Capítulo gestionando el diseño de la organización trazando el capítulo



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Reforzando a la ciencia


El estudio de la estructura y diseño organizacional cubre la brecha inherente en el enfoque tipológico y supuestamente crea conocimientos útiles prácticos. Sólo reflexione sobre los desarrollos de los que hemos dado una idea general hasta ahora; como habrá notado, todos los estudios considerados previamente eran estudios teóricos como los de Weber (1978) y Merton de al (2002), o estudios de casos, como ésos de Gouldner (1954) y Blau (1955). Como tales, estos estudios se ajustaron lo que Crozier (1976: 194) definió como un "Paradigma dominante" -un modelo que era ampliamente usado- en el que vio varias debilidades:
• Un enfoque sobre procesos organizativos en vez de las características estructurales de las mismas organizaciones.

• Demasiada confianza en los casos y una incapacidad de generalización o desarrollo de teoría.



• Un enfoque sobre-funcionalista, donde se supone que los mecanismos de la organización contribuían al consenso y la armonía como una norma.
Contra estos defectos, Crozier notó el desarrollo de los enfoques más nuevos que usaron análisis estadístico de muestras de los datos para hipótesis de prueba expresada en relación a variables. El enfoque de estudio de casos, afirmaba, fue focalizar más sobre el estudio de las variables que en el estudio de casos. El objetivo era hacer estudios comparables entre si, y de esta manera, construir un conocimiento que proveyera una guía clara para los mánagers sobre cómo diseñar sus organizaciones. Un método particular, conocido como el positivismo guío sus investigaciones.

Positivismo


El positivismo, el modelo de ciencia que apuntala teoría de contingencia, argumenta que aunque las construcciones teóricas como la estructura de la organización podrían ser no observable, las hipótesis relacionadas con las propiedades de estos constructos pueden ser probadas. Los resultados de estas pruebas tienden a confirmar o refutar las teorías en cuestión. Por ejemplo, en Cap. 3, hablamos de la teoría de proceso de trabajo de Braverman. La teoría argumentaba que la explotación era el principal mecanismo que dirige el cambio en la estructura de la organización. El resultado de la explotación sería la degradación del trabajo por medio del rompimiento de las destrezas del trabajador -llamar "Deshabilitar" por Braverman (1974). Por lo tanto, si se pudiera establecer que "deshabilitar" no había sido la tendencia dominante en organizaciones particulares durante el siglo veinte, entonces la hipótesis sería refutada para esas casos.
El positivismo se modela sobre la ciencia natural; busca generalizaciones teóricas de gran alcance a través de las explicaciones que establecen los mecanismos objetivos en relación con sus regularidades causales. Los defensores del positivismo argumentan que las organizaciones, y el comportamiento que podemos observar dentro de ellas, son resultado modelado y regulado de mecanismos causales. Estos mecanismos incluyen los factores como el ambiente del tamaño de la organización y el tamaño de la organización.
Algunos analistas argumentarían que las teorías de contingencia de organizaciones expresan que las teorías de leyes que causales generales expresan las conjeturas sobre los comportamientos y estructura de organizaciones, y esas hipótesis han sido puestas a prueba repetidamente a través de las observaciones de dibujos empíricos. Cuando las hipótesis que son deducidas no son confirmadas, estos elementos hipotéticos de la teoría son rechazados, o una teoría compitiendo, que es más hipotéticamente dura, es aceptada.
Simplemente porque una hipótesis no es refutada no quiere decir que la teoría detrás de ella es válida. La hipótesis puede ser confirmada, pero la teoría que se deriva de ella, se puede probar como falsa debido a que algún otro mecanismo está funcionando, mismo que la teoría no está estipulando. Por ejemplo, podríamos suponer que el relámpago estará relacionado con el trueno, en términos de probabilidad siempre. Sin embargo, sería equivocado pensar que el relámpago causó el trueno; son ambos los efectos de los mecanismos atmosféricos, que una teoría más adecuada estipularía.
El positivismo es un enfoque muy cauteloso, lo que es una de sus fortalezas. No admite que ninguna teoría consiga el estado de una verdad evidente porque es siempre posible que podría ser refutada en el futuro. Donaldson (2003: 119) expresa esta idea muy claramente:
Por lo tanto, una teoría nunca es probada o establecida como la verdad, sino más bien puede un ser humano falible quien conjetura lo que constituye el conocimiento científico válido hasta que es su turno de ser falseada y remplazada por una nueva conjetura que puede mejor resistir la falsificación. Ninguna teoría es completamente verdadera, sino más verdadera que la precedió. De esta manera el progreso en la ciencia consiste refutar no-verdades y remplazarlas con teorías que son menos no-verdaderas.
En términos organizativos, los mecanismos que regulan a las organizaciones son vistos como un efecto interactivo entre la estructura de la organización y las funciones de la organización que realiza. El nombre usual para este enfoque es el funcionalismo estructural. Brevemente, los defensores de este modelo argumentan que las prácticas funcionales más efectivas tienden a ser seleccionadas en el largo plazo porque son más eficientes; y, porque son más eficientes, las organizaciones que presentan estas características tienden a obtener mejores tasas de supervivencia que aquellas que no las presentan. Organizaciones cuyas estructuras están mejores adaptadas a su funcionamiento son aquellas que tienen un buen empate entre su diseño y las contingencias con las que tienen que lidiar. Las organizaciones menos eficientes son aquellas con un emparejamiento equivocado entre el diseño y las contingencias. Por lo tanto, las organizaciones toman un número relativamente menor de formas porque el que sobrevive y se reproduce ampliamente es el más eficientes. Estas formas compromete un particular conjunto de patrones formados alrededor de ciertas variables clave.
¿Qué es una variable?

Si uno piensa en una clase de estudiantes, altura, peso, número de calzado, y el tamaño de cinturón sería todas variables, es decir, uno esperaría un grado de variación en los resultados de estas medidas. Una variable es representada por datos coleccionados en medidas que capturan una variedad de valores usando un estándar métrico. (Por supuesto, si la muestra era bastante representativa, uno esperaría que los datos en cualquiera de estas medidas fueran distribuidos de manera normal) Las variables de la organización son similares; éstas representan propiedades que uno esperaría encontrar en cualquier población de organizaciones, pero qué no esperaría estén distribuidas de la misma manera en cada organización. Algunas organizaciones tendrían más de una propiedad, y otros de otra, por decirlo de otra manera, si usáramos algunas medidas estándares del grado de distribución de estas propiedades a través de una muestra de organizaciones, algunas organizaciones tendrían un resultado más alto, y otras uno inferior. Con el término contingencia, los teóricos organizativos capturan las influencias ambientales más importantes que determinan aquellas variables organizativas que aumentan su estructura.


¿Qué es una contingencia?

Los diccionarios definen contingencia como un acontecimiento que puede ocurrir; esto es una posibilidad que debe estar lista para o una futura emergencia que podría incrementarse según la posibilidad e incertidumbre, en administración y de acuerdo a la teoría de las organizaciones, el término toma un sentido diferente. Las contingencias provienen de rutinas más bien que de emergencias, como hechos de la vida organizativa, y tienen que ser contrastadas y reconocidas. Las diferentes organizaciones afrontan diferentes contingencias. La forma en que se operan estas contingencias es reflejada en su diseño organizativo.






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