Cómo ganar amigos e influir sobre las personas



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¿Qué habrá hecho Meade al leer esta carta?
Meade no vio jamás esta carta. Lincoln no la despa­chó. Fue hallada entre los papeles de Lincoln después de su muerte.
Creo -y esto es sólo una opinión- que después de escribirla Lincoln miró por la ventana y se dijo: "Un momento. Tal vez no debiera ser tan precipitado. Me es muy fácil, aquí sentado en la quietud de la Casa Blanca, ordenar a Meade que ataque; pero si hubiese estado en Gettysburg y hubiese visto tanta sangre como ha visto Meade en la última semana, y si mis oídos hubiesen sido horadados por los clamores los gritos de los heridos y moribundos, quizá no habría tenido tantas ansias de ata­car. Si yo tuviese el tímido temperamento de Meade, quizá habría hecho lo mismo que él. De todos modos, es agua que ya ha pasado bajo el puente. Si envío esta carta, calmaré mis sentimientos, pero haré que Meade trate de justificar sus actos. Haré que él me censure a su vez. Despertaré resquemores, disminuiré su utilidad futura como comandante, y lo llevaré acaso a renunciar al ejército".
Y Lincoln dejó a un lado la carta, porque por amarga experiencia había aprendido que las críticas y reproches acerbos son casi siempre inútiles.
Theodore Roosevelt ha dicho que cuando, como pre­sidente, se veía ante algún grave problema, solía recli­narse en su sillón y mirar un gran cuadro de Lincoln que había sobre su escritorio en la Casa Blanca, y preguntar­se entonces: "¿Qué haría Lincoln si se viera en mi lu­gar? ¿Cómo resolvería este problema?"
La próxima vez que sintamos la tentación de repro­charle algo a alguien, saquemos un billete de cinco dóla­res del bolsillo, miremos el retrato de Lincoln y pregun­temos: "¿Cómo resolvería Lincoln este problema si es­tuviera en mi lugar?"
Mark Twain solía perder la paciencia, y escribía cartas que quemaban el papel. Por ejemplo, una vez le escribió a un hombre que había despertado su ira: "Lo que usted necesita es un permiso de entierro. No tiene más que de­cirlo, y le conseguiré uno".
En otra ocasión le escribió a un editor sobre los inten­tos de un corrector de pruebas de "mejorar mi ortogra­fía y puntuación". Ordenó lo siguiente: "Imprima de acuerdo con la copia que le envío, y que el corrector hunda sus sugerencias en las gachas de su cerebro po­drido".
Mark Twain se sentía mejor después de escribir estas cartas hirientes. Le permitían descargar presión; y las cartas no hacían daño a nadie porque la esposa del escritor las desviaba secretamente. Nunca eran despachadas.
¿Conoce usted a alguien a quien desearía modifi­car, y regular, y mejorar? ¡Bien! Espléndido. Yo estoy en su favor. Pero, ¿por qué no empezar por usted mismo? Desde un punto de vista puramente egoísta, eso es mucho más provechoso que tratar de mejorar a los demás. Sí, y mucho menos peligroso.
"No te quejes de la nieve en el techo del vecino -sen­tenció Confucio- cuando también cubre el umbral de tu casa."
Cuando yo era aún joven y trataba empeñosamente de impresionar bien a los demás, escribí una estúpida carta a Richard Harding Davis, autor que por entonces se destacaba en el horizonte literario de los Estados Uni­dos. Estaba preparando yo un artículo sobre escritores, y pedí a Davis que me contara su método de trabajo. Unas semanas antes había recibido, de no sé quién, una carta con esta nota al pie: "Dictada pero no leída". Me impresionó mucho. Pensé que quien escribía debía ser un personaje importante y muy atareado. Yo no lo era; pero deseaba causar gran impresión a Richard Har­ding Davis, y terminé mi breve nota con las palabras: "Dictada pero no leída".
Él no se preocupó siquiera por responderme. Me de­volvió mi nota con esta frase cruzada al pie: "Su mala educación sólo es superada por su mala educación". Es cierto que yo había cometido un error y quizá merecie­ra el reproche. Pero, por ser humano, me hirió. Me hi­rió tanto que diez años más tarde, cuando leí la noticia de la muerte de Richard Harding Davis, la única idea que persistía en mi ánimo -me avergüenza admitirlo- era el reproche que me había hecho.
Si usted o yo queremos despertar mañana un resen­timiento que puede perdurar décadas y seguir ardiendo hasta la muerte, no tenemos más que hacer alguna críti­ca punzante. Con eso basta, por seguros que estemos de que la crítica sea justificada.
Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturas lógicas. Tratamos con criatu­ras emotivas, criaturas erizadas de prejuicios e impulsa­das por el orgullo y la vanidad.
Las críticas acerbas hicieron que el sensitivo Thomas Hardy, uno de los más notables novelistas que han en­riquecido la literatura inglesa, dejara de escribir novelas para siempre. Las críticas llevaron a Thomas Chatter­ton, el poeta inglés, al suicidio.
Benjamin Franklin, carente de tacto en su juventud, llegó a ser tan diplomático, tan diestro para tratar con la gente, que se lo nombró embajador norteamericano en Francia. ¿El secreto de su éxito? "No hablaré mal de hombre alguno -dijo- y de todos diré todo lo bueno que sepa."
Cualquier tonto puede criticar, censurar y quejarse, y casi todos los tontos lo hacen. Pero se necesita carácter y dominio de sí mismo para ser comprensivo y capaz de perdonar.
"Un gran hombre -aseguró Carlyle- demuestra su grandeza por la forma en que trata a los pequeños."
Bob Hoover, famoso piloto de pruebas y actor fre­cuente en espectáculos de aviación, volvía una vez a su casa en Los Ángeles de uno de estos espectáculos que se había realizado en San Diego. Tal como se describió el accidente en la revista Operaciones de Vuelo, a cien me­tros de altura los dos motores se apagaron súbitamente. Gracias a su habilidad, Hoover logró aterrizar, pero el avión quedó seriamente dañado, pese a que ninguno de sus ocupantes resultó herido.
Lo primero que hizo Hoover después del aterrizaje de emergencia fue inspeccionar el tanque de combustible. Tal como lo sospechaba, el viejo avión a hélice, reliquia de la Segunda Guerra Mundial, había sido cargado con combustible de jet, en lugar de la gasolina común que consumía.
Al volver al aeropuerto, pidió ver al mecánico que se había ocupado del avión. El joven estaba aterrorizado por su error. Le corrían las lágrimas por las mejillas al ver acercarse a Hoover. Su equivocación había provoca­do la pérdida de un avión muy costoso, y podría haber causado la pérdida de tres vidas.
Es fácil imaginar la ira de Hoover. Es posible suponer la tormenta verbal que podía provocar semejante des­cuido en este preciso y soberbio piloto. Pero Hoover no le reprochó nada; ni siquiera lo criticó. En lugar de eso, pu­so su brazo sobre los hombros del muchacho y le dijo:
-Para demostrarle que estoy seguro de que nunca volverá a hacerlo, quiero que mañana se ocupe de mi F-51.
Con frecuencia los padres se sienten tentados de cri­ticar a sus hijos. Quizás el lector espera que yo le diga: "no lo haga". Pero no lo haré. Sólo voy a decirle que antes de criticarlos lea uno de los clásicos del periodis­mo norteamericano: "Papá olvida". Apareció por pri­mera vez como editorial en el diario People's Home Journal. Lo volveremos a publicar con permiso del autor, tal como fuera condensado en la revista Seleccio­nes del Reader's Digest.
"Papá olvida" es una de esas piecitas que -escritas en un momento de sentimiento sincero- da en la cuerda sentimental de tantos lectores que termina siendo un trozo favorito. Desde que apareció por primera vez hace unos quince años, ha sido reproducida, nos dice el autor, W. Livingston Larned, "en centenares de revistas y diarios del país entero; también se la ha publicarlo in­finidad de veces en muchos idiomas extranjeros; he dado permiso para que se la leyera en aulas, iglesias y confe­rencias; se la ha transmitido muchas veces por radiote­lefonía; ha aparecido en revistas y periódicos de cole­gios y escuelas".
PAPÁ OLVIDA
W. Livingston Larned
Escucha, hijo: voy a decirte esto mientras duermes, una manecita metida bajo la mejilla y los rubios rizos pegados a tu frente humedecida. He entrado solo a tu cuarto. Hace unos minutos, mientras leía mi diario en la biblioteca, sentí una ola de remordimiento que me aho­gaba. Culpable, vine junto a tu cama.
Esto es lo que pensaba, hijo: me enojé contigo. Te re­gañé cuando te vestías para ir a la escuela, porque apenas te mojaste la cara con una toalla. Te regañé porque no te limpiaste los zapatos. Te grité porque dejaste caer algo al suelo.
Durante el desayuno te regañé también. Volcaste las cosas. Tragaste la comida sin cuidado. Pusiste los codos sobre la mesa. Untaste demasiado el pan con mantequi­lla. Y cuando te ibas a jugar y yo salía a tomar el tren, te volviste y me saludaste con la mano y dijiste: " ¡Adiós, papito!" y yo fruncí el entrecejo y te respondí: "¡Ten erguidos los hombros!"
Al caer la tarde todo empezó de nuevo. Al acercarme a casa te vi, de rodillas, jugando en la calle. Tenías agu­jeros en las medias. Te humillé ante tus amiguitos al ha­certe marchar a casa delante de mí. Las medias son caras, y si tuvieras que comprarlas tú, serías más cuida­doso. Pensar, hijo, que un padre diga eso.
¿Recuerdas, más tarde, cuando yo leía en la biblio­teca y entraste tímidamente, con una mirada de perseguido? Cuando levanté la vista del diario, impaciente por la interrupción, vacilaste en la puerta. "¿Qué quieres ahora?" te dije bruscamente.
Nada respondiste, pero te lanzaste en tempestuosa ca­rrera y me echaste los brazos al cuello y me besaste, y tus bracitos me apretaron con un cariño que Dios había hecho florecer en tu corazón y que ni aun el descuido ajeno puede agotar. Y luego te fuiste a dormir, con bre­ves pasitos ruidosos por la escalera.
Bien, hijo; poco después fue cuando se me cayó el diario de las manos y entró en mí un terrible temor. ¿Qué estaba haciendo de mí la costumbre? La costum­bre de encontrar defectos, de reprender; esta era mi recompensa a ti por ser un niño. No era que yo no te amara; era que esperaba demasiado de ti. Y medía según la vara de mis años maduros.
Y hay tanto de bueno y de bello y de recto en tu ca­rácter. Ese corazoncito tuyo es grande como el sol que nace entre las colinas. Así lo demostraste con tu espon­táneo impulso de correr a besarme esta noche. Nada más que eso importa esta noche, hijo. He llegado hasta tu camita en la oscuridad, y me he arrodillado, lleno de vergüenza.
Es una pobre explicación; sé que no comprenderías es­tas cosas si te las dijera cuando estás despierto. Pero ma­ñana seré un verdadero papito. Seré tu compañero, y su­friré cuando sufras, y reiré cuando rías. Me morderé la lengua cuando esté por pronunciar palabras impacientes. No haré más que decirme, como si fuera un ritual: "No es más que un niño, un niño pequeñito".
Temo haberte imaginado hombre. Pero al verte ahora, hijo, acurrucado, fatigado en tu camita, veo que eres un bebé todavía. Ayer estabas en los brazos de tu madre, con la cabeza en su hombro. He pedido demasiado, de­masiado.
En lugar de censurar a la gente, tratemos de compren­derla. Tratemos de imaginarnos por qué hacen lo que hacen. Eso es mucho más provechoso y más interesante que la crítica; y de ello surge la simpatía, la tolerancia y la bondad. "Saberlo todo es perdonarlo todo."
Ya dijo el Dr. Johnson: "El mismo Dios, señor, no se propone juzgar al hombre hasta el fin de sus días". Entonces. ¿por qué hemos de juzgarlo usted o yo?

REGLA 1:
No critique, no condene ni se queje.


2 EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTE
Sólo hay un medio para conseguir que alguien haga algo. ¿Se ha detenido usted alguna vez a meditar en esto? Sí, un solo medio. Y es el de hacer que el próji­mo quiera hacerlo.
Recuerde que no hay otro medio.
Es claro que usted puede hacer que un hombre quie­ra entregarle su reloj, poniéndole un revólver en el pe­cho. Puede hacer también que un empleado le preste su cooperación -hasta que usted vuelva la espalda- si ame­naza con despedirlo. Puede hacer que un niño haga lo que usted quiere si empuña un látigo o lo amenaza. Pero estos métodos tan crudos tienen repercusiones muy po­co deseables.
La única manera de conseguir que usted haga algo es darle lo que usted quiere.
¿Qué es lo que quiere?
El famoso Dr. Sigmund Freud, uno de los más distin­guidos psicólogos del siglo XX, decía que todo lo que usted y yo hacemos surge de dos motivos: el impulso sexual y el deseo de ser grande.
El profesor John Dewey, el más profundo filósofo de los Estados Unidos, formula la teoría con cierta diferen­cia. Dice el Dr. Dewey que el impulso más profundo de la naturaleza humana es "el deseo de ser importante". Recuerde esta frase: "el deseo de ser importante". Es muy significativa. La va a ver muy a menudo en este libro.
¿Qué es lo que quiere usted? No muchas cosas, pero las pocas que desea son anheladas con una insistencia que no admite negativas. Casi todos los adultos normales quieren:

1. - La salud y la conservación de la vida.


2. - Alimento.
3. - Sueño.
4. - Dinero y las cosas que compra el dinero.
5. - Vida en el más allá.
6. - Satisfacción sexual.
7. - El bienestar de los hijos.
8. - Un sentido de propia importancia.
Casi todas estas necesidades se ven complacidas en la vida, todas, en verdad, menos una. Pero hay un anhelo casi tan profundo, casi tan imperioso como el deseo de alimentarse y dormir, y ese anhelo se ve satisfecho muy rara vez. Es lo que llama Freud "el deseo de ser grande". Es lo que llama Dewey "el deseo de ser importante".
Lincoln empezó una vez una carta con estas palabras: "A todo el mundo le agrada un elogio". William James dijo: "El principio más profundo del carácter humano es el anhelo de ser apreciado". Véase que no habló del "de­seo", sino del anhelo de ser apreciado.
Ahí tenemos una sed humana infalible y persistente; y los pocos individuos que satisfacen honestamente esta sed del corazón podrán tener a los demás en la palma de la mano, y "hasta el sepulturero se apenará cuando mue­ran”.
El deseo de sentirse importante es una de las princi­pales diferencias que distinguen a los hombres de los animales. Demos un ejemplo: Cuando yo era niño, en una granja de Missouri, mi padre criaba cerdos Duroc­Jersey y vacas Hereford de pedigree. Solíamos exhibir nuestros cerdos y vacas en las ferias de los condados y en las exposiciones de ganadería de todo el Medio Oes­te. Obteníamos primeros premios por veintenas. Mi pa­dre fijaba las cintas azules en un trozo de muselina blanca, y cuando llegaban amigos o visitantes a nuestra casa sacaba esa muselina y entre él y yo mostrábamos los premios.
Los cerdos no se interesaban por las cintas que ha­bían ganado. Pero mi padre sí. Estos premios le daban un sentido de importancia.
Si nuestros antepasados no hubiesen sentido este ar­diente anhelo de ser importantes, la civilización habría sido imposible. Sin él seríamos iguales que los animales.
Este deseo de sentirse importante fue lo que llevó a un pobre empleado de una tienda de comestibles, un mozo sin recursos y sin educación, a estudiar unos libros de derecho que había encontrado en el fondo de un barril que, con otros restos de una casa deshecha, com­prara por cincuenta centavos. Quizá haya oído el lector hablar de este mozo. Se llamaba Lincoln.
Este deseo de sentirse importante fue lo que inspiró a Dickens para escribir sus novelas inmortales. Este deseo inspiró a Sir Christopher Wren en el diseño de sus sin­fonías de piedra. Este deseo hizo que Rockefeller reu­niera millones y millones de dólares que jamás gastó. Y este mismo deseo hace que los hombres más ricos de cada ciudad, construyan una casa demasiado amplia para sus necesidades.
Este deseo hace que todos pretendamos vestir de acuerdo con la última moda, conducir el automóvil más reciente y hablar de nuestros hijos tan inteligentes.
Este mismo deseo es lo que lleva a muchos jóvenes a ser pistoleros y bandoleros. "Casi todos los criminales jóvenes -dice E. P. Mulrooney, ex jefe de la Policía de Nueva York- tienen un excesivo egoísmo, y su primer pedido después de ser arrestados es que les lleven esos perniciosos periódicos en que se los pinta como héroes. La perspectiva de cumplir una condena parece remota en tanto el criminal puede extasiarse ante una fotografía suya que comparte las páginas con las de famosos depor­tistas, estrellas del cine y la televisión, y políticos."
Si usted me dice cómo satisface sus deseos de ser im­portante, le diré qué es usted. Eso es lo que determina su carácter. Es la cosa más significativa que hay en usted. Por ejemplo, John D. Rockefeller satisfacía su deseo de importancia dando dinero para que se levantara un hospital moderno en Pekín, China, a fin de atender a millones de pobres a quienes no había visto jamás ni ja­más vería. Dillinger, en cambio, se sentía importante co­mo bandido, asaltante de bancos y asesino. Cuando los agentes federales lo perseguían penetró en una granja de Minnesota y exclamó: " ¡Soy Dillinger!" Estaba orgullo­so de ser el Enemigo Público Número 1.
Sí, la diferencia significativa que se advierte entre Di­llinger y Rockefeller es la forma en que satisfacían sus deseos de ser importantes.
La historia chispea con divertidos ejemplos de perso­nas famosas que lucharon por dar satisfacción a sus deseos de importancia. El mismo George Washington quería ser llamado "Su Poderío, el Presidente de los Esta­dos Unidos"; y Colón reclamaba el título de "Almirante del Océano y Virrey de las Indias". Catalina la Grande se negaba a abrir cartas que no estuvieran dirigidas a "Su Majestad Imperial"; y la Sra. de Lincoln, en la Casa Blanca, se volvió una vez hacia la Sra. de Grant, como una tigresa, y gritó: "¿Cómo se atreve usted a sentarse en mi presencia sin que la haya invitado a hacerlo?"
Nuestros millonarios ayudaron al almirante Byrd a fi­nanciar su expedición al Antártico en 1928 con la condición de que caletas y montañas heladas fuesen bautiza­das con sus nombres; y Victor Hugo aspiraba a que la ciudad de París, nada menos, fuera rebautizada con su nombre. Hasta Shakespeare, grande entre los grandes, trató de agregar brillo a su nombre procurándose un es­cudo de nobleza para su familia.
Hay personas que se convierten en inválidos para ob­tener simpatía y atención y satisfacer así sus deseos de importancia. Por ejemplo, tomemos a la Sra. McKinley. Se sentía importante al obligar a su esposo, el presiden­te de los Estados Unidos, a descuidar importantes asun­tos de Estado para reclinarse junto a su cama, un brazo en torno a su cuerpo, hasta que la hiciera dormir. Ali­mentaba su deseo de ser atendida insistiendo en que el presidente permaneciera con ella mientras se hacía arre­glar los dientes, y una vez provocó una tormentosa es­cena cuando McKinley tuvo que dejarla sola con el dentista para acudir a una cita con John Hay, su secre­tario de Estado.
La escritora Mary Roberts Rinehart me contaba una vez el caso de una mujer joven, inteligente, vigorosa, que quedó postrada en cama a fin de satisfacer sus deseos de sentirse importante. "Un día -relata la Sra. Rinehart­- esta mujer se vio obligada a afrontar algo, acaso su edad y el hecho de que nunca se casaría. Contempló los años solitarios que tenía por delante, y en lo poco que le quedaba por esperar. Se metió en cama, y durante diez años su anciana madre subió y bajó escaleras para cuidarla, alimentarla, atenderla, en su habitación de un tercer piso. Por fin un día la madre, fatigada de tanto quehacer, enfermó y a poco murió. Durante unas sema­nas languideció la inválida; después se levantó, se vistió y volvió a vivir."
Algunas autoridades declaran que ciertas personas pueden llegar a la demencia a fin de encontrar, en sus sueños, el sentido de importancia que les ha sido negado en el áspero mundo de la realidad. Hay en los hospita­les de los Estados Unidos más enfermos mentales que de todas las otras enfermedades juntas.
¿Cuáles son las causas de la demencia?
Nadie puede responder a una pregunta tan general, pero sabemos que ciertas enfermedades, como la sífilis, quebrantan y destruyen las células del cerebro, y produ­cen la demencia como resultado. En rigor de verdad, aproximadamente la mitad de todas las enfermedades mentales puede atribuirse a causas físicas corno son las lesiones cerebrales, alcohol, toxinas. Pero la otra mitad -y esto es lo terrible-, la otra mitad, de la gente que pierde la cordura no sufre al parecer ninguna lesión en las células cerebrales. En las autopsias, cuando se estudian sus tejidos cerebrales con los más poderosos microsco­pios, se los encuentra tan sanos como los de un cerebro normal.
¿Por qué enloquecen estas personas?
Yo hice recientemente esta pregunta al médico jefe de uno de nuestros más importantes hospicios. Este mé­dico, que ha recibido los más altos honores y las re­compensas más codiciadas por sus conocimientos so­bre la demencia, me confió francamente que no sabe por qué enloquece la gente. Nadie lo sabe de seguro. Pero me dijo que muchas personas que enloquecen encuen­tran en la demencia ese sentido de su importancia que no pudieron obtener en el mundo de la realidad. Después me narró lo siguiente:
"Tengo una paciente cuyo casamiento resultó una tra­gedia. Deseaba amor, satisfacción sexual, hijos y prestigio social; pero la vida destrozó todas sus esperan­zas. Su esposo no la amaba. Hasta se negaba a comer con ella, y la obligaba a servirle las comidas en su cuarto, en el primer piso. No tenía hijos ni importancia social. En­loqueció; y, en su imaginación, se divorció y recuperó su nombre de soltera. Ahora cree que se ha casado con un aristócrata inglés, e insiste en que se llama Lady Smith. Y en cuanto a los hijos, se imagina que todas las noches da a luz a uno. Cada vez que la visito me dice: Doctor, anoche tuve un bebé."
La vida hizo naufragar todas las naves de sus sueños en los escollos de la realidad; pero en las islas fantásticas, llenas de sol, de la demencia, todas esas naves llegan ahora a puerto con las velas desplegadas.
¿Tragedia? Pues no lo sé. Su médico me dijo: "Si pu­diese estirar una mano y devolverle la cordura, no lo haría. Es mucho más feliz tal como está".
Si algunas personas tienen tanta sed de importancia que llegan a la demencia, imaginemos los milagros que usted o yo podremos lograr si damos al prójimo una honrada apreciación de su importancia, del otro lado de la demencia.
Una de las primeras personas en el mundo norteame­ricano de los negocios a la que se le pagó un salario anual de más de un millón de dólares (cuando no había impuesto a los ingresos y una persona que ganaba cin­cuenta dólares a la semana podía vivir muy bien), fue Charles Schwab. Andrew Camegie lo había elegido para ser el primer presidente de la recién formada United Sta­tes Steel Company, en 1921, cuando Schwab tenía sólo treinta y ocho años de edad. (Posteriormente Schwab partió de U. S. Steel para hacerse cargo de la Bethlehem Steel Company, en ese momento cargada de problemas, y la reconstruyó hasta volverla una de las compañías de mejor balance en el país.)
¿Por qué pagaba Andrew Carnegie a Charles Schwab más de un millón de dólares por año, o sea unos tres mil dólares por día? ¿Por qué?
¿Acaso porque Schwab era un genio? No. ¿Porque sa­bía más que los otros técnicos acerca de la fabricación del acero? Tampoco. Charles Schwab me ha confesado que trabajaban con él muchos hombres que sabían con­siderablemente más que él acerca de la fabricación del acero.
Schwab aseguraba que se le pagaba ese sueldo sobre todo por su capacidad para tratar con la gente. Le pre­gunté cómo hacía. Voy a dar su secreto, en sus mismas palabras: palabras que deberían ser grabadas en bronce y fijadas en todos los hogares y escuelas, en todas las tiendas y oficinas del país; palabras que los niños debe­rían recordar de memoria, en lugar de esforzarse por saber la conjugación de verbos latinos o la cifra de la lluvia anual en el Brasil; palabras que transformarán su vida, lector, y la mía, por poco que las escuchemos:
"Considero -dijo Schwab- que el mayor bien que poseo es mi capacidad para despertar entusiasmo entre los hombres, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio del aprecio y el aliento.
"Nada hay que mate tanto las ambiciones de una per­sona como las críticas de sus superiores. Yo jamás cri­tico a nadie. Creo que se debe dar a una persona un in­centivo para que trabaje. Por eso siempre estoy deseoso de ensalzar, pero soy remiso para encontrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y gene­roso en mis elogios."
Esto es lo que hacía Schwab. Pero, ¿qué hace la perso­na común? Precisamente lo contrario. Si alguna cosa no le gusta, arma un escándalo; si le gusta, no dice nada.
"En mi amplia relación con la vida, en mis encuentros con muchos grandes personajes en diversas partes del mundo -declaró Schwab-, no he encontrado todavía la persona, por grande que fuese o elevadas sus fun­ciones, que no cumpliera mejor trabajo y realizara ma­yores esfuerzos dentro de un espíritu de aprobación que dentro de un espíritu de crítica."
Esa fue, agregó francamente, una de las principales razones del notable éxito de Andrew Carnegie. Carnegie elogiaba a sus semejantes en público y en privado. Carnegie quiso elogiar a sus ayudantes hasta después de muerto. Para su tumba escribió un epitafio que de­cía: "Aquí yace un hombre que supo cómo rodearse de hombres más hábiles que él".
La apreciación sincera fue uno de los secretos del buen éxito de Rockefeller en su trato con la gente. Por ejemplo, cuando uno de sus socios, Edward T. Bed­ford, cometió un error e hizo perder a la firma un millón de dólares con una mala compra en América del Sur, John D. pudo haberlo criticado; pero sabía que Bedford había procedido según sus mejores luces, y el incidente quedó en nada. Pero Rockefeller encontró algo que elo­giar: felicitó a Bedford porque había podido salvar el se­senta por ciento del dinero. invertido. "Espléndido -dijo Rockefeller-. No siempre nos va tan bien en mi despa­cho."
Tengo entre mis recortes una historia que sé que nun­ca sucedió, pero la repetiré porque ilustra una verdad. Según esta fantasía, una mujer granjera, al término de una dura jornada de labor, puso en los platos de los hombres de la casa nada más que heno. Cuando ellos, in­dignados, le preguntaron si se había vuelto loca, ella re­plicó:
-¿Y cómo iba a saber que se darían cuenta? Hace veinte años que cocino para ustedes, y en todo ese tiem­po nunca me dieron a entender que lo que comían no era Heno.
Hace unos años se hizo un estudio sociológico entre esposas que habían abandonado sus hogares, ¿y cuál creen que fue la razón principal que dieron para haber tomado su decisión? "Falta de aprecio." Si se hiciera un estudio similar entre maridos que han huído de sus casas, creo que se llegaría a la misma conclusión. Con frecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestro cónyuge, que nunca le manifestamos nuestro aprecio.
Un miembro de una de nuestras clases nos habló de un pedido que le había hecho su esposa. Ella y un grupo de mujeres de su parroquia habían iniciado un progra­ma de automejoramiento. Le pidió a su marido que la ayudara haciéndole una lista de seis cosas que creyera que ella podía hacer para ser una mejor esposa. Nos di­jo: "El pedido me sorprendió. Francamente, me habría sido fácil enumerar seis cosas que me habría gustado ver cambiar en ella (y estoy seguro de que ella podría haber hecho una lista de un millar de cosas que querría cambiar en mí), pero no lo hice. Le dije: `Déjame pen­sarlo y, te daré una respuesta mañana'.
"Al día siguiente me levanté muy temprano y llamé al florista, y le pedí que le mandara seis rosas rojas a mi es­posa con una nota diciendo: `No se me ocurren seis cosas que querría que cambies. Te amo tal como eres”.
"Cuando llegué a casa esa tarde, quién creen que me recibió en la puerta: exacto, mi esposa. Estaba al borde de las lágrimas. No necesito decir que me felicité por no haberla criticado como me lo había pedido.
"El domingo siguiente en la iglesia, después de que ella hubo informado del resultado de su tarea, varias mu­jeres del grupo se me acercaron y me dijeron: `Fue el gesto más tierno del que tenga noticias'. Entonces com­prendí cuál era el poder del aprecio."
Florenz Ziegfeld, el más espectacular de los empresarios teatrales que ha habido jamás en Broadway, conquistó su reputación gracias a su sutil habilidad para "glorificar a la joven norteamericana". Una vez tras otra elegía a alguna joven en quien nadie se fijaba v la transformaba en el escenario en una resplandeciente visión de misterio y seducción. Como conocía el valor del aprecio y la confianza, hacía que las mujeres se sintieran bellas por el solo poder de su galantería y su consideración. Era, además, un hombre práctico: aumentó el sueldo de las coristas desde treinta dólares por semana hasta una cifra que a veces llegaba a ciento setenta y cinco. Y tam­bién era caballeresco: en las noches de estreno en el Fol­lies enviaba telegramas a las estrellas del reparto y her­mosas rosas a todas las chicas del coro.
Yo sucumbí una vez a la moda del ayuno y pasé seis días y sus noches sin comer. No fue difícil. Tenía menos hambre al fin del sexto día que al fin del segundo. Pero yo y usted conocemos personas que pensarían haber co­metido un crimen si dejaran a sus familias o sus emplea­dos seis días sin comer; pero los dejan estar seis días, y seis semanas, y a veces sesenta años, sin darles jamás una muestra calurosa de esa apreciación que anhelan casi tanto como anhelan el alimento.
Cuando Alfred Lunt, uno de los grandes actores de su época, desempeñó el papel principal en Reunión de Vie­na, declaró: "Nada hay que yo necesite tanto como ali­mento para mi propia estima".
Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; pero muy raras veces alimentamos su propia estima. Les damos carne y papas para que tengan ener­gía; pero descuidamos darles amables palabras de apre­cio que cantarían durante años en su recuerdo.
Paul Harvey, en una de sus transmisiones radiales, El Resto de la Historia, cuenta cómo una apreciación sin­cera puede cambiar la vida de una persona. Contó que años atrás un maestro de Detroit le pidió a Stevie Morris que lo ayudara a encontrar un ratoncito que se había escapado en el aula de clases. El maestro apreciaba el hecho de que la naturaleza le había dado a Stevie algo que ningún otro alumno tenía. La naturaleza le había dado a Stevie un notable par de oídos, para compensar la ceguera de sus ojos. Pero ésta fue la primera ocasión en que Stevie sintió que se apreciaba la fineza de su oído. Ahora, años después, dice que ese acto de aprecio fue el comienzo de una nueva vida. Desde aquel enton­ces desarrolló su don del oído hasta volverse, bajo el nombre artístico de Stevie Wonder, uno de los grandes músicos populares de la década de 1970.*
Algunos lectores están diciendo ahora mismo, al leer estas líneas: "¡Cosas viejas! ¡Elogios! ¡Adulación! Ya he hecho la prueba. No da resultado, al menos con per­sonas inteligentes".
Es claro que la adulación no da resultados con la gente que discierne. Es algo hueco, egoísta y poco sin­cero. Su empleo debe conducir al fracaso, y así ocurre generalmente. Aunque no faltan personas tan hambrien­tas, tan sedientas de que se les muestre aprecio, que tra­gan cualquier cosa, así como un hombre hambriento puede comer hierbas y lombrices.
Hasta la Reina Victoria era susceptible a la adulación. El Primer Ministro Benjamín Disraeli confesó que cuan­do trataba con la Reina empleaba abundantemente esa adulación. Pero Disraeli era uno de los hombres más corteses, diestros y capaces que han gobernado jamás el extenso Imperio Británico. Era un genio. Lo que para él daba resultados quizá no lo dé para usted o para mí. A la larga, la adulación hace más mal que bien. La adulación es falsa y, como el dinero falso, nos pone eventualmente en aprietos si queremos hacerla circular.
La diferencia entre la apreciación y la adulación es muy sencilla. Una es sincera y la otra no. Una procede del corazón; la otra sale de la boca. Una es altruista; la otra egoísta. Una despierta la admiración universal; la otra es universalmente condenada.
Hace poco vi un busto del general Obregón en el pa­lacio de Chapultepec, en México. Bajo el busto están grabadas estas sabias palabras de la filosofía del general Obregón: "No temas a los enemigos que te atacan. Teme a los amigos que te adulan".
¡No! ¡No! ¡No! ¿No recomiendo la adulación! Le­jos de ello. Hablo de una nueva forma de vivir. Permítaseme repetirlo. Hablo de una nueva forma de vivir.
El Rey Jorge V tenía un juego de seis máximas en las paredes de su estudio en el Palacio de Buckingham. Una de esas máximas rezaba: "Enséñame a no hacer ni reci­bir elogios baratos". Eso es la adulación: elogio barato. Una vez leí una definición de la adulación que vale la pena reproducir: "Adular es decir a la otra persona lo que se piensa de uno mismo".
"Emplea el lenguaje que quieras -dijo Ralph Waldo Emerson- y nunca podrás expresar sino lo que eres."
Si lo que debiéramos hacer fuera sólo emplear la adulación, el mundo entero aprendería a hacerlo en seguida y todos seríamos peritos en relaciones humanas. Cuando no estamos dedicados a pensar acerca de algún problema específico, solemos pasar el 95 por ciento de nuestro tiempo pensando en nosotros mismos. Pero si dejamos de pensar en nosotros mismos por un rato y co­menzamos a pensar en las buenas cualidades del próji­mo, no tendremos que recurrir a la adulación, tan barata y tan falsa que se la conoce apenas sale de los labios. Una de las virtudes más descuidadas de nuestra exis­tencia cotidiana es la apreciación. De un modo u otro, descuidamos elogiar a nuestro hijo o hija cuando trae una buena nota de la escuela, y rara vez alentamos a nuestros hijos cuando logran hornear una torta o cons­truir una casita para pájaros. Nada les agrada más a los niños que esta especie de interés y aprobación de sus padres.
La próxima vez que usted disfrute de una buena ce­na en su club, mándele sus felicitaciones al chef, y cuando un vendedor fatigado le muestre una cortesía inusual, no deje de agradecerla.
Todo sacerdote, conferencista u orador público sabe lo descorazonador que resulta entregarse a un público y no recibir de éste ningún comentario apreciativo. Y lo que se aplica a profesionales se aplica doblemente a obreros en oficinas, negocios y talleres, y entre nuestras familias y amigos. En nuestras relaciones interpersonales nunca deberíamos olvidar que todos nuestros interlocu­tores son seres humanos, y como tales hambrientos de apreciación. Es la ternura legal que disfrutan todas las almas.
Trate de dejar un rastro de pequeñas chispas de gra­titud en sus jornadas. Le sorprenderá ver cómo encien­den pequeñas llamas de amistad que vuelven a brillar en su próxima visita.
Pamela Dunham, de New Fairfield, Connecticut, tenía entre las responsabilidades de su empleo la super­visión de un peón de limpieza que estaba haciendo un trabajo muy deficiente. Los otros empleados se burlaban de este joven, y descuidaban especialmente la limpieza de las instalaciones para demostrar qué mal hacía su tra­bajo. Las cosas habían llegado a un punto en que había empezado a perderse tiempo productivo.
Pamela probó varios modos de motivar a esta persona, sin éxito. Notó que en una ocasión hizo especialmente bien su trabajo. Entonces lo elogió en presencia de otra gente. A partir de ahí el trabajo empezó a mejorar, y muy pronto el joven cumplía eficientemente con sus tareas. Hoy día hace un excelente trabajo, y recibe el aprecio y reconocimiento que merece. La apreciación honesta logró resultados allí donde la crítica y el ridícu­lo habían fallado.
Herir a la gente no sólo no la cambia, sino que es una tarea que nadie nos agradecerá. Hay un viejo dicho que yo he escrito en una hoja y pegado en el espejo del baño, donde lo veo todos los días:
"Pasaré una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquier cortesía que pueda tener para con cualquier ser humano, que sea aho­ra. No la dejaré para mañana, ni la olvidaré, porque nun­ca más volveré a pasar por aquí."
Emerson dijo: "Todo hombre que conozco es supe­rior a mí en algún sentido. En ese sentido, aprendo de él".
Si así sucedía con Emerson, ¿no es probable que lo mismo sea cien veces más cierto en su caso, o en el mío? Dejemos de pensar en nuestras realizaciones y nuestras necesidades. Tratemos de pensar en las buenas cualidades de la otra persona. Olvidemos entonces la adulación. Demos prueba de una apreciación honrada, sincera, de esas cualidades. Seamos "calurosos en la aprobación y generosos en el elogio", y la gente acogerá con cariño nuestras palabras y las atesorará y las repetirá toda una vida, años después de haberlas olvida­do nosotros.
REGLA 2:
Demuestre aprecio honrado y sincero.
3 "QUIEN PUEDE HACER ESTO TIENE AL MUNDO ENTERO CONSIGO; QUIEN NO PUEDE, MARCHA SOLO POR EL CAMINO"
Yo iba a pescar al estado de Maine todos los veranos. Personalmente, me gustan sobremanera las fresas con crema; pero por alguna razón misteriosa los peces prefie­ren las lombrices. Por eso, como cuando voy de pesca no pienso en lo que me gusta a mí, sino en lo que prefieren los peces, no cebo el anzuelo con fresas y crema. En cambio, balanceo una lombriz o saltamontes frente al pez y le digo: "¿Te gustaría comer esto?"
¿Por qué no proceder con igual sentido común cuan­do se pesca a la gente?
Así procedía Lloyd George, Primer Ministro inglés durante la Primera Guerra Mundial. Cuando alguien le preguntó cómo había conseguido continuar en el poder después de que todos los demás jefes de la guerra -Wil­son, Orlando, Clemenceau- habían desaparecido en el olvido, respondió que si se podía atribuir su permanen­cia en la cumbre a alguna cosa, era probablemente al hecho de que había aprendido que era necesario poner en el anzuelo el cebo capaz de satisfacer al pez.
¿Por qué hablar de lo que necesitamos o deseamos? Eso es infantil. Absurdo. Claro está que a usted le intere­sa lo que necesita o desea. Eso le interesa eternamente. Pero a nadie más le interesa. Los demás son como usted o como vo: les interesa lo que ellos desean o necesitan.
De modo que el único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo.
Recuerde esa frase mañana, cuando trate de lograr que alguien haga algo. Si, por ejemplo, no quiere que su hijo fume, no le predique, y no hable de lo que usted quiere; muéstrele, en cambio, que los cigarrillos pueden impedirle formar parte del equipo deportivo del colegio, o ganar la carrera de cien metros.
Es bueno recordar esto, ya sea que se trate con niños o con terneros o con monos. Por ejemplo: Ralph Waldo Emerson y su hijo trataron un día de meter un ternero en el establo. Pero cometieron el error común de pensar solamente en lo que querían ellos: Emerson empujaba y su hijo tironeaba. Pero el tenero hacía como ellos: pen­saba solamente en lo que quería; atiesó las patas, y se negó empecinadamente a salir del prado. Una criada ir­landesa vio la dificultad en que estaban sus amos. No era capaz de escribir ensayos ni libros pero, al menos en esta ocasión, mostró más sentido común que Emerson. Pensó en lo que quería el ternero, puso un dedo maternal en la boca del ternero y lo dejó que chupara y chupara mien­tras lo conducía lentamente al establo.
Todos los actos que ha realizado usted desde que na­ció se deben a que quería algo. ¿Y aquella vez que entre­gó una donación a la Cruz Roja? No es una excepción a la regla. Hizo esa donación a la Cruz Roja porque quería prestar ayuda, porque quería realizar un acto hermoso, altruista, divino. "Por cuanto lo has hecho para uno de los menores de este mi rebaño, lo has hecho para mí."
Si no hubiera querido usted alentar ese sentimiento más de lo que quería guardar el dinero, no habría hecho la contribución. Es claro que puede haberla efectuado porque le avergonzaba negarse o porque un cliente le pidió que la hiciera. Pero lo cierto es que la hizo porque quería algo.
El profesor Henry A. Overstreet, en su ilustrativo li­bro Influenciando el comportamiento humano, dice: "La acción surge de lo que deseamos fundamental­mente... y el mejor consejo que puede darse a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar, en la escuela o en la política es éste: primero, des­pertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el camino".
Andrew Carnegie, el pequeñuelo escocés empobrecido que comenzó a trabajar con una paga de dos centavos por hora y finalmente donó trescientos sesenta y cinco millones de dólares, aprendió en sus primeros años que el único medio de influir sobre la gente es hablar acerca de lo que el otro quiere. Fue a la escuela durante cua­tro años solamente, y sin embargo aprendió a tratar con los demás.
Para ilustrar: Su cuñada se hallaba preocupadísima por sus dos hijos, que estudiaban en Yale, pues tan ocu­pados estaban en sus cosas, que no escribían a casa y no prestaban atención a las frenéticas cartas de la madre.
Carnegie ofreció apostar cien dólares a que consegui­ría una respuesta a vuelta de correo, sin pedirla siquiera. Alguien aceptó el reto. Carnegie escribió entonces a sus sobrinos una carta chacotona, en la que mencionaba como al pasar, en una posdata, el envío de cinco dólares para cada sobrino. Pero no adjuntó el dinero. A vuelta de correo llegaron respuestas que agradecían al "querido tío Andrew" su atenta carta y ... ya sabe usted el resto.
Otro ejemplo de persuasión proviene de Stan Novak, de Cleveland, Ohio, un participante de nuestro Curso. Una noche Stan volvió a casa del trabajo encontró a su hijo menor, Tim, pataleando y gritando en el piso de la sala. Al día siguiente debía empezar el jardín de in­fantes, y ahora protestaba diciendo que no iría. La reac­ción normal de Stan habría sido ordenarle al niño que fuera a su cuarto, y recomendarle que se hiciera a la idea de ir de todos modos. No le habría dejado alternativa. Pero, al reconocer que esto no ayudaría a Tim a iniciar con la mejor disposición su carrera escolar, Stan se detu­vo a pensar: "Si yo fuera Tim, ¿qué podría gustarme en el jardín de infantes?" junto con su esposa, hicieron una lista de todas las cosas divertidas que haría Tim, como pintar con los dedos, cantar canciones, jugar con amigos nuevos, etc. Después pasó a la acción. "Todos empeza­mos a pintar con los dedos en la mesa de la cocina: mi esposa Lil, mi otro hijo Bob, y yo mismo, y nos diverti­mos mucho. Al poco rato asomó Tim a espiar. De in­mediato, nos rogó que lo dejáramos participar. '¡Oh, no, tienes que ir al jardín de infantes a aprender a pintar con los dedos!' Con todo el entusiasmo que pude reu­nir, seguí adelante con la lista, hablándole en términos que pudiera entender, explicándole todo lo bueno que haría en el jardín de infantes. A la mañana siguiente fui el primero en levantarme. Bajé y encontré a Tim profun­damente dormido en el sillón de la sala. `¿Qué estás haciendo aquí?' le pregunté. `Estoy esperando para ir al jardín de infantes. No quiero llegar tarde.`El entu­siasmo de toda la familia había despertado en Tim la ansiedad por iniciar las clases, mucho más de lo que po­dría haberlo hecho la más persuasiva de las conversaciones.
Mañana querrá usted persuadir a alguien de que haga algo. Antes de hablar, haga una pausa y pregúntese: "¿Cómo puedo lograr que quiera hacerlo?"
Esa pregunta impedirá que nos lancemos impetuosa­mente a hablar inútilmente de todos nuestros deseos. En una época yo arrendaba el gran salón de baile de cierto hotel de Nueva York veinte noches por tempora­da, a fin de realizar una serie de conferencias.

Al comenzar una temporada se me informó repenti­namente que tendría que pagar casi el triple de alquiler. Esta noticia me llegó después de impresas y distribuidas las entradas, y hechos todos los anuncios.


Naturalmente, yo no quería pagar ese aumento, pero ¿de qué me valdría hablar a la gerencia del hotel de lo que yo quería? Sólo les interesaba lo que querían ellos. Un par de días más tarde fui a ver al gerente.
-Quedé algo sorprendido cuando recibí su carta -di­je- pero no me quejo. Si yo hubiera estado en su situa­ción, es probable que habría escrito una carta similar. Su deber, como gerente del hotel, es realizar todos los bene­ficios posibles. Si no procede así, lo despedirán, como es lógico. Pero tomemos un papel y escribamos las ventajas y desventajas que resultarán para el hotel si insiste en este aumento del alquiler.
Tomé entonces una hoja de papel, tracé una línea por el medio, y encabecé una columna con la palabra "Ven­tajas" y la otra con "Desventajas".
Bajo el título de "Ventajas" escribí estas palabras: "Salón de baile libre". Luego dije:
-Tendrán ustedes la ventaja de quedarse con el salón de baile para alquilarlo para bailes y convenciones. Es una gran ventaja, porque esas funciones le rendirán mu­cho mas dinero del que pueden conseguir con una serie de conferencias. Si comprometen el salón por veinte no­ches en el curso de la temporada, es casi seguro que per­derán algunos negocios muy provechosos.
"Ahora -agregué- consideremos las desventajas. Pri­mero, en lugar de aumentar sus ingresos por lo que yo les pague, verán ustedes que disminuyen. En realidad, los van a perder del todo, porque no puedo pagar el al­quiler que me piden. Me veré obligado a efectuar estas conferencias en algún otro local.
"Hay además otra desventaja para ustedes. Estas con­ferencias atraen multitudes de personas educadas y cul­tas. Se trata, pues, de una buena propaganda, ¿verdad? Lo cierto es que si gastaran ustedes cinco mil dólares en anuncios periodísticos no conseguirían atraer al hotel tanta gente como la que viene a estas conferencias. Esto vale mucho para el hotel, ¿verdad?"
Mientras hablaba escribí estas dos "desventajas" bajo el título correspondiente, y entregué la hoja de papel al gerente, diciéndole:
-Deseo que estudie cuidadosamente las ventajas y las desventajas que van a resultar para el hotel de esta deci­sión, y que después me haga conocer su resolución defi­nitiva.
Al día siguiente recibí una carta en que se me infor­maba que mi alquiler aumentaría sólo en cincuenta por ciento en lugar del trescientos por ciento.
Recuérdese que obtuve esta reducción sin decir una palabra de lo que yo quería. No hablé más que de lo que quería el hotel, y cómo podría lograrlo.
Supongamos que yo hubiese procedido en la forma humana, natural; que hubiera entrado violentamente en la oficina del gerente para decirle:
-¿Qué es esto de aumentarme el alquiler en trescien­tos por ciento cuando sabe que ya se han impreso y re­partido las entradas, y efectuado todos los anuncios? ¡Trescientos por ciento! ¡Absurdo! ¡No lo voy a pagar!
¿Qué habría ocurrido entonces? Sencillamente, que habría comenzado una discusión, y ya se sabe cómo ter­minan las discusiones. Aunque yo hubiese convencido al gerente de su error, su orgullo habría hecho difícil que cediera.
Veamos uno de los mejores consejos que jamás se han dado en cuanto al arte de las relaciones humanas. "Si hay un secreto del éxito -dijo Henry Ford- reside en la- capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista así como del propio."
Tan bueno es el consejo, que quiero repetirlo: "Si hay un secreto del éxito, reside en la capacidad para apre­ciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas des­de ese punto de vista así como del propio".
Es tan sencillo, tan evidente, que cualquiera debería apreciar a primera vista la verdad que encierra; sin em­bargo el noventa por ciento de la gente de la tierra lo ignora el noventa por ciento de las veces.
¿Un ejemplo? Estudie las cartas que llegan a su escri­torio mañana por la mañana y verá que casi todas ellas violan esta norma de sentido común. Veamos esta carta, escrita por el jefe del departamento de radio de una agencia de publicidad que tiene sucursales en todo el continente. Esta carta fue enviada a los gerentes de esta­ciones locales de radio en todo el país. (He fijado, entre paréntesis, mis reacciones ante cada párrafo.)
"Sr. Fulano de Tal Ciudad de Cual, Indiana, 46070
Estimado Sr. Fulano:
La compañía Tal desea conservar su posición como principal agencia publicitaria en el terreno radiotelefóni­co.
(¿A quién le interesa lo que desea su compañía? A mí me preocupan mis problemas. El banco va a ejecutar la hipoteca sobre mi casa, el jardín está lleno de plagas, el mercado de valores bajó ayer, perdí el tren de las 8.15 esta mañana, no me invitaron anoche al baile de los Pérez, el médico me dijo que tengo mucha presión arterial y neuritis y caspa. Y bien, ¿qué ocurre? Llego esta mañana a la oficina, preocu­pado, abro mi correspondencia, y me encuentro con un señor engreído que desde Nueva York se dedica a cacarear sobre lo que desea su compañía. ¡Bah! Si se diera cuenta de la impresión que hace esta carta, abandonaría el ramo de publicidad y se dedicaría a criar ovejas.)
"Los contratos nacionales de publicidad de esta agen­cia fueron el baluarte de la primera cadena radiotelefónica. En los años sucesivos hemos ocupado en todas las estaciones más tiempo publicitario que cualquier otra agencia."
(Son ustedes ricos y poderosos y están en la ci­ma, ¿verdad? ¿Y qué? A mí no me interesa para nada que sean ustedes tan grandes como la General Motors y la General Electric y el estado mayor del ejército, todos juntos. Si usted, señor, tuviera un aso­mo de sentido común habría comprendido que a mí me interesa cuán grande soy yo, y no ustedes. Toda esta charla sobre sus enormes triunfos me hace sentir pequeño y carente de importancia.)
"Deseamos atender a nuestros clientes con la última palabra sobre información relativa a estaciones radiotelefónicas."
(¡Ustedes desean! ¡Ustedes! ¡Borrico! No me intere­sa lo que desea usted, ni lo que desea el Presidente de los Estados Unidos. Escuche de una vez por todas: me interesa lo que yo deseo, y de eso no ha dicho una sola palabra en toda la carta.)
"Se servirá usted, por lo tanto, poner a la Compañía Tal en su lista de preferencia para el envío de informaciones semanales sobre su estación, todos los detalles que pueden resultar útiles para una agencia de nuestro carácter."
("Lista de preferencia." ¡Qué desfachatez! Me ha­ce sentir insignificante con toda esa referencia a su grandeza, y luego me pide que ponga a la compañía en la lista de preferencia, sin emplear siquiera una cortesía al pedirlo.)
"Una pronta contestación de esta carta, con los últi­mos datos de esa estación, será mutuamente beneficiosa."
(¡Estúpido! Me envía usted una circular barata, una copia mimeografiada que se reparte por el país entero como las hojas de otoño, y tiene la osadía de pedirme, cuando estoy preocupado por la hipoteca y el jardín y mi presión, que me siente a dictar una nota personal en respuesta a su circular mimeogra­fiada, y que la responda pronto. ¿Qué es eso de "pronto"? ¿No sabe usted que yo estoy tan ocu­pado como usted, o al menos me gusta pensar que lo estoy? Y, ya que estamos en esto, ¿quién le dio derecho a impartirme órdenes? ... Dice usted que será mutuamente beneficiosa. Al fin, al fin empieza usted a ver mi punto de vista. Pero, de todos modos, no me explica cómo puede ser beneficioso para mí.)
Su seguro servidor,
J. Zutano. Gerente del Departamento de Radio.
"P. D. - La copia inclusa del `Diario de Cual' será de interés para usted y quizá quiera transmitirla por su esta­ción."
(Finalmente, allí a lo último, en una posdata, menciona usted algo que puede ayudarme a resolver uno de mis problemas. ¿Por qué no empezó su carta por allí? Pero es inútil. Un hombre dedicado a publi­cidad, culpable de perpetrar tantas tonterías como me ha enviado usted, debe de padecer algo en la médula oblongada. Usted no necesita una carta con nuestras últimas novedades. Lo que necesita usted es un litro de yodo en la glándula tiroides.)
Pero si un hombre que dedica su vida a la publicidad, y que se hace pasar por perito en el arte de influir sobre el público para que compre, si un hombre así escribe una carta de este tipo, ¿qué podemos esperar del carni­cero o el panadero?

Aquí hay otra carta, escrita por el superintendente de una gran estación ferroviaria de cargas a un estudiante de este curso, Sr. Edward Vermylen. ¿Qué efecto tuvo esta carta en el hombre a quien fue dirigida? Leámosla y después lo diré.


"A. Zerega's Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. 11201
Atención: Sr. Edward Vermylen. Muy señores nuestros:
Las operaciones en nuestra estación receptora de fletes para afuera son dificultosas porque una am­plia proporción del movimiento total se nos entrega muy avanzada la tarde. Eso tiene por resultado congestiones, trabajo extraordinario para nuestro per­sonal, retraso de los camiones y, en algunos casos, retraso del despacho de las consignaciones. El 10 de noviembre recibimos de esa compañía un lote de 510 piezas, que llegó aquí a las 16.20.
Solicitamos su cooperación para impedir los efec­tos indeseables que surgen de la recepción tardía de consignaciones. Nos permitimos solicitar que, en los días en que envíen ustedes un volumen de merca­dería como el que se recibió en la fecha menciona­da, realicen ustedes un esfuerzo para hacer llegar más temprano el camión o entregarnos parte de la carga por la mañana.
Ustedes obtendrían de tal cooperación la ventaja de una descarga más rápida de sus camiones, y la seguridad de que sus consignaciones serían despachadas en el día de su entrega en la estación.
Su seguro servidor,
J... B.... Superintendente."
Después de leer esta carta, el Sr Vermylen, gerente de ventas de la casa A. Zerega's Sons, Inc., me la envió con el siguiente comentario: "Esta carta tuvo el efecto con­trario del que se deseaba. La carta comienza describien­do las dificultades de la estación, que, en general, no nos interesan. Se pide luego nuestra cooperación, sin pensar en los inconvenientes que eso puede causarnos, y por fin, en el último párrafo, se menciona el hecho de que si cooperamos podremos obtener la descarga más rápida de nuestros camiones, y la seguridad de que nuestros en­víos serán despachados en la fecha de su entrega en la estación.
"En otras palabras, lo que más nos interesa es lo men­cionado al final, y el efecto total de la carta es el de despertar un espíritu de antagonismo, más que de coope­ración."
Veamos si podemos escribir mejor esta carta. No per­damos tiempo hablando de nuestros problemas. Según aconseja Henry Ford, comprendamos el punto de vista de la otra persona y veamos las cosas desde ese punto de vista así como del nuestro. Demos una muestra de la car­ta revisada. Quizá no sea la mejor pero, ¿no es mejor que el original?
"Sr. Edward Vermylen
c/o. A. Zerega's Sons, Inc., 28 Front Street, Brooklyn, N. Y. 11201
Estimado Sr. Vermylen:

Su compañía es uno de nuestros buenos clientes desde hace catorce años. Naturalmente, agradece­mos sobremanera ese patrocinio y ansiamos darle el servicio veloz y eficiente que merece. Lamentamos decir, sin embargo, que no nos es posible hacerlo cuando sus camiones nos hacen llegar una gran par­tida de mercadería en las últimas horas de la tarde, como ocurrió el 10 de noviembre. Sucede así por­que muchos otros clientes hacen también sus entre­gas en las últimas horas de la tarde y, naturalmente, esto produce una congestión. Como resultado de ello, sus camiones quedan inevitablemente detenidos en la estación, y a veces hasta se retrasa el envío de las mercancías al interior.


Esta es una grave dificultad. ¿Cómo se puede evi­tar? Haciendo sus entregas en la estación por la mañana cuando les sea posible. Eso facilitará el movimiento de sus camiones, sus envíos obtendrán in­mediata atención, y nuestro personal podrá retirarse temprano a gozar una comida con los deliciosos pro­ductos que ustedes fabrican.
Cualquiera sea el momento en que lleguen sus en­víos, haremos siempre todo lo posible por servirles con rapidez.
Sé que usted está muy ocupado. Sírvase no moles­tarse en contestar esta nota.
Lo saluda atte.
J... B..., Superintendente."

Bárbara Anderson, empleada de un banco en Nueva York, deseaba mudarse a Phoenix, Arizona, en busca de mejor clima para la salud delicada de su hijo. Usando los principios que había aprendido en nuestro curso, escri­bió la siguiente carta a doce bancos de Phoenix:


Estimado señor:
Mis diez años de experiencia bancaria podrían re­sultar de interés para un banco en crecimiento como el suyo.
En distintos puestos de la operatoria bancaria con la Bankers Trust Company de Nueva York, hasta lle­gar a mi puesto actual de gerente de área, he adquiri­do conocimiento de todas las fases del mundo banca­rio, incluyendo relaciones entre depositantes, crédi­tos, préstamos y administración interna.
En mayo me trasladaré a Phoenix, y estoy segura de que si se me da la oportunidad podré contribuir al crecimiento de su institución. Llegaré a esa ciudad el 3 de abril, y le agradeceré que me permita mostrarle cómo puedo ayudar a su banco a alcanzar sus objeti­vos.
Sinceramente Bárbara L. Anderson
¿Recibió alguna respuesta a esta carta la señora Anderson? Once de los doce bancos la invitaron a presentarse para una entrevista, y posteriormente tuvo para elegir entre diversas ofertas de empleo. ¿Por qué? Por­que la señora Anderson no les comunicó lo que ella que­ría; les escribió exclusivamente sobre cómo podía serles de utilidad a ellos; se concentró en los deseos de los bancos, no en los suyos.
Miles de vendedores recorren hoy las calles, cansados, decepcionados, sin buena paga. ¿Por qué? Porque sólo piensan en lo que ellos quieren. No comprenden que ni usted ni yo queremos comprar nada. Si quisiéramos, saldríamos a comprarlo. Pero a usted y a mí nos interesa siempre resolver nuestros problemas. Y si un vendedor puede demostrarnos que sus servicios o sus productos nos ayudarán a resolver nuestros problemas, no tendrá que esforzarse por vendernos nada. Ya lo compraremos nosotros. Y un cliente desea creer que él es quien com­pra, no que hay quien le vende.
Sin embargo, muchos hombres se pasan la vida como corredores de venta sin ver las cosas desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, yo viví durante muchos años en Forest Hills, pequeña comunidad de casas parti­culares en el centro del distrito de Nueva York. Un día, cuando iba de prisa hacia la estación, me encontré ca­sualmente con un vendedor de terrenos que durante mu­chos años había comprado y vendido propiedades en Long Island. Conocía muy bien Forest Hills, y sabién­dolo le pregunté apresuradamente si mi casa estaba cons­truida con vigas de metal. Me dijo que no lo sabía, y agregó algo que yo sabía ya: que podía averiguarlo tele­foneando a la Asociación Forest Hills Gardens. A la mañana siguiente recibí una carta de él. ¿Me daba la in­formación que yo quería? La podía haber conseguido en un minuto, mediante un llamado telefónico. Pero no lo hizo. Me decía otra vez cómo podía averiguarlo yo, y después me pedía que lo dejara encargarse de mi seguro.
No le interesaba ayudarme. Le interesaba ayudarse a sí mismo.
J. Howard Lucas, de Birmingham, Alabama, cuenta cómo manejaron una misma situación dos vendedores de la misma compañía:
"Hace varios años yo estaba en el equipo de adminis­tración de una pequeña compañía. Teníamos cerca las oficinas distritales de una gran compañía de seguros. Sus agentes tenían asignados territorios, y nuestra compa­ñía estaba encomendada a dos agentes, a los que llamaré Carl y John.
"Una mañana apareció Carl en nuestra oficina y men­cionó, al pasar, que su compañía había introducido un nuevo seguro de vida para ejecutivos, y creía que podría interesarnos, por lo que volvería cuando tuviera más in­formación al respecto.
"El mismo día nos vio John en la calle, cuando vol­víamos de almorzar, y gritó:
"-Eh, Lucas, esperen, tengo una gran noticia para us­tedes. -Corrió hacia nosotros, y, muy excitado, nos ha­bló de un nuevo seguro de vida que su compañía había puesto en actividad ese mismo día. (Era el mismo que había mencionado Carl al pasar.) Nos había reservado las primeras planillas que habían llegado. Nos hizo un esbozo del sistema y terminó diciendo: -Este seguro es algo tan novedoso, que mañana haré venir a alguien de la oficina central a que lo explique. Mientras tanto, llene­mos y firmemos estas planillas, así él tendrá material más sólido para dar sus explicaciones.- Su entusiasmo despertó en nosotros un anhelo ardiente de tener esos seguros, aun cuando carecíamos de los detalles. Cuando los supimos, confirmaron la apreciación inicial de John, quien no sólo nos vendió una póliza a cada uno, sino que posteriormente duplicó la cobertura.
"Carl podría haber hecho esas ventas, pero no hizo ningún esfuerzo por despertar en nosotros el deseo de comprar."
El mundo está lleno de personas egoístas, aprovecha­doras. De manera que los pocos individuos que sin egoís­mo tratan de servir a los demás tienen enormes ventajas. No hay competencia contra ellos. Owen D. Young dijo: "El hombre que se puede poner en el lugar de los demás, que puede comprender el funcionamiento de la mente ajena, no tiene por qué preocuparse por el futuro".
Si por leer este libro gana usted una sola cosa: una creciente tendencia a pensar siempre según el punto de vista de la otra persona, y ver las cosas desde ese ángulo; si usted consigue tan sólo eso de este libro, bien podrá decir que ha subido un peldaño más en su carrera.
Ver desde el punto de vista de la otra persona, y des­pertar en esa persona un deseo ferviente de algo, no debe confundirse con manipular a esa persona de modo que haga algo en detrimento de sus propios intereses. Ambos partidos deben salir ganando en la negociación. En las cartas al señor Vermylen, tanto el remitente como el receptor de la correspondencia ganaron al im­plementarse lo sugerido. Tanto el banco como la señora Anderson ganaron gracias a la carta de ella, porque el banco ganó una empleada valiosa, y la señora Anderson un buen empleo. Y en el ejemplo de la venta del seguro que hizo John al señor Lucas, ambos ganaron con la transacción.
Otro ejemplo en el que ganan todos usando este prin­cipio de despertar un interés, viene de Michael E. Whid­den, de Warwick, Rhode Island, que es vendedor distrital de la empresa Shell Oil. Mike quería llegar a ser el vendedor número uno de su distrito, pero había una estación de servicio que se retraía en sus servicios. La administraba un hombre anciano, a quien era impo­sible motivarlo para que aseara y pusiera en condiciones la estación. Estaba en tan mal estado que las ventas de­clinaban significativamente.
Este administrador no quiso prestar oídos a ninguna de las súplicas de Mike para jerarquizar la estación de servicio. Después de muchas exhortaciones y discusiones privadas, en ninguna de las cuales obtuvo el menor re­sultado, Mike decidió invitar al anciano a visitar la esta­ción de servicio Shell más nueva del territorio.
El hombre quedó tan impresionado por las instalacio­nes de la nueva estación, que cuando Mike lo visitó la vez siguiente, la suya estaba limpia, pintada, y las ventas habían vuelto a subir. Esto le permitió a Mike alcanzar su tan ansiado puesto de Número Uno en su distrito. To­das sus súplicas habían fallado, pero al despertar un anhelo en el administrador, al mostrarle una estación de servicio moderna, logró su objetivo y ambos se beneficiaron.
Casi todos los hombres van al colegio y aprenden a leer a Virgilio y a dominar los misterios del cálculo, sin descubrir jamás cómo funciona su mente. Por ejemplo: Yo daba una vez un curso sobre oratoria para los jóvenes graduados en diversos colegios que entraban como em­pleados de la empresa Carrier Corporation, la organiza­ción que refrigera edificios y que instala aire acondi­cionado en todas partes. Uno de los estudiantes qui­so persuadir a los demás de que jugaran al basquetbol, y este fue, más o menos, su argumento: "Quiero que ustedes vengan a jugar al básquetbol. Me gusta jugar, pero las últimas veces que fui al gimnasio no había bastantes muchachos para organizar un partido. Dos o tres nos pusimos a arrojarnos la pelota uno al otro, y quedé con un ojo negro. Deseo que ustedes vengan conmigo mañana por la noche. Quiero jugar al basquet­bol".
¿Habló acaso de lo que querían los demás? A nadie le gusta ir a un gimnasio al que nadie va, ¿verdad? Los otros no se interesaban por lo que deseaba este mozo. Y no querían salir con un ojo negro.
¿Pudo haber demostrado que al ir al gimnasio los de­más obtendrían algo que querían? Es claro. Más activi­dad. Mejor apetito. Cerebro más despejado. Diversión.
Repitamos el sabio consejo del profesor Overstreet: Primero, despertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el camino.
Uno de los estudiantes que asistía a mi curso se halla­ba preocupado por su hijito. El niño estaba muy flaco y se negaba a comer lo debido. Los padres recurrían al mé­todo acostumbrado. Lo regañaban y retaban. "Mamita quiere que comas esto y aquello." "Papito quiere que crezcas y seas un hombre."
Pero el niño no prestaba atención alguna a estas re­quisitorias. Quien tenga un adarme de sentido común no puede esperar que un niño de tres años reaccione según el punto de vista de un padre que tiene treinta. Pero era eso precisamente lo que esperaba el padre. Resultaba ab­surdo. Por fin lo comprendió, y se dijo: "¿Qué quiere este niño? ¿Cómo puedo vincular lo que yo quiero con lo que quiere él?"
Era fácil, una vez que se puso a pensar. Su hijito te­nía un triciclo en el que le gustaba pedalear por la acera, frente a su casa. Unas casas más lejos vivía un "matón": un niño algo mayor, que le quitaba el triciclo al niñito y empezaba a pedalear. Naturalmente, el niñito corría hasta su madre, que tenía que ir a quitar el triciclo al "matón" y devolverlo a su hijito. Esto ocurría casi todos los días.
¿Qué quería, pues, el niño? No se necesitaba ser Sher­lock Holmes para saberlo. Su orgullo, su ira, su deseo de sentirse importante -las emociones mas fuertes en su composición mental-, le instaban a la venganza, a dar un buen puñetazo en la nariz al "matón". Y cuando el padre le dijo que algún día podría cerrar los ojos del "matón" a puñetazos, si comía las cosas que la madre le recomendaba, cuando el padre le prometió esto, ya no hubo problema dietético. Aquel niño comía espinacas, coles, cualquier cosa, a fin de poder castigar al "matón" que tantas veces lo había humillado.
Después de resolver este problema, el padre encaró otro: el niño tenía la mala costumbre de empapar la ca­ma. Dormía con su abuela. Por la mañana, la abuela se despertaba, tocaba la sábana y decía:
-Mira, Johnny, lo que hiciste anoche.
-No -respondía el niño-; yo no fui. Fuiste tú.
Retos, castigos, intentos de avergonzarlo, reiteración de que la madre no quería que hiciera eso: por ningún medio se conseguía tener seca la cama. Entonces se pre­guntaron los padres: "¿Cómo podríamos hacer que este niño quiera dejar de mojar la cama?"
¿Qué era lo que quería el niño? Primero, quería usar pijama como su papito, y no un camisón como la abue­la. La abuela se estaba hartando de los inconvenientes nocturnos, de manera que de muy buen grado ofreció comprar unos pijamas para el niño, siempre que se co­rrigiera. Segundo, el pequeño quería una cama para él solo... la abuela no se opuso.
La madre lo llevó consigo a una mueblería de Brook­lyn, guiñó un ojo a la vendedora y dijo: -Aquí hay un caballerito que desea hacer unas compras.
La vendedora hizo que el niño se sintiera importante:
-Joven, ¿qué cosas desearía ver?
Se irguió el niño en toda su altura, y contestó: -Quiero comprar una cama para mí solo.
Cuando le mostraron la camita que la madre quería que comprara, la vendedora lo supo por un guiño de la madre, y persuadió al niño de que esa era la cama que debía comprar.
Al día siguiente fue entregada la cama; y por la noche, cuando el padre volvió a su casa, su hijo corrió a la puerta gritando:
- iPapito! iPapito! Ven arriba a ver mi cama, la que yo compré.
El padre, ante la camita, obedeció la recomendación de Charles Schwab: fue caluroso en su aprobación y generoso en el elogio.
-¿No vas a mojar esta cama, verdad? -preguntó. - ¡Ah, no, no! No voy a mojar esta cama.
El niño cumplió su promesa, porque su orgullo esta­ba en juego. Era su cama. Él, y sólo él la había compra­do. Y ahora usaba pijama como un hombrecito. Quería portarse como un hombre. Y así fue.
Otro padre, K. T. Dutschmann, ingeniero telefónico, no podía conseguir que su hijita, de tres años de edad, comiera lo debido en el desayuno. Los regaños, pedidos, promesas de costumbre fueron inútiles. Los padres se preguntaron entonces: "¿Cómo podemos hacer para que quiera comer?
La niñita gustaba imitar a su madre, sentirse grande; una mañana la sentaron en una silla y la dejaron que pre­parara su desayuno. En el momento psicológico, el padre entró en la cocina, donde la niña preparaba su co­mida, y la pequeña le dijo: "Mira, papito; estoy hacien­do el cereal esta mañana".
Comió dos porciones de cereal esa mañana, sin que nadie se lo pidiera, porque estaba interesada personal­mente. Había satisfecho su sentido de la importancia; había hallado, en la preparación del desayuno, un cami­no para expresar su yo.
William Winter señaló una vez que la "expresión del yo es la necesidad dominante en el carácter humano". ¿Por qué no hemos de recurrir a la misma psicología en los negocios? Cuando tenemos una idea brillante, en lu­gar de hacer que la otra persona piense que es nuestra, ¿por qué no dejarle que prepare esa idea por sí mismo, como preparó el desayuno aquella niñita? Entonces con­siderará que esa idea es suya; le gustará, y quizá se sirva dos porciones.
Recordemos: "Primero, despertar en el prójimo un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el ca­mino".
REGLA 3:
Despierte en los demás un deseo vehemente.

En pocas palabras


TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRÓJIMO
REGLA 1
No critique, no condene, ni se queje.
REGLA 2
Demuestre aprecio honrado y sincero.
REGLA 3
Despierte en los demás un deseo vehemente.





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