Capítulo gestionando el diseño de la organización trazando el capítulo



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El tema es la tecnología


El sociólogo americano Howard Aldrich (2002; Mindlin y Aldrich, 2002) sugirió que la tecnología más que el tamaño, es la variable crucial. Él sacó esta conclusión después de analizar los datos de Aston que usan una lógica diferente de análisis. Donde los investigadores de Aston confiaron en el análisis de factor principalmente (una técnica estadística que establece grados altos de coherencia del interrelación y variación en un juego del datos). Aldrich usó el análisis de ruta causal para modelar las relaciones entre las variables. El análisis de la ruta causal hace supuestos teóricos que buscan justificar, teóricamente, acerca de la explicación más probable para las relaciones estructurales. Estos supuestos pueden probarse entonces a través de las varios modelos.
Aldrich da una alta prioridad a la dependencia externa y a la tecnología en esta historia hipotética. La dependencia externa ocurre donde la alta dirección depende de la organizaciones matriz padre para los recursos clave. La tecnología es la que da la alta dirección elige usar como el método para hacer lo que hace. Puede pensarse, como lo ha sugerido Perrow (2002), como el número de excepciones que una organización tiene que enfrentar en el proceso de trabajo y hasta qué punto tiene que comprometerse con la conducta no estandarizada de investigación para tratar con ellos. Las empresas altamente estructuradas -aquéllas que parecen más burocráticas- necesitan emplear a más personas, es lo que él sugiere. El tamaño es un efecto más que una causa, una variable dependiente más que independiente, y las causas más importantes del grado de estructura, de acuerdo con el re-análisis de Aldrich, son las tecnologías en uso dentro de la organización.

El tema es el control


Etzioni (1961) identificó el compromiso y el poder como las bases de entrelazamiento de la organización. El control era un elemento clave en las narrativas teóricas tempranas de las organizaciones porque esto suponía que, cuando se contrataban mánagers para controlar la organización en el interés de su grupo puntero (un grupo que se incluiría a menudo, claro, porque sus intereses se alinearon con aquellos de accionistas a través de las opciones accionarías), el mando directivo de la organización era un fenómeno fundamental. A través del control de costos, los gastos generales podían ser reducidos y las ganancias incrementadas.
Un narrativa de control fue estructurado por uno de los críticas más influyentes de los estudios de Aston, el John Child (2002), quién dio énfasis al papel de opción del la estrategia. Simplemente, él dice que los mánagers en las posiciones de crear del mando las opciones estratégicas sobre cómo ellos configurarán las organizaciones en las que ellos son responsables. Las tecnologías y estructures que suceden serán el resultado de estos gerentes que toman decisiones, que unen los recursos disponibles para las tareas necesarias. El equipo de alta dirección que constituye la unión dominante constantemente estará evaluando la posición competitiva de la organización. Ellos harán lo que se refiere a las preferencias de las metas para la organización. ¿Por ejemplo, la organización será innovadora con respecto a la nueva tecnología, las innovaciones de la copia se desarrollaran en otra parte, o un ejercicio costo-cortante es la minimización de los costo asociados con la innovación? Lo que el gerente hace en nombre de la organización es su acción estratégica.

El tema es el sendero metafísico


Un escritor perceptivo, Alvin Gouldner (2002), identificó lo que él refiere como “senderos metafísicos” de pesimismo y fatalismo endémico al escribir sobre la organización. La impresión general recordaba las observaciones de Weber sobre la jaula de acero que parecía sugerir que la burocracia era ineludible si las organizaciones crecieran en escala, de tal forma que no había ninguna alternativa.
Parecía esto estar más allá de la voluntad y la sabiduría de los humanos de hacer organizaciones mucho mejores o diferentes de lo que ellas son. Parecía que teníamos que aceptarlas tal como las encontrábamos. Tal atributo de sendero parece singularmente apto cuando consideramos algunos trabajos tardíos de Aston sobre la estructura comparativa de las organizaciones. Se centran especialmente en la relación entre el tamaño y otras contingencias estructurales. Los resultados muestran que el aumento en tamaño siempre lleva a más burocratización, una relación generalizada a través de muchas organizaciaones y diez y seis países (Donaldson 1996 cita los estudios relevantes).

El tema es SARFIT


Existe una falta de dinamismo en los modelos de contingencia que los investigadores de Aston han desarrollado debido la especificidad de los supuestos los conforman. Un escritor que apreció que este era el caso, mientras todavía se mantenía atado al marco básico de contingencia fue Lex Donaldson (2002), quien afirmaba que, periódicamente, debido a que ningún diseño organizacional podría separarse por completo de las contingencias con las cuales tiene que tratar, las organizaciones debe someterse a un cambio estructural para acoplarse con sus contingencias, especialmente aquellas en su medio ambiente. El llama a esta aproximación el modelo SARFIT. SARFIT, que significa "ajuste estructural para acoplamiento" es una aproximación teórica que Donaldson realizó contra ambos el determinismo de contingencia de la Aston School así como la aproximación de elección estratégica de Child. SARFIT mezclan puntos de la literatura estratégica con temas de la literatura sobre estructura organizacional y su determinación, y desarrolla la teoría sociológica del funcionalismo estructural
La elección estratégica ve a la configuración organizacional como resultado de acciones tomadas por las coaliciones dominantes. Este grupo élite puede elegir adaptarse a las contingencias cambiantes protegiendo la estructura presente de la organización-por ejemplo abandonando una arena en la cual hay una contingencia particular que hay que enfrentar, como un mercado específico o tecnología. La coalición hará esto debido al papel que sus valores, percepciones, e influencia política juegan en la creación de una zona cultural de confort. Donaldson arguye que las contingencias cambiantes para adaptarse una estructura existente, mientras que es viable, es más difícil que cambiar la estructural sí misma así que es mejor alinearse con las contingencias cambiantes, especialmente en un ambiente de negocios competitivo donde la posición de la firma siempre será juzgada en relación a sus competidores. Las organizaciones y sus coaliciones dominantes, sugiere, son más viables de reajustar su estructura que sus contingencias para re-ganar acoplamiento entre la misma y las contingencias a las que están obligados -por las presiones competitivas- a enfrentar.
Donaldson (2002) explora en la bien conocida literatura estrategia/estructura, guiado por los estudios de Chandler (1962). El punto esencial era que
Así como las empresas se mueven de ser no-diversificadas a ser diversificadas en su rango de producto así se mueven desde la forma funcional hacia la forma divisional de producto. Igualmente, el cambio de una simple a varias áreas geográficas lleva a moverse de una estructura funcional a una división geográfica. ceteris pariburs (Egelhoff, 1982)... hay un ciclo de cambio en estrategia dirigido al no-emparejamiento y bajo desempeño, entonces hay un ajuste estructural hacia un nuevo emparejamiento. Hay relativamente pocos casos donde el ajuste llega por la alteración de la contingencia para acoplarse a la estructura. (Donaldson 2002:383;389). La ruta causal que muestra como la estrategia y la estructura se empatan ese motivo para la literatura de ajuste estructural.
Como la estrategia y estructura avanzan juntas

A media que la diversidad de productos se expande,el HQ de una organización funcionalmente estructurada encuentra que su toma de decisiones se hace más compleja debido a que tiene que manejar una diversidad más grande de productos con sus correspondientes requisitos para conocer acerca de más productos, materiales, tecnologías, mercados, competencia, entre otros. El HQ que no delega su toma de decisiones a las divisiones pronto se verá abrumada por más información de la que es capaz de procesar. En las formas organizacionales de producto divisional, a las divisiones se les da relativa autonomía por lo oficina corporativa. El control por el corporativo HQ es completado a través de comparaciones de productividad a través de las divisiones.


Las divisiones de bajo desempeño son cortadas o reestructuradas. Las decisiones delegadas deben de ser mejores decisiones debido que ellas son hechas más cerca del conocimiento del mercado y específico know-how organizacional. Ellas debe ser rápidas y de mejor calidad porque están más especializadas y basadas en expertos. Descentralizar de esta forma le da al equipo de alta gestión del corporativo HQ campo para la decisión estratégica más que para la operación. al punto le permite a los top mánagers sin definición tener más autonomía en la toma de decisiones en materias como el diseño, manufactura y marketing. El HQ no tiene que asimilar más tanta información y si solamente coordinar las divisiones hechas a nivel divisional. Los costos de esta eficiencia creciente son la aplicación de ciertas funciones organizativas y cada división, lo cual aumenta los costos. La forma funcional es mejor para la oferta de productos más homogéneos debido que su estructura de control unificado es más barata. Así, la forma funcional empata con baja diversificación de producto; la forma de producto divisional empata con alta diversificación de producto.
El reanálisis de Donaldson de varios estudios longitudinales sobre cambio estructural prueba sí el modelo directo de determinismo de contingencias, el modelo de la elección estratégica, o el modelo SARFIT explican mejor los datos. Encuentra que modelos SARFIT explican mejor los cambios que ocurren. Cambios en contingencia, tales como un moverse a un nuevo mercado o producto, inicialmente disminuye el desempeño. Esto lleva a un ajuste estructural para recargar acoplamiento y un nuevo ciclo de contingencias emparejadas. Periódicamente, sugiere él, la organización todavía requerirá cambios adicionales para estar en sintonía a medida que las contingencias continúan cambiando. Las estructuras abrumadoramente se ajustan a las contingencias en vez de que las contingencias a la estructura. Por ejemplo, después de que una compañía se diversifica, necesita ajustar su estructura. La diversificación desequilibrada el empate entre la organización y sus contingencias, así que se tiene que reajustar para reencontrarse con ellas. La coalición dominante del alta gestión hará elecciones para reobtener ajuste, pero están limitados en el número de elecciones que pueden tomar. El desacoplamiento por diversificación lleva a un pobre desempeño; el pobre desempeño obliga a hacer algunos ajustes estructurales, y en ésta forma re-ganar acoplamiento. La estrategia dirige a la estructura, justo como en la arquitectura moderna, la función se supone que termina la forma -aunque, dado el auge del arquitectura posmodernista, no se puede confiar tanto en este dicho. ¿Por qué deberían las organizaciones que ocupan la estructura mostrada en la imagen 4.4 no ser tan innovadoras en su propio diseño como fue el arquitecto que diseño el espacio (en Londres) en el cual ellos trabajan?
Inspiraciones de diseño

El diseño de organizaciones asume ciertas nociones acerca de su estructura. Por ejemplo, las estructuras originan más de analogías de la ingeniería, con sus principios racionales de líneas rectas y formas de función seguidora, que de lo que ellos hacen por naturaleza, con sus ejemplos más conflictivos. Desde la ingeniería, tienden a enfocarse en conceptos de estructura espacial, llenos de líneas rectas más que curvas, espirales, y elipses. Overleaf es una ejemplo de una estructura que, aunque son líneas rectas, forman una espiral ascendente. ¿Qué clase de organización puede inspirar?


De seguro, la estructura se encuentra en todos lados, en muchas formas, tamaños, y formas. La naturaleza, por ejemplo, raramente favorece el líneas rectas, aún así la linealidad domina el pensamiento de la gestión acerca del diseño organizacional, con su énfasis en unidad de dirección, cadenas escalares, y orden. Los teóricos de la organización y la gestión expresan una preferencia distinta por las líneas simples de máquinas y estructuras mecánicas como fuente para diseño. Por contraste, mirando la imagen 4.6: un detalle del estructura que es el árbol más grande del mundo, el Arbol del Tule, se encuentra en Santa María del Tule, en el estado de Oaxaca en México en
El árbol es una estructura; es claramente eficiente y efectivo, porque el árbol es muy viejo y todavía florece con aplicación de la ciencia y el cuidado, aún así difícilmente sería lo que llamamos una estructura racional en términos de la teoría de la organización y la gestión. No es la clase de árbol que le gustaría a un ingeniero. Los arquitectos, sin embargo, son una materia diferente. No todos los arquitectos siguen metáforas modernistas, estructuras de ingeniería puramente como máquinas con las cuales dirigir. Por ejemplo, Gaudí, el famoso catalán, encontró inspiración en las estructuras de la naturaleza. Las ramas de un gran árbol inspiran el diseño de Gaudí para la estructura de la nave en la famosa Catedral de la Sagrada Familia en Barcelona.
La pirámide es el viejo, y más simple diseño para construir grandes estructuras. La encontramos en el medio oeste y el América precolombina. Es la clásica estructura de organización de una burocracia, que se muestra figura 4.1 en una forma altamente simplificada y estilizada
Las Pirámides no necesitan ser únicamente líneas rectas, aunque son más fáciles de presentar de esa forma. La imagen 4. 8 nos da detalle de una chimenea de uno de los diseños domésticos de Gaudí. Parece que se refiere a una pila de fruta en el mercado -lo orgánico y lo mecánico unidos-, en armonía con la representación de la estructura organizacional en su forma de pirámide. Sin embargo, una chimenea de fruta presenta ambos, define y desafía el diseño organizacional. A este respecto, la metáfora artística es más exacta que las representaciones que la teoría de la organización y la gestión permite, porque está simultáneamente unida en sus opuestos y fundida en sus contrarios en la forma que la ciencia de la organización ha fallado en construirse también como el arte y la arquitectura pueden representar.
El auge de la teoría de la contingencia, con su línea modernista, su dedicación a la ingeniería, fue de 1960 hacia principios de 1980. Desde esa época, otras aproximaciones han capturado la imaginación de muchos de los mejores journals de investigación, pero es justo decir que la teoría de la contingencia, aunque puede no estar de moda en la corriente de investigación, constituye mucho de nuestro conocimiento de la gestión contemporánea y las organizaciones vistas como máquinas con las cuales trabajamos.
LA IMPRESIÓN FINA: QUE CLASE DE CIENCIA?
La idea de la contingencia y la medida fue históricamente enmarcado por sus propias contingencias. Puedo explicar este punto mejor a través de una analogías. Críticamente, las compañías de seguros clasifican los eventos como inundaciones o sequías en términos de probabilidad de severidad de su ocurrencia. Por ejemplo, algunas inundaciones son referidas como un evento en cien años -indicando que la probabilidad de que una inundación de esta magnitud ocurrirá sólo cada 100 años o algo así. Sin embargo, después de la severa sequía que afectó la costa este de Australia en 2002, las compañías de seguros no están tan seguras acerca de estas probabilidades. Ella se dan cuenta que sus antiguas proyecciones han fallado el tomar en cuenta la forma en que el cambio climático está ocurriendo, probablemente como resultado de la actividad humana que contribuye al calentamiento global. La realidad sobre la cual las medidas de normalidad y recesión estuvieron basadas no es más el espejo exacto del mundo en que vivimos. El mundo ha cambiado. Si la naturaleza puede cambiar, entonces los supuestos que podríamos haber hecho en el pasado pueden no ser bases buenas para la generalización en el futuro
Si incluso la naturaleza cambia, ¿cuanto más cambiante es las realidad social? Las organizaciones y su gestión son, después de todo, construcciones sociales. Por ejemplo es normal asumir los productos son algo sostenido en relación de propiedad con organizaciones específicas. Así, si queremos entender como el sistema operativo de Microsoft Windows ha evolucionado, necesitaríamos entender como está organizada Microsoft. Sin embargo, ¿qué hay acerca de Linux? No ha sido desarrollado al interior de ninguna versión específica en la forma en que Windows se ha desarrollado. Es un programa de fuente libre -sigue el modelo exitoso iniciado en el siglo XIX en el desarrollo del diccionario Oxford de inglés-. Tratar de relacionar las propiedades innovadoras de Linux a la estructura organizacional de una firma matriz sería un grave error de especificación del apropiado objeto de análisis. Linux es un producto surgido de una red flojamente acoplada, no de una organización. En la etapa temprana del siglo XXI, los productos pueden ser producidos en ausencia de una organización que los envuelva. Será difícil ver a Linux como una organización con una baja calificación en burocracia debido a su naturaleza de distribución; la naturaleza de distribución es la esencia.
A principios de los 60s, cuando los investigadores de Aston comenzaron a pensar acerca de las organizaciones, no tenían punto de referencia más que lo que existía en ésa época. Y lo que existía, por mucho, eran variaciones sobre burocracia, así que las medidas que ellos diseñaron para capturar los datos empíricos sobre la estructura de las organizaciones fueron altamente normalizados sobre estos supuestos. Así, sus preguntas serán todos orientadas hacia la captura de datos que demuestran sí había más o menos burocracia, como medida de los parámetros de estandarización, formalización, entre otras en cualquier organización de una muestra.
Pero el mundo ha cambiado. Cuarenta años después, en los principios del siglo XXI, no sólo tenemos muchas nuevas formas de organización sino también tecnologías, medio ambiente y estrategias que las sostienen y que eran inimaginables hace algunos años. De seguro, uno puede ver todavía en las medidas Aston para capturar datos en las organizaciones, y debido el tipo de preguntas que uno hace, uno puede todavía encontrar conversación de datos alrededor de estos elementos burocráticos. Sin embargo, ¿es su prominencia todavía la misma? Si el mundo ha cambiado suficientemente, los supuestos con los cuales estas preguntas fueron construidas no serán más los aspectos centrales sino que tendrán que volverse más marginales. Continuar haciendo estas preguntas -aunque al hacerlo así arrojará una distribución de datos, y así resultar en hechos sociales concernientes con los parámetros- puede perder los aspectos más importantes para el diseño y gestión de estructuras organizacionales que han surgido en los últimos tiempos. Continuar con los viejos supuestos es similar a continuar trabajando con los modelos climáticos que precedieron el calentamiento global después de que el mismo calentamiento ha cambiado las reglas de predición del clima.
El problema con la teoría de la contingencia

Las contingencias juegan el rol clave causal en el argumento funcional. Ellas son conceptualizadas y medidas a través de regularidades, que teóricamente, se ve que producen -sabemos de las contingencias a través de sus efectos predecibles regulares. Así, por ejemplo, el tamaño de la organización es materia del número de gente empleada por una organización: así como el número aumenta, la organización tiende a convertirse en burocrática. Si una organización disminuye en tamaño, entonces, hipotéticamente, debería volverse menos burocrática.


Pero, ¿qué pasa si una organización despide trabajadores, desarrolla outsourcing de funciones internas previas, y se enfoca en su arsenal de competencias? Se habrá vuelto más pequeña en términos de los empleados, pero, ¿es un cambio real en forma? Si usted fuera un empleado de mantenimiento de Friday, y el lunes llega a trabajar como un empleados subcontratado por outsourcing haciendo la misma clase de trabajo, realmente nada cambiado mucho? La organización todavía tiene la función de Operación y Mantenimiento (OM), pero en lugar de ser pagado a través de la nómina, ahora es pagado a través el contrato con otra firma, la cual paga el trabajo.
¿Por qué debería el cambio en la forma contractual a través de la cual una función es realizada cambiar por completo naturaleza de la organización? Ciertamente, el cambio significa que hay una área menos para gestionar en términos de la administración día a día, pero los aspectos de moverse hacia un contrato OM de outsourcing no significa el fin de las responsabilidades; en su lugar, ellos simplemente están cambiados a otras áreas de la organización y a diferentes mecanismos de control.
Un problema con la aproximación positivista a las contingencias organizacionales es que hay algunos supuestos tambaleantes sobre los cuales están fincados los mecanismos en los que ellos confían ampliamente para sus teorías. El tamaño, por ejemplo, es un constructo que tiene mucho sentido en burocracias en donde virtualmente todo era internalizado; sin embargo, a medida que las organizaciones se han hecho más virtuales en su forma o cambiando el empleo hacia otras formas de contrato, el simple supuesto de que su tamaño iguala el número de contratos de trabajo que ellos han firmado parece inexacto. Y si los mecanismos fundamentales no son evidentes en sí mismos, las teorías construidas en sus bases no serán tan seguras como parecen.
Una área donde las bases de la teoría de la contingencia estructural se vuelve especialmente problemática es al considerar las nuevas formas de organización. Dado que éstas están diseñadas alrededor de contingencias nuevas y virtuales, ¿serán consistentes en su conducta con aquellas organizaciones diseñadas alrededor del escritorio y dirigidas por reglas escritas?¿Aplicarán las mismas categorías? La respuesta no es simple: si tenemos formas de hacer preguntas que asumen que las organizaciones tienen ciertas propiedades, obtendremos datos basados en estos supuestos. Piense en estos términos: en el siglo XIX, los científicos creían que estudiando la forma del cráneo y sus protuberancias, se podrían construir taxonomía de tipos de cráneo que podrían ser entonces relacionadas a cierto tipo de conductas como la criminalidad. La práctica fue llamada frenología. La frenología es ahora vista como una teoría errada, y la teoría de la contingencia estructural puede finalmente ser vista en los mismos términos. El positivismo permite cualquier posibilidad, pero no debemos esperar que la renuncia a la teoría provenga del marco de la teoría misma de la contingencia. Así como la frenología podría siempre construir taxonomías dentro de sus supuestos, así lo puede hacer la teoría de la contingencia estructural , porque, en cada caso, los cuestionamientos que se hacen están envueltos en los supuestos aceptados. O, en otras palabras, haz la preguntas correctas, y obtienes la respuestas dentro de los supuestos que tu has formulado en las suposiciones que subrayan la pregunta.
Resumen y repaso

La burocracia fue el punto inicial de partida para los estudios empíricos de la organización. Los teóricos estudiaron las organizaciones y las analizaron en términos de su grado de diferencia desde el tipo ideal de modelo que Weber había construido. Claramente, diferirían y y así fue. Aunque varios estudios clásicos interesantes fueron llevados en este tenor, hubo un problema con el conocimiento así generado: cómo podría ser comparable y acumulativo? El programa Aston de investigación busco hacer de este objetivo científico la pieza central de su discurso y mudar el análisis hacia un plano más sofisticado –que la teoría de la contingencia. Sin embargo, los hallazgos que ellos propusieron fueron debatidos casi desde el principio .Aldrich los acusó de extraer conclusiones obvias sobre la base de inferencia que estaba aliada únicamente por el salto a las conclusiones desde la variación encontrada en los datos, más que en considerar profundamente que tan probable era la historia que soporta las conexiones que se presumen. Para construir una narrativa más plausible, re-analizó sus datos usando la ruta de análisis causal. Child también cuestionó la narrativa; para él, se menosprecia el papel de la coalición dominante del top-management para ejercitar la opción estratégica. Donaldson no niega que tal estrategia de elección ocurra pero cree que es más probable, sobre las bases de conocimiento empírico, que la elección tendrá ser ejercitada en favor de la estructura de la organización siendo ajustada para ganar compatibilidad con las contingencias cambiantes más que en las contingencias cambien para hacerse compatibles con la estructura existente. Existe mucho debate reciente que se ha centrado en el surgimiento de nuevas formas de organización. Desde la perspectiva de la teoría de la contingencia, cuyas dimensiones conceptuales clásicas fueron modeladas en organizaciones burocráticas, el surgimiento de nuevas formas de relación puede ser retadora porque sus premisas son menos burocráticas y menos de reglas escritas, y más IT y diseños virtuales.









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