Capítulo gestionando el diseño de la organización trazando el capítulo



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Becerra Rodríguez Noé

Teoría de la organización/control de lectura

Capítulo 4. GESTIONANDO EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

TRAZANDO EL CAPÍTULO

En este capítulo analizamos las estructuras que suministran la base para la acción organizacional. Aunque no son siempre visible para los espectadores, son el punto principal de organizaciones.


La teoría de contingencia surge debido al descontento con la multiplicidad de tipologías y un deseo de encontrar una base de singular para comparar organizaciones. La discusión reciente de la gestión de organizaciones se ha concentrado en cómo la bondad de ajuste entre la estructura de la organización y sus contingencias –las inevitables cosas con la que tiene que tratar-pueden cambiar con el tiempo
Resulta muy difícil pensar cómo podríamos diseñar organizaciones sin las jerarquías que requieren control y una división del trabajo que requiere coordinación. Por lo consiguiente, la mayoría de la literatura sobre contingencias considera a las organizaciones como diseños imperfectos que pueden ser mejorados para enfrentarse con las contingencias predecibles más eficazmente; así, en resumen, uno podría decir que si queremos saber que por qué el diseño es como es, debemos conocer las principales contingencias con las que la organización se tiene que enfrentar. Por ejemplo, ¿se enfrenta con un ambiente que es estable y predecible o uno que es cambiante e incierto? ¿Tiene una tecnología rutinaria o de no rutina? ¿es la organización pequeña -es decir una en donde la comunicación puede ser en gran medida cara a cara, y donde la coordinación y el control son bastante directos? O es una organización grande y mucho más impersonal, donde los mánagers no pueden enfrentar cara de cara a la mayoría de la gentes y donde, en consecuencia, la cantidad de planificación para la coordinación y el control es mucho más grande? Este último tipo de organización, sugiere la teoría de la contingencia, es mucho más burocrática, requiriendo rutinas mucho más planeadas, estructuras formalizadas, juntas y comunicación más centralizadas que en las organizaciones más pequeñas.

PONIENDO EL ESCENARIO

La corriente principal en la teoría de la organización y el management plantea un asunto central: cómo diseñar de manera adecuada la estructura específicamente adecuada para las circunstancias que una organización tiene que enfrentar. Mientras que autores más tempranos como Taylor habían establecido la mejor manera de organizarse, los teóricos de la contingencia sugieren que cómo se organiza depende de los factores centrales que enfrenta el management. La estructura se convierte en uno de los aspectos más importantes porque es la estructura la que mantiene unida a la organización completa, la mantiene a flote y separa el interior del exterior.


Antes del desarrollo de la perspectiva de contingencias, la mayoría de los teóricos habían escrito estudios de casos de organizaciones especiales donde se investigaban aspectos como "Quién se beneficia?" La teoría de contingencia se desarrolló conjuntamente con lo que era conocido como el concepto de sistemas abiertos de la organización. En este enfoque, las organizaciones fueron vistas como sistemas que estaban abiertos a las contribuciones de sus ambientes y que envían productos a sus ambientes como consecuencia de sus procesos de transformación internos. La ventaja de este modelo era que cualquiera y cada organización podían ser considerados como un sistema, con las propiedades de sistema de entradas, los caudales de proceso y transferencia, y el producto. Sin embargo, se dieron algunos desacuerdos con respecto a cuales eran las contingencias de mayor importancia para las organizaciones. Para algunos, el factor más crítico era el número de empleados a los que la organización daba trabajo. Algunos pensaban que era la tecnología que la organización usaba, mientras que otros se concentraron en los ambientes en los que las organizaciones operaban.
Uno de los problemas con los enfoques de contingencia eran que, aunque desarrollaron medidas robustas con que captar los datos sobre la estructura de la organización, los supuestos sobre las que estas medidas estaban basado eran menos robustas. Los enfoques asumían la burocracia. Esto no sería un problema si el mundo de organizaciones fuera siempre un mundo de la burocracia. Sin embargo, muchos teóricos han sugerido que, de los 80s hacia adelante, el mundo organizativo había presenciado el desarrollo de las nuevas formas de la organización que son alterativas a la burocracia cada vez más). ¿Si, efectivamente, son alternativas y no sólo variantes sobre la forma, dónde deja esto a la teoría que se desarrolló sobre modelos burocráticos?
La teoría de contingencia supone que los cambios en las contingencias dan la variación alrededor de una forma organizacional esencial, pero qué si no hay esencia de la forma organizacional? Qué si la forma de la organización es por sí misma un dispositivo históricamente contingente, algo que no pueda sobrevivir más de sus quince minutos metafóricos de la fama? Las organizaciones modernas son una estratagema histórica relativamente reciente; no debemos asumir eso, de la misma manera que otras innovaciones de siglo diecinueve como la energía de combustión interna, sigue adelante para siempre. Y si los correlatos empíricos de la ciencia de organizaciones modernas son temporalmente casuales, necesitamos un modelo diferente de ciencia que uno que asume la verdad eterna y la estabilidad a sus objetos del análisis.
La ciencia está llena de casos de variación aleatoria; el impacto de los meteoritos o los cambios climáticos inducidos de manera volcánica (a través del efecto general de ceniza volcánica) sobre el ecosistema sería buenos ejemplos. La variación aleatoria y arbitraria en las condiciones contextuales no necesita provenir necesariamente de una fuente exógena de cambio, como un meteorito o la actividad geológica. Aunque éstos son evidentemente importantes, hay otras fuentes más, de origen más rutinario, a considerar. Por ejemplo, en la esfera de las organizaciones, todos intentos en sentido de hacer corporativo ordenado dependen del poder de la organización de conseguir este juicio. Potencialmente, el poder de cualquier organización de hacer esto podría estar sujeto a la erosión, definido como una capacidad en disminución sobre la parte de la organización de mantener actualizado el juego de las condiciones que, contextual, estructuran sus episodios de acción. La erosión podría obtener el éxito in implementar su imaginación sobre la parte de algún otro poder (como las ideas de la prosperidad y el bien que la vida dirigió a través de dramas de la TV de Hollywood alrededor del mundo), tan bien como los actos aleatorios y arbitrarios que sirven para desestabilizar el contexto existente del fracaso de la imaginación de la organización existente (como en el Ex Unión Soviética), (como el impacto de 9/1 1 sobre muchos de las políticas y la procedimientos de los EE.UU.. Gobierno).
La constitución histórica de reglas burocráticas provee un ejemplo organizacional concreto. Estas reglas pueden no tener más sentido para algunos actores poderosos que tradicionalmente los enmarcaban. Para el ejemplo, su seguridad podría ser costada por la imaginación de otras posibilidades de actores en algún otro lado –competidores o consultores muy influyentes. Si los actores deciden tener el sentido organizativo usando algunas otras reglas, como reglas para nuevos formularios de la organización", las nuevas organizaciones no serán una variante sobre el similar tema burocrático. Cuando el juicio cambia, temas podrían cambiar también.
ENFOQUES CENTRALES Y PRINCIPALES TEORIAS
Un problema con el enfoque de tipología que se desarrolló tras la traducción del trabajo de Weber al inglés, era una falta de acumulación y coherencia; cómo podía uno acumular investigaciones en la cual cada estudio tenía un principio diferente de formación tipológica? Si un estudio se concentrara en el control y la participación, otro sobre quien se beneficiar, y uno tercio sobre el significado de reglas en contextos diferentes, cómo podía uno sintetizar los conocimientos indudablemente útiles que cada uno produjo?




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