Cambio organizacional



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CAMBIO ORGANIZACIONAL

RESUMEN
El presente artículo habla de la importancia de lograr que el cambio ocurra a través de las personas, haciéndolas participe y agentes de cambio. Parte del supuesto que es fundamental tener un adecuado plan estratégico, saber exactamente donde se quiere llegar, cuestionar los valores culturales antiguos para hacer con que todos visualicen y perciban la necesidad de cambiar y reforzar los logros obtenidos. El proceso de Cambio mismo debe contemplar amplia comunicación, entrenamiento, políticas de recursos humanos acordes al cambio, rescate de la confianza individual y un liderazgo fuerte. La Cultura Organizacional, la percepción y los intereses perjudicados son grandes barreras para el cambio y deben ser analizados detenidamente para que identificar los puntos clave de resistencia. Esto con el objetivo de transformar la resistencia en una fuerza propulsora al cambio.
INTRODUCCIÓN
Cuanto más nos acercamos al tercer Milenio, mas evidente es el ritmo de los cambios, exigiendo una nueva postura de las organizaciones. No se puede observar y dejar que las cosas sucedan sin hacer algo, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización. Existen algunos cambios fuertes que vienen como un huracán y no piden permiso para entrar. Cuando la economía del país pasa por recesiones ya sea por consecuencia de la economía mundial o proveniente de conflictos locales, las organizaciones necesitan adoptar cambios para poder readecuar su estrategia y minimizar las consecuencias negativas, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido tratando de sacar el mejor provecho posible de la situación.
No siempre el cambio adoptado es visto de manera optimista por los colaboradores y son muchos los gerentes que se cuestionan sobre el modo de hacer con que la gente apoye el cambio que es necesario pero no es deseado.
Una de las principales contribuciones de la Psicología Organizacional en los días actuales, es proporcionar elementos que nos ayudan a comprender la resistencia al cambio y transformar esta resistencia en fuerza propulsora al cambio y el objetivo de este artículo es mostrar algunas de las estrategias para lograrlo.
DESARROLLO
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio por que no saben lo que va a pasar, por no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse de lo desconocido es aferrándose a lo conocido y consecuentemente negando lo nuevo.
Los agentes de cambio deben saber exactamente hacia donde quieren llegar y esto debe ser reflejado en el plan estratégico de la organización. Cuando hay crisis las medidas urgentes se hacen necesarias pero no deben estar desconectadas de la visión organizacional. Debe ser una medida de adaptación y respuesta a las exigencias o limitantes del medio pero esto no justifica que los valores de la organización sean completamente cuestionados y dejados a un lado. Si hacemos esto, la resistencia es mucho mayor y la organización como un todo se debilidad en sus principios.
Un proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso como si fueran algo ajeno al mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas, y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias y sus comportamientos.
Deal y Kennedy (apud FREITAS, 1991:81) relevan la importancia de seguir algunos pasos para que las personas se acostumbren con la idea de cambios y actúen como agentes consolidantes del proceso. La primera etapa es respetar el tiempo de las personas para que se acostumbren con la idea. NO se debe olvidar que el entrenamiento es una fase importantísima en el proceso, para construir habilidades necesarias a la nueva configuración. Además, se debe invertir en la confianza de las personas y darles coraje para enfrentar el cambio, visto que este es un proceso que provoca la sensación de perdida. Esta sensación es real pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan substituirlos.
El cambio cultural provoca estas reacciones, a medida que los símbolos creados para dar sentido a la vida fueron quebrados, negados o substituidos” (Deal apud FREITAS, 1991:81)
Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una transformación de la visión del mundo de grupo. Es “una nueva dirección, una nueva manera de hacer las cosas fundamentadas en nuevos valores, símbolos y rituales” (FREITAS, 1991:81)
El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas horas, pues lidia directamente con las personas. Las políticas de Recursos Humanos aliadas a un planeamiento estratégico auxilian mucho en la construcción de la nueva identidad de la organización, tomando como base la identidad ya existente.
Tomei (1993) analizó un proceso de privatización de una empresa brasilera y concluyó que un liderazgo fuerte, un sistema de Recursos Humanos eficiente y un trabajo de preparación de las personas son pasos fundamentales para el éxito del emprendimiento.
También es fundamental considerar que un considera un cambio organizacional implica directamente en un cambio cultural. Al no ser considerado de esta manera, el esfuerzo invertido en el proceso de cambio no trae el resultado esperado, ya que pasado un tiempo, la “vieja” cultura irrumpe nuevamente y la organización sigue funcionando de la misma manera que siempre funcionó. Para esto es importante considerar algunas etapas previas y posteriores al mismo proceso de cambio
Etapas del cambio: Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin desarrolló un proceso en la tentativa de tornar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue aprimorado por Schein y otros autores:
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización, que pueden verla fácilmente y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el transcurso de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que perciban su eficacia en el desempeño. El agente de cambio debe adoptar varias estrategias para lograr su objetivo: comunicación, capacitación, crear confianza, rediseñar las políticas de recursos humanos, etc...
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
Cambio planificado y sus resistencias: Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que está inmersa.
En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Stoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.
Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que esté siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio mas eficaz de encorajar los cambios es el de disminuir las fuerzas restrictivas antes de aumentar las fuerzas impulsoras (...) los programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y crear o aumentar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.
Para Stoner, un cambio tiene mayor probabilidad de exito cuando consigue identificar, las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupaciones subyacentes. Se agrupa en tres clases: Cultura Organizacional, Intereses personales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la organización
La cultura es la más poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de la identidad de una organización. De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que objetivos de vida sean alcanzado y también porque las personas se identifican con los valores de la organización. Esta identificación hace con que las victorias y perdidas de la empresa sean sentidas como victorias y perdidas personales. A consecuencia de esto, un cambio puede provocar sentimientos de amenaza y inseguridad.
Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los cambios por sentir que el status quo esta amenazado. Además de esto, pueden existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto provoca una barrera enorme a la implementación de cambios, principalmente se personas con temores semejantes se juntan.
Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en sentido de organizar y dirigir las acciones de sus miembros. En tanto, al mismo tiempo en que ofrece estabilidad a la organización puede formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el porque de implantar un nuevo objetivo, sea por comodidad, sea por no tener las mismas informaciones que los gerentes, que estarían dando sentido a este nuevo paradigma.
Katz y Kahn (apud Hall, 1982) señalan seis componentes de resistencia:


  • Los diversos mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la organización: selección, entrenamiento, sistema de recompensas, etc.

  • Determinismo local, a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el sistema

  • Inercia grupal e individual, siendo muy difícil superar o cambiar hábitos arraigados

  • Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de ser necesarios

  • El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales detentores de poder, y,

  • De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos puede modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.

Hall (1982) suma a estos factores a las leyes, normas, reglamentos, costumbres informales así como la insuficiencia de presupuesto para levar el cambio adelante.


Ni siempre la resistencia es adoptada de manera explícita y clara, siendo disfrazada de maneras bastante variadas y hasta creativas: es difícil argumentar claramente a favor de un interés personal cuando es comparado a un interés mayor de la empresa. El comportamiento mas común es el de racionalizar los argumentos, buscando justificativas que convenzan a los demás.
Generalmente, cuando se discute sobre resistencia, se supone que es algo indeseado que debe ser evitado y eliminado. Entre tanto, Hampton (1990:318-9) alerta para el hecho de que ni siempre una resistencia es algo indeseado. Para el, “ la mejor cosa que puede suceder algunos cambios mal concebidos seria una resistencia bien exitosa (...) Solamente en un examen más profundo en las raíces de la resistencia revelar que el cambio parece tener mas mérito que la resistencia, debería dar origen al tema de cómo vencer a la resistencia”
A continuación presentaremos un cuadro con diferentes métodos para lidiar con la resistencia. El cuadro fue publicado originalmente en Harvard Bussiness Review y es encontrado en dos autores que hablan sobre el cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)


METODO

ENVUELVE

COMUNMENTE USADO CUANDO...

VENTAJAS

DESVENTAJAS

  1. Educación

- Comunicación

Explicar la necesidad y la lógica de cambios a los individuos, grupos y hasta las organizaciones


Hay falta de información o ha información y análisis herrados

Una vez persuadidas, las personas frecuentemente ayudaran a implementar el cambio.

Puede demorar mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas

  1. Participación

-Envolvimiento

Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio

Los que inician el cambio no tienen las informaciones que necesitan para planearla- y otros tienen considerable poder de resistir.

Las personas que participan van a comprometerse con la implementación del cambio y cualquier información relevante que tengan será integrada al plan de cambio

Puede tardar mucho tiempo si los participantes planean un cambio inadecuado

  1. Facilitación

-Apoyo

Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para las personas afectadas por el cambio

Las personas están resistiendo debido a problemas de ajuste.

Ningún otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste

Puede demorar mucho tiempo, ser cara y aun fracasar

  1. Negociación

-acuerdo

Negociar con los potencialmente refractarios, hasta pedir cartas de concordancia

Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente con el cambio

Algunas veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias

Puede costar muy caro, caso alerte a otros a negociar para concordar

  1. Manipulación

-cooperación

Dar a personas claves un papel deseable en el planeamiento o en la implementación del proceso de cambio

Otras tácticas no van a funcionar o son muy costosas.

Puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de resistencia

Puede llevar a problemas futuros si las personas se sintieren manipuladas.

  1. Coerción

-explícita e implícita

Amenazar con la perdida del trabajo transferencia, con no- compromiso, etc.

La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable

Es rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia

Puede ser riesgoso si se deja a las personas con rabia del iniciador


CONCLUSIONES

El cambio cultural puede suceder pero es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso lento pero muchas veces necesario para la mejora y hasta la supervivencia de la organización.


Es fácil proponer cambios que sean congruentes con las premisas básicas y difícil efectuarlos cuando son incongruentes. Esto no significa que no se pueda proponer algún cambio cuando no esta en la misma dirección de la cultura. En este caso la propuesta debe llevar en consideración también el cambio cultural y llevar a consideración que será más y exigirá un mayor esfuerzo.
REFERENCIAS

FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional - Formação, Tipologia e Impacto. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991a.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional - Grandes Temas em Debate. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jul/set. 1991b.

HAMPTON, David R. Administração: Comportamento Organizacional. São Paulo McGrill, 1990. Cap. 7.

SCHEIN, Edgar. Uma nova concepção de cultura organizacional.1984 (mimeo)

SCHEIN, Edgar. Organizacional Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1987. 5.ed.

STONER, Janes A.F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995. Cap. 14.

TOMEI, Patrícia A., BRAUNSTEIN, Marcelo L. Cultura Organizacional e Privatização: a Dimensão Humana. São Paulo: Makron Books, 1993.




Adriana De Souza – P.A. & Partners pág. de



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