Capacitación y Desarrollo en las Organizaciones- código 693



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Capacitación y Desarrollo en las Organizaciones- código 693-

Lic. Graciela Gelaf-

EL CASO DE MULTICOM

GARETH MORGAN


MULTICOM es una pequeña firma que emplea ciento cincuenta personas en el campo de las relaciones públicas. Empezó en 1974 por Jim Walsh, un experto de marketing, y Wendy Bridges, una experta en relaciones públicas. Habían trabajado juntos durante varios años en una empresa mediana de comunicaciones, y decidieron establecerse por su cuenta para realizar sus propias ideas de cómo una buena empresa de Relaciones Públicas podía y debería ser. Pensaron que una experiencia combinada por sus amplios contactos proporcionarían una excelente base para llevar esto a cabo.
Antes de formalizar sus renuncias en la antigua empresa, persuadieron a dos colegas, Marie Beaumont y Frank Rossi, a unirse a ellos como socios minoritarios. Mientras Walsh y Bridges aportaron cada uno el cuarenta por ciento en la nueva aventura, Beaumont y Rossi el diez por ciento. Rossi era un editor y escritor con una excelente reputación y Beaumont era una personalidad reconocida en el mundo del video y del cine.
Al principio, el negocio fue difícil, y ellos estaban satisfechos con la cartera de clientes que se habían llevado de la antigua empresa. La competencia fue intensa, pues su antigua compañía parecía, sutilmente, estar haciendo cualquier cosa que pudiera bloquear su progreso.
Sin embargo, trabajaron duramente, y su reputación creció firmemente, de acuerdo con la envergadura de su personal y sus ingresos. Para finales del segundo año, los cuatro socios estaban ganando casi el doble de sus salarios anteriores y también consiguieron un significativo capital de inversión. Sintieron que estaban en el buen camino para lograr la clase de equipo sobre el que habían puesto sus miras.
Estos primeros años fueron excitantes.
Cuando establecieron MULTICOM, los cuatro socios adoptaron una centralización de los clientes como forma de organización. Cada uno de ellos tenía la responsabilidad sobre ciertos clientes y eran directores de un proyecto por cada cliente. Cada uno desarrollaba una razonable competencia en todos los aspectos del trabajo de una agencia, de tal forma que ellos podían sustituirse entre sí cuando era necesario, y el personal de nuevo ingreso fue estimulado a desarrollar la misma pericia y capacidad polivalente, independientemente de sus especializaciones. Aunque esto era con frecuencia una perdida de tiempo costoso, creaba una gran flexibilidad. La búsqueda de nuevos negocios y los continuos contactos con los clientes, requería que el personal estuviera fuera de la oficina la mayor parte del tiempo. Las ausencias adquirieron proporciones significativas, de forma que la existencia de un gran número de “polivalentes” era una verdadera ventaja. Además, esto hacía el trabajo frecuentemente más interesante y divertido, aumentando el espíritu general del equipo de la oficina.
Los del equipo directivo de MULTICOM trabajaron duramente, frecuentemente comenzaban por la mañana temprano y trabajaban hasta entrada la noche. También jugaban con profusión, celebraban fiestas regularmente para festejar la conclusión o adquisición de nuevos clientes. Esto ayudaba a mantener la moral alta y a proyectar la imagen de MULTICOM como un excelente y excitante lugar de trabajo. Los clientes de la firma asistían con frecuencia a estas fiestas, y quedaban impresionados de la vitalidad y calidad de las relaciones interpersonales.
Durante, el tercer año de la compañía, sin embargo, las cosas empezaron a cambiar. Las largas horas y el ritmo de vida en MULTICOM fueron absorbiendo a Walsh y Bridges. Cada uno tenía fuertes compromisos familiares y querían más tiempo libre. Ellos cada vez hablaban más sobre la necesidad de “tener más organización” de forma que pudieran ejercer un control más estrecho sobre los empleados y actividades de la oficina, la cual, bajo su punto de vista, a veces estaba al borde del caos. Por otra parte, Beaumont y Rossi, que eran solteros y alrededor de los treinta años, casi diez menos que sus socios mayoritarios, por otra parte, les entusiasmaba este estilo de vida y estaban dispuestos a mantener el presente carácter de la firma. Habrían estado dispuestos a soportar una mayor parte del trabajo y responsabilidad a cambio de mayor participación en la firma, pero Walsh y Bridges eran contrarios a cederles mas contribución. A medida que el tiempo pasaba, se hizo claro que había importantes diferencias filosóficas acerca de cómo la oficina debía de llevarse. Mientras Bridges y Walsh consideraban el estilo ad hoc de organización que habían desarrollado los dos primeros años como temporal - “necesario hasta que hallamos organizado nuestras ideas de cómo queremos construir esta organización “ - , Beaumont y Rossi lo vieron como una forma deseable de organización a largo plazo.
Mientras que Walsh y Bridges se quejaron acerca de la frecuente ausencia del personal en la oficina y de la falta de sistemas claros de responsabilidad y protocolo, Beaumont y Rossi eran entusiastas de lo que frecuentemente describían como “caos creativo”. Para ellos, la forma estaba dando excelentes resultados, los clientes estaban satisfechos y llamaban a la puerta, y esto era todo lo que importaba.
En el cuarto año las tensiones estaban a punto de provocar una ruptura. Los cuatro directivos frecuentemente se enfrascaban en discusiones acerca de la organización de la oficina, y las diferencias eran más profundas que nunca. Walsh y Bridges arguian por “más sistema” y Beaumont y Rossi insistían en el statu quo. Las diferencias estaban tensando las relaciones personales y ocasionalmente un impacto desfavorable en la vida general de la oficina. Muchos empleados sentían que MULTICOM estaba en peligro de perder su carácter especial y que no era el mismo “divertido lugar” en el que trabajar.
Los cuatro directores percibían este cambio, y hablaban de ello frecuentemente. Como siempre, no había un consenso de que era lo que debía hacerse, y como resultado de una general frustración, comenzaron a romper una regla de oro, no escrita, en los comienzos de MULTICOM: que los cuatro debían estar de acuerdo siempre en todas las decisiones, Walsh y Bridges comenzaron a reunirse por separado, y resueltos que el único camino hacia adelante era, según ellos, ejercer su autoridad e insistir en que comenzarse una reorganización en la oficina, acordando en proponerlo en la reunión del día siguiente.
Walsh y Bridges quedaron sorprendidos. La idea produjo poca resistencia por parte de sus colegas. Fue casi como si se estuviera esperando. Beaumont y Rossi reiteraron su opinión de que no era necesario un cambio radical en la organización de la oficina, salvo pequeños detalles de algunos procedimientos financieros. No estaban contentos con la propuesta, pero estaba claro que no iban a discutir por ello. A la semana siguiente, Walsh y Bridges convocaron a una reunión de todos los trabajadores para exponerles sus planes. En términos operacionales, que incluían una clara de las responsabilidades del trabajo, un procedimiento más formalizado, controlando los cambios de proyecto entre los empleados, y un control más cercano de las condiciones bajo las cuales el personal tuviera que estar fuera de la oficina durante las horas de trabajo. También se sustituyeron otros procedimientos de la oficina.
La reunión fue única en la historia de MULTICOM en tono y naturaleza. Durante varias semanas se habló acerca de las desavenencias entre los cuatro directores, y también acerca de cómo los vientos de cambio soplaban a través de la firma. Mientras algunos miembros del personal daban la bienvenida a un mayor grado de estructura, otros se resistían del nuevo desarrollo.
Los empleados continuaron trabajando duramente con el mismo profesionalismo que ellos sabían que MULTICOM demandaba. Pero todos sabían que las cosas no eran exactamente lo mismo. MULTICOM ya no era trabajar, o jugar, en el sentido de MULTICOM.
Walsh y Bridges, sin embargo estaban satisfechos. Se sentían más seguros con la forma en la que se encontraban las cosas, y podían mirar hacia adelante cuando fueran capaces de quitarse la presión sobre ellos, y dejar que la firma funcionase por si misma dentro del marco que ellos habían comenzado a desarrollar.
Beaumont y Rossi continuaron trabajando tan activamente como siempre, y sus equipos de proyectos estaban menos afectados por el nuevo desarrollo. En un año, sin embargo, abandonaron MULTICOM y establecieron una nueva compañía propia, llevándose con ellos un buen número de personal clave y de clientes.
Gracias a un gran número de clientes fieles, MULTICOM continuó produciendo sonoros resultados financieros, pero gradualmente perdió su reputación como empresa líder. Se podía confiar en una buena y sólida producción de trabajo, pero era, a los ojos de un gran número de clientes “SIN INSPIRACIONES”.
La nueva firma de Beaumont y Rossi, MEDIA 2000, recogió muchos de estos clientes, y adoptando el pionero estilo de organización de MULTICOM, volvieron a crear un negocio “divertido” empleando a ochenta personas. La empresa rápidamente se estableció como una agencia con talentos e innovación. Beaumont y Rossi estaban satisfechos con su ruptura con MULTICOM, y el éxito financiero les hizo recordar sus días con MULTICOM como “una gran experiencia de aprendizaje”. En sentido retrospectivo, vieron sus diferencias con Walsh y Bridges como parte de una “ruptura afortunada” que les estimuló a encontrar una situación laboral más lucrativa e incluso más satisfactoria.


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