferentes de hilado, pero recientemente am­pliamos nuestro inventario e instalaciones de modo de permitirnos producir más de doce variedades diferentes. El sistema actual ya no es adecuado para pagar con jus­ticia a los operarios por el trabajo que realizan dándoles un incentivo para aumentar la producción. Yo había ideado un sistema nuevo que nos permitiría pagarle al operario por la clase de hilado que estuviera producien­do en cada momento. Con mi nuevo sistema en la mano, entré a una reunión de directorio decidida a probar que mi idea era la más adecuada. Les expliqué en detalle en qué se habían equivocado y les mostré lo injustos que habían sido, y les dije que yo tenía todas las respuestas que necesitaban. Para decirlo suavemente, fracasé mise­rablemente. Me había afanado tanto en defender mi nuevo sistema, que no les había dado oportunidad de admitir decorosamente que el viejo sistema ya no les servía. La cuestión quedó congelada.
"Después de varias clases en este curso, comprendí muy bien dónde había estado mi error. Pedí otra reunión, y esta vez les pregunté dónde creían que tenían problemas. Discutimos cada punto, y les pedí sus opi­niones sobre los mejores modos de proceder. Con unas pocas sugerencias lanzadas aquí y allá, dejé que ellos mismos presentaran mi sistema. Al final de la reunión, cuando lo expuse lo aceptaron con entusiasmo.
"Ahora estoy convencida de que no puede lograrse nada bueno, y sí puede hacerse mucho daño, si uno le dice directamente a una persona que está equivocada. Sólo se consigue despojar a esa persona de su autodig­nidad, y uno queda como un entrometido."
Tomemos otro ejemplo, y recordemos que estos casos son típicos de las experiencias de miles de personas. R. V. Crowley es vendedor en una gran empresa made­rera de Nueva York. Crowley admite que durante años estuvo diciendo que se equivocaban a muchos experi­mentados inspectores de maderas. Y había ganado las discusiones. Pero sin ningún beneficio. "Porque estos inspectores -dijo el Sr. Crowley- son como árbitros de fútbol. Una vez que llegan a una decisión no la cambian más."
El Sr. Crowley comprobó que su empresa perdía mu­cho dinero gracias a las discusiones que él ganaba. De modo que, mientras seguía uno de mis cursos, resolvió cambiar de táctica y renunciar a las discusiones. ¿Con qué resultados? Veamos el relato que hizo ante sus com­pañeros de clase.
Una mañana sonó el teléfono de mi oficina. Un hombre acalorado e iracundo procedió a informarme de que un camión de madera que habíamos enviado a su fábrica era completamente insatisfactorio. Su firma había dejado de descargarlo y solicitaba que dispusié­ramos inmediatamente lo necesario para retirar la mercadería de su corralón. Después de descargada aproximadamente la cuarta parte del envío, el inspec­tor de la empresa informaba que la madera estaba un 55 por ciento por debajo de la calidad normal. En esas circunstancias, la casa se negaba a acepar el car­gamento.
Salí inmediatamente para la fábrica, y en el camino pensé en la mejor manera de resolver la situación. En esas circunstancias, yo habría recordado, ordinaria­mente, las reglas sobre calidad de la madera, y procu­rado, como resultado de mi experiencia y mis conoci­mientos como inspector de maderas, convencer al otro inspector de que la madera era de la calidad re­querida, y que él interpretaba erróneamente las reglas de inspección. Pero, en cambio, me decidí a aplicar los principios aprendidos en estos cursos.
Cuando llegué a la fábrica encontré al comprador y al inspector de muy mal talante, dispuestos a discutir y pelear. Llegamos hasta el camión y les pedí que continuaran descargando para poder ver cómo se presentaban las cosas. Pedí al inspector que siguiera en su tarea y dejara a un lado los rechazos, como había ve­nido haciendo, y pusiera las maderas buenas en otra pila.
Después de contemplarlo por un rato comencé a advertir que su inspección era estricta en exceso y que no interpretaba bien las reglas. La madera en cuestión era pino blanco, y yo sabía que el inspector era muy entendido en maderas duras, pero no tenía competen­cia ni experiencia en cuanto al pino blanco. En cam­bio, el pino blanco es mi fuerte. Sin embargo, no for­mulé objeción alguna por la forma en que aquel hom­bre clasificaba la madera. Seguí mirando, y por fin empecé a preguntar por qué ciertas piezas eran recha­zadas. Ni por un instante insinué que el inspector se equivocaba. Destaqué que la única razón de mis pre­guntas era el deseo de poder dar a la empresa exacta­mente lo que necesitaba, en los envíos futuros.
Con estas preguntas, hechas siempre en forma amis­tosa y de cooperación, y con mi insistencia en que tenían razón al rechazar tablones que no les satisfacían, conseguí que las relaciones entre nosotros dejaran de ser tensas. Alguna frase cuidadosamente formulada por mi parte dio origen, en el ánimo del inspector, a la idea de que tal vez algunas de las piezas rechazadas estaban en realidad dentro de la calidad que habría querido comprar, y que las necesidades de la casa re­querían una calidad más costosa. Tuve buen cuidado, no obstante, de no hacerle pensar que yo defendía un punto de vista opuesto al suyo.
Gradualmente cambió toda su actitud. Por fin admitió que no tenía experiencia en la clasificación de pino blanco y comenzó a hacerme preguntas acer­ca de cada una de las piezas que se descargaban. Yo explicaba entonces por qué tal o cual pieza entraba dentro de la calidad especificada en el pedido, pero insistiendo siempre en que no quería que la casa la aceptara si no respondía a sus necesidades. Por fin el inspector llegó al punto de sentirse culpable cada vez que colocaba un tablón en la pila de los rechazos. Y por último comprendió que el error había sido de su empresa, por no especificar en el pedido una calidad tan buena como la que necesitaban.
El resultado final fue que volvió a revisar todo el cargamento después de marcharme yo, que aceptó to­da la madera y que recibimos un cheque por el pago total.
En este caso solo un poco de tacto y la decisión de abstenerse de decir a la otra persona que se equivoca, resultó para mi compañía una economía de una bue­na cantidad de dinero contante y sonante, y sería di­fícil fijar el valor monetario de la buena voluntad que se salvó por ese medio.
Una vez le preguntaron a Martin Luther King cómo podía admirar, siendo un pacifista, al General de la Fuerza Aérea Daniel "Chappie" James, que en aquel en­tonces era el militar negro de más rango en el país. El Dr. King respondió:
Juzgo a la gente por sus principios, no por los míos.
De modo similar, el General Robert E. Lee le habló una vez al presidente de la Confederación, Jefferson Davis, en los términos más elogiosos, sobre cierto oficial bajo su mando. Otro oficial que estaba presente quedó atónito
-General -le dijo-, ¿no sabe que el hombre del que habla con tanta admiración es uno de sus peores enemi­gos, que no pierde ocasión de denigrarlo?
-Sí -respondió el General Lee-. Pero el presidente me pidió mi opinión de él, no la opinión que él tiene de mí.
Pero yo no revelo nada nuevo en este capítulo. Hace diecinueve siglos, Jesucristo dijo: "Ponte rápidamente de acuerdo con tu adversario".
Y 2.200 años antes del nacimiento de Jesucristo, el Rey Akhtoi de Egipto dio a un hijo ciertos consejos muy sagaces, consejos que nos son muy necesarios hoy. "Sé diplomático -le dijo el rey-, te ayudará a obtener tus deseos."
En otras palabras: no hay que discutir con el cliente o con el cónyuge o con el adversario. No le diga que se equivoca, no lo haga enojar; utilice un poco de tacto, de diplomacia.

REGLA 2
Demuestre respeto por las opiniones ajenas. jamás diga a una persona que está equivocada.


3 SI SE EQUIVOCA USTED, ADMÍTALO
A un minuto de marcha de mi casa había un amplio terreno con bosques vírgenes, donde las plantas salvajes florecían en la primavera, donde las ardillas hacían sus hogares y criaban a sus hijos, y donde los matorrales cre­cían hasta tapar a un hombre. Este bosque se llamaba Forest Park, y era un bosque que probablemente no di­firiera mucho en aspecto de lo que era cuando Colón descubrió América. Con frecuencia iba a pasear por este bosque con Rex, mi pequeño bullterrier de Boston. Era un perrito amigable, nada dañino, y como rara vez en­contrábamos a alguien en el parque, lo llevaba sin collar y sin bozal.
Un día encontramos a un policía montado, un hom­bre deseoso de mostrar su autoridad.
-¿Qué es eso de dejar al perro suelto en el parque, sin bozal? -me reprendió-. ¿No sabe que es ilegal? -Sí, lo sé -respondí suavemente-, pero no creí que podría hacer daño aquí.
- ¡No creyó! ¡No creyó! La ley no se interesa un pe­pino por lo que usted cree. Ese perro puede matar a una ardilla o morder a un niño. Por esta vez no le diré nada; pero si vuelvo a encontrar a ese perro sin bozal y sin su collar y correa, lo llevaré ante el juez.
Prometí obedecer.
Y obedecí, unas pocas veces. Pero Rex estaba incó­modo con el bozal; y a mí me dolía ponérselo, de modo que decidí no colocárselo más. Todo marchó bien por un tiempo, pero de pronto tuvimos un tropiezo. Rex y yo corríamos por un sendero, cierta tarde, cuando re­pentinamente vi la majestad de la ley, montada en un ca­ballo alazán. Rex corría adelante, directamente hacia el policía.
-Yo sabía ya que estaba perdido. No esperé que el po­licía empezara a hablar. Le gané. Le dije:
-Agente, me ha sorprendido con las manos en la masa. Soy culpable. No tengo excusas ni disculpas. La semana pasada me advirtió usted que si volvía a traer al perro sin bozal me iba a aplicar una multa.
-Sí, es cierto -respondió el agente con tono muy suave-. Pero yo sé que es una tentación dejar que el pobre perrito corra un poco por aquí, cuando no hay nadie cerca.
-Claro que es una tentación, pero es contrario a la ley.
-Bueno, un perrito tan chico no va a hacer daño a nadie -recordó el agente.
-No, pero puede matar a alguna ardilla -insistí.
-Vamos, creo que usted está extremando las cosas. Escúcheme. Déjelo correr más allá de esa colina, donde yo no pueda verlo... y aquí no ha pasado nada.
Aquel agente de policía, por ser humano, quería sen­tirse importante; cuando yo empecé a condenar mi pro­ceder, la única forma en que él podía satisfacer su deseo de importancia era la de asumir una actitud magnáni­ma.
Pero supongamos que yo hubiera tratado de defender­me ... ¿Ha discutido usted alguna vez con la policía?
En lugar de lanzarme a la batalla contra él, admití desde el principio que la razón estaba de su parte, que yo no la tenía; lo admití rápidamente, abiertamente, y con entusiasmo. Y la cuestión terminó agradablemente: él pasó a ocupar mi parte y yo pasé a ocupar la suya. Si sabemos que de todas maneras se va a demostrar ­nuestro error, ¿no es mucho mejor ganar la delantera y reconocerlo por nuestra cuenta? ¿No es mucho más fácil escuchar la crítica de nuestros labios que la censura de labios ajenos?
Diga usted de sí mismo todas las cosas derogatorias que sabe está pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dígalas antes de que él haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitará la razón de hablar. Lo probable -una probabilidad de ciento a uno- es que su contendor asuma entonces una actitud generosa, de perdón, y trate de restar importancia al error por usted cometido, exactamente como ocurrió en el episodio del policía montado.
Ferdinand E. Warren, artista comercial, utilizó esta técnica para obtener la buena voluntad de un comprador petulante, irritable.
El Sr. Warren nos narró su experiencia en estos tér­minos:
"Es de suma importancia, al hacer dibujos para fines de publicidad y para los periódicos, ser muy preciso y muy exacto.
"Algunos compradores exigen que sus pedidos sean ejecutados inmediatamente, y en esos casos suelen ocu­rrir algunos ligeros errores. Yo conocí particularmente a uno que se complacía en encontrar hasta los menores defectos. A menudo he salido de su despacho irritado, no por sus críticas sino por sus métodos de ataque. Hace poco entregué un trabajo apresurado a este comprador y poco después me dijo por teléfono que fuera inmedia­tamente a su oficina. Cuando llegué encontré lo que es­peraba y temía. Estaba lleno de hostilidad, encantado de tener una oportunidad de criticarme. Preguntó, acaloradamente, por qué yo había hecho esto y aquello. Vi una oportunidad para aplicar la autocrítica, según lo re­comendado en este curso. Así, pues, le contesté:
"-Señor Fulano, si lo que dice usted es cierto, la cul­pa es mía y no hay excusas por este error. Después de hacer dibujos para usted durante tanto tiempo, ya debía saber estas cosas. Estoy avergonzado por lo que ocurre.
"El comprador empezó a defenderme inmediatamente. "-Sí, es cierto -afirmó-, pero al fin y al cabo no es un error muy grave. Es solamente...
"-Cualquier error -le interrumpí- puede resultar costoso, y todos son irritantes.
"Quiso hablar, pero no lo dejé. Yo estaba a mis an­chas. Por primera vez en la vida me criticaba a mí mismo, y estaba encantado.
"-Debí tener más cuidado -proseguí-. Usted me en­carga mucho trabajo y merece que se le entregue lo me­jor. Así, pues, voy a hacer este dibujo de nuevo.
"- ¡No, no! -protestó-. Ni piense en tomarse toda esa molestia.
"Elogió después mi trabajo, me aseguró que sólo hacía falta una leve modificación, y que mi ligero error no había costado dinero a su firma; que, al fin y al cabo, era una cuestión de detalle, que no valía la pena preo­cuparse.
"Mi prontitud en criticarme le había quitado el ansia de pelear. Terminó por invitarme a almorzar, y antes de separarnos me pagó mi trabajo y me encargó otro."
Hay un cierto grado de satisfacción en tener el valor de admitir los errores propios. No sólo limpia_el aire de culpa y actitud defensiva, sino que a menudo ayuda a resolver el problema creado por el error.

Bruce Harvey, de Albuquerque, Nueva México, había autorizado incorrectamente el pago del salario completo a un empleado que tenía licencia por enfermedad. Cuan­do descubrió su error, llamó al empleado, le explicó la situación y le dijo que para corregir el error tendría que descontar de su siguiente pago el monto completo del exceso pagado antes. El empleado dijo que eso le causa­ría un grave problema financiero, y pidió que los descuentos se hicieran a lo largo de determinado espacio de tiempo. Harvey le explicó que para hacer esto último necesitaba la aprobación de su supervisor.


-Y yo sabía que esto -nos dijo Harvey-, provocaría una explosión por parte de mi jefe. Mientras trataba de decidir cómo manejar esta situación, comprendí que todo el problema había salido de un error mío, y tendría que admitirlo así.
"Entré en la oficina de mi jefe, le dije que había cometido un error, y después le hice un informe comple­to de los hechos. Replicó de modo explosivo que era culpa del departamento de personal. Repetí que la culpa era mía. Volvió a explotar contra el descuido del departamento contable. Una vez más le expliqué que la culpa era toda mía. Culpó a otras dos personas de la oficina. Pero cada vez yo repetía que era culpa mía. Al fin me miró y me dijo: `De acuerdo, es culpa suya. Arré­glelo como mejor le parezca'. El error fue corregido y no hubo problemas para nadie. Me sentí muy satisfe­cho porque pude manejar una situación tensa y tuve el valor de no buscar excusas. Desde entonces mi jefe me respetó más."
Cualquier tonto puede tratar de defender sus errores -y casi todos los tontos lo hacen-, pero está por enci­ma de los demás, y asume un sentimiento de nobleza y exaltación quien admite los propios errores. Por ejem­plo, una de las cosas más bellas que registra la historia de Robert E. Lee es la forma en que se echó toda la culpa por el fracaso de la carga de Pickett en Gettysburg.
La carga de Pickett fue sin duda el ataque más brillante y pintoresco que jamás ha ocurrido en el mundo occidental. El mismo general George E. Pickett era pin­toresco. Usaba tan largos los cabellos que sus rizos casta­ños le tocaban casi los hombros; y, como Napoleón en sus campañas de Italia, escribía ardientes cartas de amor día por día en el campo de batalla. Sus soldados, adictos a él, lo saludaron con vítores aquella trágica tarde de julio en que emprendió la marcha hacia las líneas de la Unión, la gorra requintada sobre la oreja derecha. Le dieron vítores y lo siguieron, hombro contra hombro, fila tras fila, estandartes al viento y bayonetas resplan­decientes al sol. Era un gallardo espectáculo. Osado. Magnífico. Un murmullo de admiración corrió por las líneas de la Unión al avistarlo.
Las tropas de Pickett avanzaron con paso fácil, a tra­vés de huertos y maizales, a través de un prado, y sobre una quebrada. Pero entretanto los cañones del enemigo destrozaban sus filas. Y ellos seguían, decididos, irresis­tibles. De pronto la infantería de la Unión se alzó detrás del muro de piedra en el Cerro del Cementerio, donde se había ocultado, y disparó andanada tras andanada contra las fuerzas indefensas que iban avanzando. La ci­ma del cerro era una llamarada, un matadero, un volcán. En pocos minutos, todos los comandantes de brigada, salvo uno, habían caído, y con ellos estaban en el suelo las cuatro quintas partes de los cinco mil hombres que mandaba Pickett.
El general Lewis A. Armistead, que conducía las tro­pas en el embate final, corrió adelante, saltó sobre el muro de piedra y, agitando la gorra en la punta de la espada, gritó:
-A ellos, muchachos.
Así lo hicieron. Saltaron sobre el muro, hincaron ba­yonetas en los cuerpos enemigos, aplastaron cráneos con sus mosquetes, y clavaron las banderas del Sur en el Ce­rro del Cementerio.
Las banderas flamearon allí por un momento apenas. Pero ese momento, breve como fue, resultó el momento supremo para la Confederación.
La carga de Pickett, brillante, heroica, fue no obstan­te el comienzo del fin. Lee había fracasado. No podía penetrar en el Norte. Y lo sabía. El Sur estaba perdido.
Tan triste, tan atónito quedó Lee, que envió su re­nuncia y pidió a Jefferson Davis, presidente de la Confederación, que designara a "un hombre más joven y más capaz". Si hubiera querido culpar a cualquier otro jefe por el desastroso fracaso de la carga de Pickett, habría encontrado muchas excusas. Algunos de sus comandan­tes divisionarios fallaron. La caballería no llegó a tiempo para apoyar el ataque de la infantería. Esto resultó mal y aquello también.
Pero Lee era demasiado noble para culpar a los demás. Cuando los soldados de Pickett, vencidos, ensangrentados, volvieron trabajosamente a las líneas confe­deradas, Robert E. Lee salió a su encuentro, a solas, y los recibió con una autocrítica que era poco menos que sublime.
-Todo esto -confesó- ha sido por culpa mía. Yo, y solamente yo, he perdido esta batalla.
Pocos generales de la historia han tenido el valor y la fuerza de carácter necesarios para admitir tal cosa. Michael Cheung, instructor de uno de nuestros cur­sos en Hong Kong, nos contó que la cultura china presenta algunos problemas especiales, y dijo que a veces es necesario reconocer que los beneficios de aplicar un principio pueden superar las ventajas de mantener una antigua tradición. Tenía un alumno, un hombre maduro, que hacía muchos años estaba distanciado de su hijo. El padre había sido adicto al opio, pero ahora estaba cura­do. En la tradición china, una persona mayor no puede tomar la iniciativa en un caso como aquél. El padre sentía que le correspondía al hijo dar el primer paso hacia la reconciliación. En una de las primeras clases del curso habló de sus nietos que no conocía, y de lo mucho que deseaba reunirse con su hijo. Los alumnos del curso, todos chinos, comprendieron su conflicto entre su deseo y una antigua tradición. El padre sentía que los jóvenes debían mostrar respeto por sus mayores, y que estaba en lo justo al no ceder a su deseo y esperar a que fuera su hijo quien se acercara a él.
Hacia el fin del curso, el padre volvió a dirigirse a la clase:
-He estado pensando en mi problema -dijo-. Dale Carnegie dice: "Si usted se equivoca, admítalo rápida y enfáticamente". Es demasiado tarde para que yo lo admi­ta rápido, pero puedo hacerlo enfáticamente. Me porté mal con mi hijo. Él tuvo razón en no querer verme y en alejarme de su vida. Puedo perder dignidad al pedirle perdón a una persona más joven, pero fue mi culpa, y es mi responsabilidad admitirlo.
La clase lo aplaudió y le dio todo su apoyo. En la clase siguiente contó que había ido a la casa de su hijo, le había pedido perdón, y ahora había iniciado una nueva relación con su hijo, su nuera y sus nietos a los que al fin había conocido.
Elbert Hubbard fue uno de los autores más originales y que más agitaron a los Estados Unidos, y sus mordaces escritos despertaron a menudo fieros resentimientos. Pero Hubbard, gracias a su rara habilidad para tratar con la gente, convirtió frecuentemente a sus enemigos en amigos.



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