Capítulo gestionando el diseño de la organización trazando el capítulo



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Contingencias claves


Sobre la base de correlaciones entre contingencias y las variables estructurales de la organización, los teóricos de la organización contemporáneos argumentaban, como Etzioni (1961), que hay una tendencia hacia la consistencia. Aquellas organizaciones cuyas estructuras no están bien alineadas con las contingencias con las cuales actualmente tratan, tienen que iniciar un ajuste estructural para recuperar su adecuado emparejamiento con las contingencias.
Las contingencias del ambiente, tecnología, y tamaño han sido vistas como teóricamente importantes:


  • Ambiente: es más cierto y previsible que el ambiente en el cual operan las organizaciones, es más probable que se tendrán estructuras burocráticas

  • Tecnología: cuando las organizaciones adoptan más tecnologías routinized - tecnologías con repetición y rutinas asociadas a éstas - tienden a hacerse más burocráticas

  • Tamaño: cuando las organizaciones se hacen más grandes, éstas se hacen más burocráticas, en el sentido de ser caracterizadas por sondeos más altos, por balanzas que miden el grado de formalización, estandarización, y centralización



Burns and Stalker: el ambiente importa


Burns and Stalker (1961) visualizaron a las organizaciones como estructuras variables relacionadas con diferencias en la contingencia clave del ambiente externo con el cual éstas interaccionan. Las firmas que funcionan en ambientes estables en que hay poca innovación discontinua son mucho más mecanísticas que las firmas que operan en ambientes más rápidamente cambiantes e inciertos. En estos ambientes más dinámicos, las firmas tenían mucho más estructuras orgánicas, más flexibles, menos burocráticas. Básicamente, el modelo representaba un mundo de organizaciones mecánicas, estables para ambientes rutinarios. Si el ambiente cambiaba a uno que era dinámico, la estructura de la organización tendría que cambiarse para hacerse más orgánico.

Woodward: la tecnología importa


Joan Woodward (1965), se concentró en la tecnología para buscar el significado de los datos que recolectó en sus investigaciones. Argumentó que entre más estuviera rutinizada la tecnología, la firma tenía un tenía un conjunto más estructurado de relaciones de autoridades organizativas.
Tecnología significaba, simplemente, los métodos de producción en uso de las firmas en cuestión. Las tecnologías fueron clasificadas en varios tipos: la pequeña serie y la producción unitaria (donde los productos fueran en gran parte diseños adaptados y hechos a la medida a petición de los diferentes clientes) serie grande y fabricación en serie (donde las formas de producción eran mucho más grandes y los clientes por lo general mucho menos) y la producción de proceso donde las líneas de producción eran mucho más grandes y los clientes por lo general muchos menos) y la producción de proceso (donde el sistema era un flujo continuo durante unas 24hrs. base "siete día por semana", con la exigencia principal que de la permanencia del sistema bajo ciertas especificaciones y estándares).
Woodward averiguó, para su sorpresa, que las firmas con sistemas de producción similares fueron organizadas en una manera similar y que el grado de la complejidad técnica estaba relacionado con el número de niveles en la organización, la envergadura de control de supervisores de primera línea, y la proporción de gerentes y personal administrativo al personal total. Las organizaciones que usan la menor y las más complejas tecnologías en la producción de proceso, respectivamente- mostraron varias semejanzas. Estas organizaciones tenían un nivel bajo de especialización comparado con los gerentes en las firmas de fabricación en serie.
Woodward relacionó las diferencias de la estructura de la organización con la tecnología con los problemas centrales con los cuales cada categoría de la organización tenía que tratar. Para unidad y pequeña producción por lotes, esto era la reunión del desarrollo de producto exigencias de cliente específicas para series solas o pequeñas de un producto especializado.
Para las organizaciones de proceso, la cuestión central era la mercadotecnia; - hacían que se asegurara que la salida del proceso de producción fuera flexible y satisficiera las exigencias de demanda de forma inmediata. Así, el tipo de innovación que era central dependió del tipo de organización. Una estructura burocrática formal, como era común en la producción en serie centrada en la tecnología, parecía hostil a la innovación; en cambio, la cuestión central era la eficacia en la administración de la producción estandarizada.
En la producción en serie y en la producción unitaria, muchas decisiones son tomadas, pero típicamente tienen consecuencias a corto plazo porque están relacionadas con un diseño inmediato o cuestión de producción que no necesariamente tendrá implicaciones para el siguiente trabajo, probablemente diferente. Las decisiones tienden a ser hechas en la línea con poca necesidad de la autorización de altos mandos. En la fabricación en serie, sin embargo, hay que tomar menos decisiones porque el proceso es tanto más rutinario y previsible, pero aquellas decisiones tienen implicaciones mucho más largas porque las carreras de producción son duraderas y repetitivas. Como las decisiones sobre la producción tienen como recurso principal e implicaciones relacionadas, tienden a ser mandados la línea de dirección al nivel del especialista funcional responsable de la arena dentro de la cual recae la toma de decisión
En la producción de proceso, aunque sean tomadas menos decisiones de política, se tienen tanto decisiones de largo plazo como implicaciones interdependientes. En un proceso continuo, cualquier cambio en cualquier parámetro puede afectar a todos los otros, entonces la decisión de fabricación tiene que ser reunida debido a la naturaleza secuencial y recíproca de las cuestiones implicadas. De ahí, una estructura fuertemente burocrática sería inadecuada porque esto colocaría a especialistas funcionales en sitios separados del conocimiento más bien que integrarlos y reunirlos. En la investigación de Woodward, la tecnología es una contingencia crucial porque ésta le permite construir una narrativa detallada sobre la naturaleza de estructuración organizativa y la toma de decisiones.




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